Bedrohung - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist eigentlich Bedrohung?

Ganz allgemein gesprochen ist "Bedrohung am Arbeitsplatz" eine feindselige Atmosphäre. [1]
Dabei kann die Bedrohung unterteilt werden in Bedrohung durch Äußerungen, Bedrohung durch körperliche Gewalt, Bedrohung durch Verhalten und Bedrohung durch sexuelle Gewalt. [2]

Es ist möglich vier Formen der Bedrohung bzw. Gewalt am Arbeitsplatz zu unterscheiden.

• Typ 1: Die bedrohende Person hat keine Beziehung zur Organisation. Sie benutzt die Organisation nur, weil sie eine kriminelle Handlung begehen möchte (zum Beispiel greift sie ein/e Taxifahrende/n an, um diese/n auszurauben).
• Typ 2: Die bedrohende Person ist eine Kundin oder ein Kunde der betroffenen Person. Sie bedroht die betroffene Person oder greift sie körperlich an (zum Beispiel ein/e Patient/in, die eine Pflegefachkraft angreift).
• Typ 3: Die bedrohende Person ist oder war Kollegin bzw. Kollege der betroffenen Person.
• Typ 4: Beinhaltet alle Situationen, in denen es persönliche Beziehungen zwischen der bedrohenden Person und der betroffenen Person gibt - ohne dass es eine Beziehung zwischen der Organisation und der bedrohenden Person gibt (zum Beispiel familiäre Gewalt am Arbeitsplatz).
[3]

Zu den häufig vorkommenden Arten der Bedrohung zählt ignoriert und ausgeschlossen zu werden. [4] [5]
Bedrohung am Arbeitsplatz ist nicht gleichzusetzen mit Mobbing, auch wenn die Handlungen die gleichen sein können. Von Mobbing spricht man erst, wenn die Verhaltensweisen [6] [7]:

• regelmäßig auftreten
• sich über einen längeren Zeitraum wiederholen
• absichtlich und geplant auftreten
• sich immer gezielt gegen dieselbe Person richten
• immer wieder von der selben Person (oder Personengruppe) ausgehen
• dazu führen, dass sich die Zielperson wehrlos fühlt und als Opfer wahrnimmt

Wie das Verhalten von Führungskräften Bedrohung begünstigen kann

Bedrohung kann auch durch das Verhalten der Führungspersonen begünstigt und sogar verursacht werden. Die sogenannte destruktive Führung zeichnet sich durch wiederholte und systematische Verhaltensweisen aus, die den Mitarbeitenden und der Organisation langfristig Schaden zufügen. Zu den Merkmalen der destruktiven Führung gehören:

• Manipulation des Wohlbefindens, der Motivation und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden
• Mobbing, Beleidigung und Misshandlung von Mitarbeitenden
• Mitarbeitende werden unter Druck gesetzt
• Ignoranz gegenüber Mitarbeitenden
• tyrannisches Verhalten oder Laissez-Faire-Stil

Bei diesem Führungsstil werden die Bedürfnisse der Mitarbeitenden systematisch verletzt oder ignoriert. Die Führungsperson sorgt mit ihrem Verhalten dafür, dass Aufgaben auch dann erledigt werden, wenn die Mitarbeitenden darunter leiden. Hierbei geht es allerdings nicht um gelegentliches Fehlverhalten der Führungskraft. Destruktive Führung liegt nicht vor, wenn die Führungsperson einmalig eine Fehlentscheidung trifft oder "mal einen schlechten Tag hat". Destruktive Führung liegt erst dann vor, wenn die Verhaltensweisen über einen längeren Zeitraum und systematisch auftreten. [8] [9] [10]

Bedrohung kann negative Folgen für die betroffenen Personen haben. Gleichzeitig gibt es viele mögliche Strategien, die – je nach Ursache – helfen können, Bedrohung und die Einflüsse von Bedrohungen zu reduzieren und zu bewältigen. Bevor diese Strategien vorgestellt werden, wird zunächst aufgezeigt, warum dieses Thema für die eigene Gesundheit so wichtig ist.

Warum ist es wichtig auf Bedrohung zu achten?

Ausgrenzungen im Arbeitsalltag mögen recht harmlos wirken. Die Atmosphäre kann wenig bedrohlich erscheinen. Für die Betroffenen sieht dies aber anders aus: Sie erleben häufig Gefühle der Entfremdung und des Kontrollverlustes. Viele fühlen sich wertlos und bedeutungslos. Oft wird es sogar als noch schlimmer erlebt, ignoriert zu werden, als direkte Konfrontation oder Aggressionen zu erfahren. [11] [12] [13]
Viele Betroffene möchten wieder dazugehören und Anerkennung erfahren. Daher erfüllen sie häufig auch Wünsche von Anderen, die sie sonst vielleicht nicht erfüllen würden.
Zum Beispiel kann es sein, dass sie sich selbst überfordern, oder unsinnige oder verbotene Dinge tun, wenn sie darum gebeten werden. [14]
Es kann auch zu verbaler oder körperlicher Aggression gegen die Ausgrenzenden kommen.
Dadurch möchten von Ausgrenzung Betroffene wieder das Gefühl bekommen, Kontrolle über ihre sozialen Beziehungen zu haben und bestimmen zu können, wann sie eine Reaktion bekommen. [15]
Andere betroffene Personen versuchen wiederum die Situation zu vermeiden, ziehen sich zurück oder bringen sich nicht ein. [16]

Generell erleben von Bedrohung betroffene Personen verstärkte psychische Belastung. Dies zeigt sich zum Beispiel darin, dass sie sich verstärkt Sorgen machen und ein Klima der Unsicherheit erleben.
Dies kann sogar dazu führen, dass sie die Arbeit und das Umfeld als gefährlich empfinden. Die Folgen können – insbesondere bei wiederholten bedrohlichen Erlebnissen – Angst vor der Arbeit, sowie Verletzungen und Unfälle sein. Verletzungen und Unfälle können dabei von körperlicher Bedrohung ausgehen, aber auch von verbaler und sozialer Bedrohung. [7]
Zum Beispiel kann es durch das Gefühl von sozialen Kontakten und wichtigen Informationen ausgeschlossen zu werden zu Sorgen, Schlafstörungen, Erschöpfung und mangelnder Konzentration kommen - die in wichtigen Situationen - wie im Straßenverkehr - ablenken können.

Laut Bericht zum Arbeitsunfallgeschehen 2016 von der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) gab es im Jahr 2016 insgesamt 14.286 Unfälle durch menschliche Gewalt, Angriff, Bedrohung und Überraschung.
Dabei kam es in 23,1% der Fälle zu Gewalt, Angriff und Bedrohung durch betriebsinterne Personen und in 49,9% aller Fälle durch betriebsfremde Personen.
Die höchsten Anteile von Unfällen durch Gewalt an der Gesamtunfallzahl hatten Wach- und Sicherheitsdienste, Pflege- und Altenheime sowie psychiatrische Krankenhäuser im öffentlichen Dienst. [17]

Im Fall von Mobbing erleben die Zielpersonen dauerhaft psychische Belastung und haben öfter psychische und körperliche Probleme. Betroffene erkranken zum Beispiel öfter an Angststörungen, Depressionen oder Schlafstörungen.
Außerdem steht das Erleben von Mobbing im Zusammenhang mit Albträumen, sich aufdrängenden Gedanken und Erinnerungen an das Geschehene, Angst und Vermeidungsverhalten.
Zum Beispiel versuchen Betroffene Situationen, Orte und Personen zu vermeiden, die sie mit dem Mobbing verbinden. [6]

Die Folgen von körperlicher Gewalt sind ebenso vielfältig. Im deutschen Gesundheits- und Sozialsystem berichteten Betroffene zum Beispiel von Gefühlen der Wut, Enttäuschung, Stress und Hilflosigkeit. [18]

Bedrohung am Arbeitsplatz wirkt sich nicht nur auf die Betroffenen aus. Negative Verhaltensweisen wie geringere Anstrengungen im Vergleich zu anderen, Ausdruck negativer Emotionen, Verbreitung schlechter Stimmung und Verletzung von wichtigen Regeln des zwischenmenschlichen Miteinanders können auch das Team beeinflussen.[19]
Teammitglieder zeigen als Reaktion auf das wahrgenommene negative Verhalten ein Abwehrverhalten. Dazu gehören kurzfristig emotionale Ausbrüche (z.B. Wut oder Angst), Veränderungen der Stimmung (z.B. unangenehmes Arbeitsklima) und Rückzugsverhalten (einzelne Personen werden mehr zum Einzelgänger).
Langfristig kann es zu mangelnder Kreativität, Problemen in der Zusammenarbeit und Leistungseinbrüchen im gesamten Team kommen [19]

Was können Sie gegen Bedrohung tun?

Im Folgenden machen wir Ihnen einige Vorschläge, die helfen können, die Situation oder das Problem zu lösen. Sie sollen dazu beitragen, Konflikte und Bedrohungssituationen konstruktiv zu lösen.
Manche Vorschläge mögen Ihnen passend erscheinen, andere wiederum nicht.
Wenn Sie etwas finden, was aus Ihrer Sicht die Situation verbessern kann, probieren Sie es gerne aus.
Wählen Sie die Maßnahmen in Abhängigkeit von der Situation, der Art und der Schwere der Bedrohung.
Generell gilt: Wenn Sie mit der Situation oder dem Problem überfordert sind, suchen Sie sich professionellen Rat! Jede Person und jedes Problem ist einzigartig, deswegen gibt es keine Musterlösungen.

Im Allgemeinen kann Bedrohung weitreichende Folgen für die betroffenen Personen, deren Team und die gesamte Organisation haben. [19]
Bedrohliche Konflikte können zum Beispiel so stark eskalieren, dass alle Beteiligten sich am Ende sogar selbst schaden. Dabei ist es gerade zu Beginn eines Konflikts oft möglich, eine Lösung zu finden, bei der die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden, also eine Win-Win-Lösung. Wichtig ist hierfür, dass der Konflikt rechtzeitig erkannt wird, bevor er sich zuspitzt. [20]
Dazu wird manchmal auch die Unterstützung der Führungskraft notwendig.
Daher sollten sie zu Beginn überlegen, ob der Konflikt noch in einem Gespräch lösbar ist, oder ob Sie in der Situation nur noch wenig Einfluss nehmen können (zum Beispiel wenn es sich um eine gewalttätige Person mit einer psychischen Störung handelt).
Im Folgenden erfahren Sie mehr über Risikofaktoren für Bedrohung, präventive Maßnahmen sowie Maßnahmen im Arbeitsalltag und Einflussmöglichkeiten auf die Teamstimmung. Sie lernen zudem mehr über Konflikte und eine zielorientierte Gesprächsführung zur Lösung von Konflikten sowie über Hilfe im Akutfall.

© Präventa

Risikofaktoren überprüfen

Es gibt einige Berufsgruppen, in denen es ein besonderes Risiko für Bedrohung gibt. Dazu gehören unter anderem Arbeitende, die....:

• Kontakt mit der Öffentlichkeit haben
• mit Wertgegenständen (zum Beispiel Geld oder Schmuck) umgehen oder diese verwahren
• Kontroll- oder Inspektionsaufgaben durchführen
• Kontakt mit psychisch instabilen Personen haben
• ihre Aufgaben alleine oder in einem isolierten Arbeitsplatz ausführen
• regelmäßig im Verkehr unterwegs sind
• in deren Arbeitsumfeld Alkohol konsumiert wird
• nachts oder im Schichtbetrieb arbeiten
Daher haben insbesondere Beschäftigte im öffentlichen Dienst (vor allem im Gesundheits- und Bildungswesen) eine erhöhte Gefahr Bedrohung zu erfahren.
Mithilfe der Risikofaktoren können Sie mögliche Bedrohungssituationen schon im Voraus erkennen. Beachten Sie, dass alle Formen der Bedrohung auch in anderen Beschäftigungsbereichen vorkommen können.
[2]

Prävention von Gewalttaten: Schon im Voraus gefährliche Situationen und Handlungen verhindern

Es gibt einige technische, organisatorische und personenbezogene Maßnahmen, die dabei helfen können, Gewalttaten zu erschweren, sie unattraktiver zu machen oder ganz zu verhindern. [21]
Technische Maßnahmen umfassen zum Beispiel:

• bauliche Trennung von Personal und Kundschaft
• Zutrittsregelungen
• Alarmeinrichtungen
• Kameraüberwachung des Arbeitsbereichs
• Geringhaltung und Zugriffssicherung für Bargeldbestände
• Übersichtlichkeit und gute Beleuchtung
[21]

Zu den organisatorischen Maßnahmen gehören zum Beispiel:

• Teamarbeit statt Einzelarbeit bei erhöhter Gefährdung
• ständigen Kontakt sicherstellen, wenn Einzelarbeit nicht vermeidbar ist
• Durch Kundenfreundlichkeit aufgestaute Aggression bei der Kundschaft vermeiden (zum Beispiel durch Information über Abläufe, Gestaltung von Öffnungszeiten, Ausstattung von Warteräumen, etc.)
[21]

Personenbezogene Maßnahmen werden eingesetzt, um Mitarbeitende über problematische Situationen aufzuklären und ihre Kompetenzen im Umgang mit diesen zu stärken. Somit können sie diese Situationen gezielt vermeiden oder aber besser damit umgehen. Beispiele für personenbezogene Maßnahmen sind:

• Schulungen: Über das Gefährdungspotenzial am eigenen Arbeitsplatz, über psychische Auswirkungen erlebter Gewalt und über die richtigen Verhaltensweisen im Notfall
• Trainings: Zum frühzeitigen Erkennung von Situationen mit hohem Konfliktpotential, zum Konfliktmanagement bzw. zur Deeskalation von Konflikten
• Ausbildung von betrieblichen Ersthelfern für die psychologische Erste Hilfe
[21]

Maßnahmen im Arbeitsalltag

Erkennen Sie Anzeichen für Ausgrenzung. Werden etwa einzelne Mitarbeitende nicht gegrüßt, nicht zu gemeinsamen Veranstaltungen oder Meetings eingeladen, oder werden ihre Beiträge in Diskussionen ignoriert?
Nehmen Sie Anzeichen oder Berichte über solche Ausgrenzungen ernst! Für Außenstehende wirkt es oft harmlos, wenn jemand ignoriert wird. Für die Betroffenen fühlt es sich oft sogar schlimmer an als direkte Aggression. Entsprechend heftige Reaktionen der Betroffenen stellen dementsprechend keine Überreaktion dar (können aber selbstverständlich ebenfalls unerwünscht sein).
Seien Sie zudem Vorbild! Geben Sie Rückmeldung und gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg, indem Sie Ihre Konfliktparter/in ignorieren.
Achten Sie bei allen Maßnahmen (auch zum Beispiel bei Konflikttrainings oder Teambildungsmaßnahmen) darauf, dass es nicht nur darauf ankommt, direkte Aggressionen zu unterlassen. [22] [23]
Auch wenn nicht alle Ihre Mitarbeitenden Freunde werden, fordern Sie ein Mindestmaß an Respekt und Wertschätzung ein. Dazu gehört zuerst, die Anwesenheit Anderer anzuerkennen.

positive Teamstimmung: Ihre Einflussmöglichkeiten als Führungskraft

In der Psychologie gibt es den Begriff des Affekts. Damit werden Gefühle und Verhaltensweisen bezeichnet, die zum Beispiel als Reaktion auf ein Ereignis gezeigt werden. [24]
Neben den Affekten der einzelnen Personen gibt es auch den Gruppenaffekt. Wie Sie eine bedrohliche Atmosphäre im Team verhindern und positiven Einfluss auf die Teamstimmung nehmen können, erfahren Sie auf der Arbeitgeberseite zur Teamatmosphäre.

Konflikte erkennen und einordnen

Konflikte können für die Betroffenen und auch unbeteiligte Dritte bedrohlich sein. Ohne eine Lösung können Sie so tiefgehen und eskalieren, dass aus einer hitzigen Diskussion verhärtete Fronten entstehen, die sich letzten Endes sogar körperlich angreifen und eigenen Schaden in Kauf nehmen, wenn der/die andere nur auch Schaden nimmt. [20] Aus diesem Grund ist es wichtig, einen Konflikt frühzeitig zu erkennen: bis zu einem bestimmten Punkt sind Lösungen möglich, bei denen die Interessen aller beteiligten Konfliktparteien berücksichtigt werden. Man spricht dann von einer Win-Win-Lösung. Manchmal ist für eine Konfliktlösung auch die Unterstützung der Führungskraft notwendig. Darum ist es wichtig, dass Führungskräfte (drohende) Konflikte rechtzeitig erkennen, bevor diese zunehmend eskalieren.
Die Konfliktsituation und das Verhalten der beteiligten Personen können in drei Konfliktebenen unterteilt werden. Man kann Sie wie eine Treppe nach unten betrachten und je nach Tiefe der Ebene sind verschiedene Lösungen möglich. Jede Ebene wird zusätzlich in jeweils drei Stufen unterteilt. [20]
Woran Sie die Konfliktebenen erkennen und wann Sie eingreifen sollten, erfahren Sie in den folgenden Abschnitten.

Die Konfliktebenen

In Anlehnung an Glasl (2012)
• Ebene 1: Win-Win
  Die erste Ebene umfasst die Konfliktstufen 1 bis 3. Hier ist eine Win-Win-Lösung möglich. Das heißt, Sie können gemeinsam mit der anderen Konfliktpartei eine Lösung finden, mit der alle zufrieden sind und bei der die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden. Konflikte können noch durch die Beteiligten selbst geklärt werden. [20]
  
• Ebene 2: Win-Lose
  Die zweite Ebene umfasst die Konfliktstufen 4 bis 6. Hier ist der Konflikt soweit vorangeschritten, dass nur noch eine Win-Lose-Lösung möglich ist. Das heißt, dass eine beteiligte Person "gewinnt" und die andere Person "verliert". Bei der Lösung des Konflikts ist daher Unterstützung sinnvoll. Professionelle Unterstützung kann zum Beispiel durch Mediation erfolgen. [20]
  
• Ebene 3: Lose-Lose
  Die dritte Ebene umfasst die Konfliktstufen 7 bis 9. Hier ist eine Lösung des Konflikts oft nur noch schwer möglich und beide Konfliktparteien schaden sich gegenseitig. In den Konfliktstufen der dritten Ebene ist professionelle Unterstützung zur Konfliktlösung notwendig. Neben professioneller Konfliktlösung kann es hier auch zur Notwendigkeit rechtlicher Schritte kommen (z. B. arbeitsrechtliche Konsequenzen, Gerichtsverfahren etc.). [20]
  

Handout zu Konfliktstufen

Die drei Konfliktebenen können zusätzlich noch in mehrere Konfliktstufen unterteilt werden.
Wenn Sie gerne mehr darüber erfahren wollen, erhalten Sie weitere Informationen im Handout.
Wenn Sie einen Konflikt wahrnehmen, beobachten Sie ihn. Dazu können Sie sich zum Beispiel an diesen Fragen orientieren:
• Wer ist daran beteiligt?
• Welche Inhalte habe ich bisher wahrgenommen? Könnten dies die Interessen sein?
• Welche Merkmale der Konfliktebenen nehme ich wahr?
• Gibt es dazu eine Vorgeschichte (zum Beispiel die Beziehung der Konfliktparteien zueinander, bevor es zum Konflikt kam)?

Maßnahmen zur Konfliktlösung

Handout zu Gesprächsregeln

Im Folgenden stellen wir Ihnen verschiedene Strategien vor, um eine Konfliktlösung zu unterstützen. Es ist sinnvoll bereits auf der ersten Konfliktebene einzugreifen: hier sind Win-Win-Lösungen wesentlich einfacher zu erzielen und Sie vermeiden, dass der Konflikt weiter eskaliert.[20]
Nicht jede Strategie passt zu jedem Konflikt, sondern sollte individuell ausgewählt werden. Für Gespräche, die zu einer Konfliktlösung führen sollen, ist es hilfreich, sich an Gesprächsregeln zu halten. Sie erleichtern die Kommunikation und Lösungsfindung für alle Beteiligten.
Ein hilfreiches Vorgehen ist zudem das Harvard-Prinzip. Dies eignet sich insbesondere, wenn der Konflikt sich im Anfangsstadium befindet.
Die Prinzipien können auch in einem fortgeschritteneren Stadium angewendet werden. In diesem Fall können jedoch zusätzliche Maßnahmen notwendig sein.

1. Konflikte zielführend lösen nach dem Harvard-Prinzip


Handout zum Harvard-Prinzip

(Wiederkehrende) Konflikte am Arbeitsplatz können von den eingebundenen Personen als bedrohlich erlebt werden. [8] Darum ist es hilfreich, eine Strategie zu erlernen, die es Ihnen ermöglicht eine Lösung zu finden, mit der beide Konfliktparteien einverstanden sind. Eine Strategie ist das Harvard-Prinzip. Es befasst sich mit zielführendem Kommunizieren und Verhandeln. Ziel ist, dass die beteiligten Konfliktparteien eine "Win-Win"-Lösung finden, bei der die Interessen beider Seiten berücksichtigt werden. [20]
Das folgende Video erklärt Ihnen das Harvard-Prinzip. Zusätzlich können Sie gerne das Handout herunterladen und ausdrucken.






Media:Harvard Prinzip Einführung.mp4

2. Einzel- und Schlichtungsgespräche führen


Handout für Einzelgespräche bei Konflikten

Zur Lösung eines Konflikts eignet sich ein Schlichtungsgespräch. Sie führen zuerst mit beiden Konfliktparteien Einzelgespräche unter vier Augen. [26]
Dafür können Sie das Handout für Einzelgespräche nutzen.
Anschließend laden Sie zu einem Schlichtungsgespräch ein, bei dem beide ihre Wahrnehmung der Dinge schildern und mit Ihrer Unterstützung eine Lösung erarbeiten. [26]



Handout Schlichtungsgespräch vorbereiten und führen

Was es bei der Vorbereitung eines solchen Gesprächs zu beachten gilt und wie der genaue Ablauf aussehen kann, erfahren Sie im Handout Schlichtungsgespräch vorbereiten und führen.
Ziel ist, dass sich die Beziehung der beiden Konfliktparteien entspannt, Verständnis für die Sicht der jeweils anderen Konfliktpartei entwickelt wird und beide gemeinsam eine Lösung finden können. [26]


Ablauf Mediation

Hilfe im Akutfall: Was Sie für Betroffene tun können

Wenn es zu Bedrohung und/ oder Gewalt gekommen ist, können Sie als Führungskraft einige Maßnahmen ergreifen, um die Auswirkungen auf die betroffenen Personen möglichst gering zu halten.
In der Akutphase kann neben der gegebenenfalls notwendigen medizinischen Ersten Hilfe auch die psychologische Erste Hilfe wichtig sein. Psychologische Erste Hilfe kann durch Sie als Führungskraft, Teammitglieder (im Optimalfall: geschulte betriebliche Ersthelfer), Notfallseelsorger, Kriseninterventionsdienste oder Ähnliches erfolgen. Hauptsächlich geht es bei der psychologischen Ersten Hilfe darum, den betroffenen Personen zuzuhören, sie zu begleiten und abzuschirmen sowie ihnen Nähe und menschliche Solidarität zu zeigen.
Darüber hinaus kann eine zeitnahe Nachbetreuung in der Organisation angeboten werden. Bei Bedarf kann die Überleitung in eine therapeutische Behandlung und/ oder Unterstützung bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz gegeben werden.
[21]

Weiterführende Ideen und Impulse

In Gesprächen mit Mitarbeitenden, Führungskräften und Experten aus der Praxis wurden zusätzliche Ideen und Impulse gesammelt. Diese spiegeln somit persönliche Erfahrungen aus der Praxis wieder, die nicht per se wissenschaftlich gesichert sind. Gern können Sie diese Ideen und Impulse als zusätzliche Inspiration nutzen.

• Es gibt ein Beschwerdemanagement, welches es den Mitarbeitenden erlaubt, Missstände und Bedrohung (anonym) zu melden
• Führungskräfte nehmen an geeigneten Trainings teil (zum Beispiel Führungskräfte- oder Konfliktmanagementtraining)
• Auch die formelle, sowie gelebte Organisationskultur können zu einem offenen und friedlichen Miteinander positiv beitragen
• Vorleben und Akzeptanz durch die Führungskraft
• Mitarbeitende werden für das Erkennen von Bedrohung und den angemessenen Umgang damit sensibilisiert
• Es werden Teambildungsmaßnahmen angeboten

Literatur

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.

[2]Khalef, A. (2003). Is workplace violence inevitable. In International Labour Organization (Ed.), Violence at work (pp.11-16). Geneva: International Labour Office.

[3] Steffgen, G. (2008). Physical violence at the workplace: Consequences on health and measures of prevention. European Review of Applied Psychology, 58(4), 285-295.

[4] O’Reilly, J., & Banki, S. (2016). Research in work and organizational psychology: Social exclusion in the workplace. In Social Exclusion (pp. 133–155). Springer International Publishing.

[5] Robinson, S. L., O’Reilly, J., & Wang, W. (2013). Invisible at work. Journal of Management, 39(1), 203–231.

[6]Nielsen, M. B., Tangen, T., Idsoe, T., Matthiesen, S. B., & Magerøy, N. (2015). Post-traumatic stress disorder as a consequence of bullying at work and at school. A literature review and meta-analysis. Aggression and Violent Behavior, 21, 17–24.

[7]Spector, P. E., Coulter, M. L., Stockwell, H. G., & Matz, M. W. (2007). Perceived violence climate: A new construct and its relationship to workplace physical violence and verbal aggression, and their potential consequences. Work & Stress, 21(2), 117–130.

[8] Beck et al. (2016). Arbeitsschutz in der Praxis: Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (2. Aufl.). Berlin.

[9] Leymann, H. (2013). Mobbing: Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann. Reinbeck: Rowohlt. Zuletzt aufgerufen am 03.04.2020 von https://books.google.de/books?hl=de&lr=&id=8_5tAgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT2&dq=%5B6%5D+Leymann,+H.+(2013).+Mobbing:+Psychoterror+am+Arbeitsplatz+und+wie+man+sich+dagegen+wehren+kann.+Reinbeck:+Rowohlt.&ots=5u8_8hvGA_&sig=jJ9KeZnFXQ6-ZwqzRRFNrm83KGg#v=onepage&q&f=false.

[10] Einarsen, S., Aasland, M. S. & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216.

[11] O’Reilly, J., Robinson, S. L., Berdahl, J. L., & Banki, S. (2015). Is negative attention better than no attention? The comparative effects of ostracism and harassment at work. Organization Science, 26(3), 774–793.

[12] Rudert, S. C., Hales, A. H., Greifeneder, R., & Williams, K. D. (2017). When silence is not golden: Why acknowledgment matters even when being excluded. Personality and Social Psychology Bulletin, 43(5), 678–692.

[13] Zadro, L., Williams, K. D., & Richardson, R. (2005). Riding the “O” Train: Comparing the effects of ostracism and verbal dispute on targets and sources. Group Processes & Intergroup Relations, 8(2), 125–143.

[14] Williams, K. D. (2009). Ostracism: A temporal need-threat model. Advances in Experimental Social Psychology, 41, 275–314.

[15] Ren, D., Wesselmann, E. D., & Williams, K. D. (2018). Hurt people hurt people: ostracism and aggression. Current Opinion in Psychology, 19, 34–38.

[16] Wesselmann, E. D., Williams, K. D., Ren, D., & H. Hales, A. (2013). Ostracism and solitude. In R. J. Coplan & J. C. Bowker (Eds.), The Handbook of Solitude (pp. 224–241). Wiley.

[17] Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (DGUV) (2017). Statistik - Arbeitsunfallgeschehen 2016. DGUV. https://publikationen.dguv.de/zahlen-fakten/schwerpunkt-themen/3382/arbeitsunfallgeschehen-2016

[18] Schablon A, Zeh A, Wendeler D, et al. Frequency and consequences of violence and aggression towards employees in the German healthcare and welfare system: a crosssectional study. BMJ Open 2012;2:e001420.

[19] Felps, W., Mitchell, T. R. & Byington, E. (2006). How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.

[20] Glasl, F. (2012). Wie Organisationsmediation mit Macht in Konflikten umgehen kann. Gruppendynamik Und Organisationsberatung, 43(2), 153–171.

[21] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Hrsg., 2019. Gefährdungsfaktoren: Ein Ratgeber; Dortmund [21.09.2020]. Verfügbar unter: www.baua.de/gefaehrdungsfaktoren

[22] Spence Laschinger, H. K., Leiter, M. P., Day, A., Gilin-Oore, D., & Mackinnon, S. P. (2012). Building empowering work environments that foster civility and organizational trust. Nursing Research, 61(5), 316–325.

[23] Osatuke, K., Moore, S. C., Ward, C., Dyrenforth, S. R., & Belton, L. (2009). Civility, Respect, Engagement in the Workforce (CREW). The Journal of Applied Behavioral Science, 45(3), 384–410.

[24] Eschenbeck, H. (2020). Affekt. In M. A. Wirtz (Hrsg.), Dorsch – Lexikon der Psychologie. Abgerufen am 29.04.2020, von https://portal.hogrefe.com/dorsch/affekt-1/

[25] Barsade, S. G., & Knight, A. P. (2015). Group Affect. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2(1), 21–46.

[26] Struhs-Wehr, K. (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung: Gesundheitsorientierte Führung als Erfolgsfaktor im BGM. Wiesbaden: Springer.

Bildquellen