Bedrohung - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist eigentlich Bedrohung?

Ganz allgemein gesprochen umfasst "Bedrohung am Arbeitsplatz" eine feindselige Atmosphäre [1]. Eine Person oder Personengruppe, die von Bedrohung am Arbeitsplatz betroffen ist, wird bei der Arbeit beispielsweise sehr oft beleidigt oder ist Opfer von Spott.

Zum einen ist es für die Einordnung der Bedrohung wichtig zu unterscheiden, von wem die Bedrohung ausgeht:

1) Die bedrohende Person hat keine Beziehung zur Organisation (Typ 1). Sie benutzt die Organisation nur, weil sie eine kriminelle Handlung begehen möchte (zum Beispiel greift sie eine/n Taxifahrende/n an, um diese/n auszurauben).
2) Die Bedrohung geht von Kunden bzw. Kundinnen (im weitesten Sinne) aus (Typ 2). Sie bedroht die betroffene Person oder greift sie körperlich an (zum Beispiel ein/e Patient/in, die eine Pflegefachkraft angreift).
3) Die Bedrohung erfolgt durch Kollegen bzw. Kolleginnen (Typ 3). Dies äußert sich zum Beispiel in Form von Mobbing.
4) Die Bedrohung erfolgt durch Personen, zu denen man eine persönliche Beziehung hat (Typ 4). Dies umfasst persönliche Beziehungen zwischen der bedrohenden und betroffenen Person - ohne dass es eine Beziehung zwischen der Organisation und der bedrohenden Person gibt (zum Beispiel familiäre Gewalt am Arbeitsplatz) [3].
5) Bedrohung durch Vorgesetzte umfasst die Bedrohungen, die von einem direkten Vorgesetzten ausgehen (Typ 5). Jedoch gilt dies nur, wenn der Täter hierarchisch übergeordnet und für das Opfer direkt zuständig ist. Ansonsten fällt die Bedrohung unter Typ 3: Bedrohung durch Kollegen*innen.

Bedrohung kann sich in sehr unterschiedlicher Form äußern: Beispielsweise in Form von körperlichen Übergriffen, Einschüchterung, Bedrohung, Ausgrenzung oder sexueller Belästigung [2,27,28]. Von Mobbing spricht man, wenn die Verhaltensweisen regelmäßig auftreten, sich über einen längeren Zeitraum wiederholen, absichtlich und geplant auftreten, sich immer gezielt gegen dieselbe Person richten, immer wieder von derselben Person (oder Personengruppe) ausgehen und dazu führen, dass sich die Zielperson wehrlos fühlt und als Opfer wahrnimmt [6,7]. Zu den häufig vorkommenden Arten der Bedrohung zählt ignoriert und ausgeschlossen zu werden [4,5].

Zusammenfassend umfasst Bedrohung am Arbeitsplatz verschiedenste Verhaltensweisen, die durch Kunden, Kollegen, Vorgesetzte oder Fremde ausgeübt werden können [27].

Warum ist es wichtig auf Bedrohung zu achten?

Von Bedrohung betroffene Personen erleben eine verstärkte psychische Belastung. Sie sorgen sich verstärkt und empfinden Unsicherheit. Dies kann dazu führen, dass sie die Arbeit und das Umfeld als gefährlich empfinden. Die Folgen können – insbesondere bei wiederholten bedrohlichen Erlebnissen – Angst vor der Arbeit, sowie Angst vor Verletzungen und Unfällen sein [7]. Das Gefühl von sozialen Kontakten und wichtigen Informationen ausgeschlossen zu werden, kann beispielsweise zu Sorgen, Schlafstörungen, Erschöpfung und mangelnder Konzentration führen. Das kann in wiederum in wichtigen Situationen - wie z.B. im Straßenverkehr - zu Ablenkung führen.

Beispielsweise mögen Ausgrenzungen im Arbeitsalltag vorerst recht harmlos wirken. Allerdings sieht dies für die Betroffenen anders aus: Sie erleben häufig Gefühle der Entfremdung und des Kontrollverlustes. Viele fühlen sich wertlos und bedeutungslos. Oft wird es sogar als noch schlimmer erlebt, ignoriert zu werden, als direkte Konfrontation oder Aggressionen zu erfahren [11,12,13]. Viele Betroffene möchten wieder dazugehören und Anerkennung bekommen. Daher erfüllen sie häufig auch Wünsche von Anderen, die sie sonst vielleicht nicht erfüllen würden. Zum Beispiel kann es sein, dass sie sich selbst überfordern, oder unsinnige oder verbotene Dinge tun, wenn sie darum gebeten werden [14]. Es kann auch zu verbaler oder körperlicher Aggression gegen die Ausgrenzenden kommen. Dadurch möchten von Ausgrenzung Betroffene wieder das Gefühl bekommen, Kontrolle über ihre sozialen Beziehungen zu haben und bestimmen, wann sie eine Reaktion bekommen [15]. Andere betroffene Personen versuchen wiederum die Situation zu vermeiden, ziehen sich zurück oder bringen sich nicht ein [16]. Die Folgen von körperlicher Gewalt sind ebenso vielfältig wie ihre Formen. Im deutschen Gesundheits- und Sozialsystem berichteten Betroffene zum Beispiel von Gefühlen der Wut und Enttäuschung, sowie von Stress und Hilflosigkeit [18].

Im Fall von Mobbing erleben die Zielpersonen dauerhaft psychische Belastung und haben öfter psychische und körperliche Probleme. Betroffene erkranken zum Beispiel öfter an Angststörungen, Depressionen oder Schlafstörungen. Außerdem steht das Erleben von Mobbing im Zusammenhang mit Albträumen, sich aufdrängenden Gedanken, Erinnerungen an das Geschehene, Angst und Vermeidungsverhalten. Zum Beispiel versuchen Betroffene Situationen, Orte und Personen zu vermeiden, die sie mit dem Mobbing verbinden [6].

Des Weiteren wirkt sich Bedrohung am Arbeitsplatz nicht nur auf die Betroffenen aus. Negative Verhaltensweisen wie geringere Anstrengungen im Vergleich zu anderen, Ausdruck negativer Emotionen, Verbreitung schlechter Stimmung und Verletzung von wichtigen Regeln des zwischenmenschlichen Miteinanders können auch das Team beeinflussen [19.] Teammitglieder zeigen als Reaktion auf das wahrgenommene negative Verhalten ein Abwehrverhalten. Dazu gehören kurzfristig emotionale Ausbrüche (z.B. Wut oder Angst), Veränderungen der Stimmung (z.B. unangenehmes Arbeitsklima) und Rückzugsverhalten (einzelne Personen werden mehr zum Einzelgänger). Langfristig kann es zu mangelnder Kreativität, Problemen in der Zusammenarbeit und Leistungseinbrüchen im gesamten Team kommen [19].

Allgemein erleiden von Bedrohung am Arbeitsplatz Betroffene je nach Bedrohung unterschiedliche Symptome, welche sie in ihrer Produktivität stören und an einer guten Arbeit hindern. Die Personen erleben Stress und fühlen sich bedeutungsloser. Der Arbeitsplatz wird mit Negativem assoziiert, wodurch ihr Wohlbefinden leidet. Als Folge ziehen sie sich vermehrt zurück oder beginnen, wie im Fall der Ausgrenzung, fahrlässig zu handeln. Dies wirkt sich auf das gesamte Team aus. Somit ist es wichtig auf Bedrohung zu achten, um den Symptomen entgegen zu wirken und ein positives Arbeitsklima für die einzelnen Personen, aber auch für das gesamte Team, zu schaffen. Wenn auf die Folgen von Bedrohung am Arbeitsplatz aufmerksam gemacht wird und Maßnahmen ergriffen werden, die die Zusammenarbeit fördern, kann Bedrohung und den damit einhergehenden Leistungseinbrüchen entgegengewirkt werden.

Was können Sie gegen Bedrohung tun?

Sie können dazu beitragen, Konflikte und Bedrohungssituationen konstruktiv zu lösen. Wählen Sie die Maßnahmen in Abhängigkeit von der Situation, der Art und der Schwere der Bedrohung. Generell gilt: Wenn Sie mit der Situation oder dem Problem überfordert sind, suchen Sie sich professionellen Rat! Jede Person und jedes Problem ist einzigartig, deswegen gibt es keine Musterlösungen.

Im Allgemeinen kann Bedrohung weitreichende Folgen für die betroffenen Personen, deren Team und die gesamte Organisation haben [19]. Bedrohliche Konflikte können zum Beispiel so stark eskalieren, dass alle Beteiligten sich am Ende sogar selbst schaden. Dabei ist es gerade zu Beginn eines Konflikts oft möglich, eine Lösung zu finden, bei der die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden, also eine Win-Win-Lösung. Wichtig ist hierfür, dass der Konflikt rechtzeitig erkannt wird, bevor er sich zuspitzt [20]. Dazu wird manchmal auch die Unterstützung der Führungskraft notwendig. Daher sollten Sie zu Beginn überlegen, ob der Konflikt noch durch ein Gespräch lösbar ist, oder ob Sie in der Situation nur noch wenig Einfluss nehmen können (zum Beispiel wenn es sich um eine gewalttätige Person mit einer psychischen Störung handelt). Im Folgenden machen wir Ihnen einige Vorschläge, die helfen können, die Situation oder das Problem zu lösen. Dabei wird auf folgende Bedrohungen ein besonderes Augenmerk gelegt:
1) Bedrohungen von Kollegen bzw. Kolleginnen, in Form von Ausgrenzung (Mobbing)
2) Bedrohungen bzw. körperliche Gewalt, die von Kunden bzw. Kundinnen und Organisationsfremden ausgehen

Bedrohung durch Kollegen bzw. Kolleginnen (in Form von Ausgrenzung, Feindseligkeiten, Mobbing)

Anzeichen für Ausgrenzung erkennen

Erkennen Sie Anzeichen für Ausgrenzung. Werden etwa einzelne Mitarbeitende nicht gegrüßt, nicht zu gemeinsamen Veranstaltungen oder Meetings eingeladen, oder werden ihre Beiträge in Diskussionen ignoriert? Nehmen Sie Anzeichen oder Berichte über solche Ausgrenzungen ernst. Für Außenstehende wirkt es oft harmlos, wenn jemand ignoriert wird. Für die Betroffenen fühlt es sich oft sogar schlimmer an als direkte Aggression. Entsprechend heftige Reaktionen der Betroffenen stellen dementsprechend keine Überreaktion dar (können aber selbstverständlich ebenfalls unerwünscht sein).

Suchen Sie das Gespräch mit Betroffenen, um ihnen einen Raum zu bieten über ihre Erfahrungen zu sprechen. So können Sie prüfen, ob Ihre Eindrücke stimmen und ggf. mehr zu den Hintergründen erfahren. Nutzen Sie als Gesprächsöffner die in folgendem Handout beschriebene Gesprächstechnik. Seien Sie zudem Vorbild. Geben Sie Rückmeldung und gehen Sie Konflikten nicht aus dem Weg, indem Sie Ihre/n Konfliktpartner/in ignorieren. Achten Sie bei allen Maßnahmen (auch bei Konflikttrainings oder Teambuildingmaßnahmen) darauf, dass es nicht nur darauf ankommt, direkte Aggressionen zu unterlassen [22,23]. Auch wenn nicht all Ihre Mitarbeitenden Freunde werden, fordern Sie ein Mindestmaß an Respekt und Wertschätzung ein. Dazu gehört zuerst, die Anwesenheit anderer anzuerkennen.

Konflikte erkennen und einordnen

Konflikte stehen oft am Anfang eines Mobbingprozesses. Zwar rückt der Konflikt im Verlauf aus dem Blickfeld, aber er ist häufig der Startpunkt. Daher lohnt es sich zur Vermeidung von Mobbing Konflikte bereits frühzeitig aufzufangen [9]. Konflikte können für die Betroffenen und auch unbeteiligte Dritte bedrohlich sein. Ohne eine Lösung können Sie so eskalieren, dass aus einer hitzigen Diskussion verhärtete Fronten entstehen, die sich letzten Endes sogar körperlich angreifen und eigenen Schaden in Kauf nehmen, wenn der/die andere nur auch Schaden nimmt [20]. Aus diesem Grund ist es wichtig, einen Konflikt frühzeitig zu erkennen. Bis zu einem bestimmten Punkt sind Lösungen möglich, bei denen die Interessen aller beteiligten Konfliktparteien berücksichtigt werden. Man spricht dann von einer Win-Win-Lösung. Manchmal ist für eine Konfliktlösung auch die Unterstützung der Führungskraft notwendig. Darum ist es wichtig, dass Führungskräfte (drohende) Konflikte rechtzeitig erkennen, bevor diese zunehmend eskalieren.

Die Konfliktsituation und das Verhalten der beteiligten Personen können in drei Konfliktebenen unterteilt werden. Man kann Sie wie eine Treppe nach unten betrachten und je nach Tiefe der Ebene sind verschiedene Lösungen möglich. Jede Ebene wird zusätzlich in jeweils drei Stufen unterteilt [20]:

In Anlehnung an Glasl (2012)

Ebene 1: Win-Win
Die erste Ebene umfasst die Konfliktstufen 1 bis 3. Hier ist eine Win-Win-Lösung möglich. Das heißt, Sie können gemeinsam mit der anderen Konfliktpartei eine Lösung finden, mit der alle zufrieden sind und bei der die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden. Konflikte können noch durch die Beteiligten selbst geklärt werden [20].
Ebene 2: Win-Lose
Die zweite Ebene umfasst die Konfliktstufen 4 bis 6. Hier ist der Konflikt so weit vorangeschritten, dass nur noch eine Win-Lose-Lösung möglich ist. Das heißt, dass eine beteiligte Person "gewinnt" und die andere Person "verliert". Bei der Lösung des Konflikts ist daher Unterstützung sinnvoll. Professionelle Unterstützung kann zum Beispiel durch eine Mediation erfolgen [20].
Ebene 3: Lose-Lose
Die dritte Ebene umfasst die Konfliktstufen 7 bis 9. Hier ist eine Lösung des Konflikts oft nur noch schwer möglich und beide Konfliktparteien schaden sich gegenseitig. In den Konfliktstufen der dritten Ebene ist professionelle Unterstützung zur Konfliktlösung notwendig. Neben professioneller Konfliktlösung kann es hier auch zur Notwendigkeit rechtlicher Schritte kommen (z. B. arbeitsrechtliche Konsequenzen, Gerichtsverfahren etc.) [20].

Handout zu Konfliktstufen

Die drei Konfliktebenen können zusätzlich noch in mehrere Konfliktstufen unterteilt werden. Wenn Sie gerne mehr darüber erfahren wollen, erhalten Sie weitere Informationen im Handout. Wenn Sie einen Konflikt wahrnehmen, beobachten Sie ihn. Dazu können Sie sich zum Beispiel an diesen Fragen orientieren:

• Wer ist daran beteiligt?
• Welche Inhalte habe ich bisher wahrgenommen? Für welche unterschiedlichen Interessen stehen sie?
• Welche Merkmale der Konfliktebenen nehme ich wahr?
• Gibt es dazu eine Vorgeschichte (zum Beispiel die Beziehung der Konfliktparteien zueinander, bevor es zum Konflikt kam)?

Konflikte lösen nach dem Harvard-Prinzip

Handout zu Gesprächsregeln

Im Folgenden stellen wir Ihnen verschiedene Strategien vor, um eine Konfliktlösung zu unterstützen. Es ist sinnvoll bereits auf der ersten Konfliktebene einzugreifen: Hier sind Win-Win-Lösungen wesentlich einfacher zu erzielen und Sie vermeiden, dass der Konflikt weiter eskaliert [20].

Nicht jede Strategie passt zu jedem Konflikt, sondern sollte individuell ausgewählt werden. Für Gespräche, die zu einer Konfliktlösung führen sollen, ist es hilfreich, sich an Gesprächsregeln zu halten. Sie erleichtern die Kommunikation und Lösungsfindung für alle Beteiligten.

Ein hilfreiches Vorgehen ist zudem das Harvard-Prinzip. Dies eignet sich insbesondere, wenn der Konflikt sich im Anfangsstadium befindet. Die Prinzipien können auch in einem fortgeschrittenem Stadium angewendet werden. In diesem Fall können jedoch zusätzliche Maßnahmen notwendig sein.

(Wiederkehrende) Konflikte am Arbeitsplatz können von den eingebundenen Personen als bedrohlich erlebt werden [8]. Darum ist es hilfreich, eine Strategie zu erlernen, die es Ihnen ermöglicht eine Lösung zu finden, mit der beide Konfliktparteien einverstanden sind. Eine Strategie ist das Harvard-Prinzip. Es befasst sich mit zielführendem Kommunizieren und Verhandeln. Ziel ist, dass die beteiligten Konfliktparteien eine "Win-Win"-Lösung finden, bei der die Interessen beider Seiten berücksichtigt werden [20]. Das folgende Video erklärt Ihnen das Harvard-Prinzip. Zusätzlich können Sie gerne das Handout herunterladen und ausdrucken.

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  Harvard Prinzip: Video

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  Handout zum Harvard-Prinzip

Konflikte lösen mithilfe eines Schlichtungsgesprächs
Zur Lösung eines Konflikts eignet sich ein Schlichtungsgespräch. Sie führen zuerst mit beiden Konfliktparteien Einzelgespräche unter vier Augen [26]. Dafür können Sie das Handout für Einzelgespräche nutzen. Anschließend laden Sie zu einem Schlichtungsgespräch ein, bei dem beide ihre Wahrnehmung der Dinge schildern und mit Ihrer Unterstützung eine Lösung erarbeiten [26].
Was es bei der Vorbereitung eines solchen Gesprächs zu beachten gilt und wie der genaue Ablauf aussehen kann, erfahren Sie im Handout Schlichtungsgespräch vorbereiten und führen.
Ziel ist, dass sich die Beziehung der beiden Konfliktparteien entspannt, Verständnis für die Sicht der jeweils anderen Konfliktpartei entwickelt wird und beide gemeinsam eine Lösung finden können [26].

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  Handout für Einzelgespräche bei Konflikten
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  Handout Schlichtungsgespräch vorbereiten und führen
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  Ablauf Mediation

Bedrohungen bzw. körperliche Gewalt, die von Kunden bzw. Kundinnen und Organisationsfremden ausgehen

Risikofaktoren überprüfen

Es gibt einige Berufsgruppen, in denen es ein besonderes Risiko für Bedrohung gibt. Dazu gehören unter anderem Arbeitende, die:

• Kontakt mit der Öffentlichkeit haben
• mit Wertgegenständen (zum Beispiel Geld oder Schmuck) umgehen oder diese verwahren
• Kontroll- oder Inspektionsaufgaben durchführen
• Kontakt mit psychisch instabilen Personen haben
• ihre Aufgaben allein oder in einem isolierten Arbeitsplatz ausführen
• regelmäßig im Verkehr unterwegs sind
• mit dem Konsum von Alkohol in ihrem Arbeitsumfeld konfrontiert sind
• nachts oder im Schichtbetrieb arbeiten
Daher haben insbesondere Beschäftigte im öffentlichen Dienst (vor allem im Gesundheits- und Bildungswesen) eine erhöhte Gefahr Bedrohung zu erfahren.
Mithilfe der Risikofaktoren können Sie mögliche Bedrohungssituationen schon im Voraus erkennen. Beachten Sie, dass alle Formen der Bedrohung auch in anderen Beschäftigungsbereichen vorkommen können [2].

Prävention von Gewalttaten: Schon im Voraus gefährliche Situationen und Handlungen verhindern

Es gibt einige technische, organisatorische und personenbezogene Maßnahmen, die dabei helfen können, Gewalttaten zu erschweren, sie unattraktiver zu machen oder ganz zu verhindern [21].
Technische Maßnahmen umfassen zum Beispiel die bauliche Trennung von Personal und Kundschaft, Zutrittsregelungen, Alarmeinrichtungen, Kameraüberwachung des Arbeitsbereichs, Geringhaltung und Zugriffssicherung für Bargeldbestände sowie Übersichtlichkeit und gute Beleuchtung [21].
Zu den organisatorischen Maßnahmen gehören unter anderem Teamarbeit statt Einzelarbeit bei erhöhter Gefährdung und die Sicherstellung eines ständigen Kontaktes, wenn Einzelarbeit nicht vermeidbar ist. Zudem können durch Kundenfreundlichkeit aufgestaute Aggressionen bei der Kundschaft vermieden werden (zum Beispiel durch Information über Abläufe, Gestaltung von Öffnungszeiten, Ausstattung von Warteräumen, etc.) [21].
Personenbezogene Maßnahmen werden eingesetzt, um Mitarbeitende über problematische Situationen aufzuklären und ihre Kompetenzen im Umgang mit diesen zu stärken. Somit können sie diese Situationen gezielt vermeiden oder aber besser damit umgehen. Zu den personenbezogenen Maßnahmen gehören beispielsweise Schulungen über das Gefährdungspotenzial am eigenen Arbeitsplatz, über psychische Auswirkungen erlebter Gewalt und über die richtigen Verhaltensweisen im Notfall. Auch Trainings zur frühzeitigen Erkennung von Situationen mit hohem Konfliktpotential, zum Konfliktmanagement bzw. zur Deeskalation von Konflikten können hilfreich sein. Des Weiteren können betriebliche Ersthelfer für die psychologische Erste Hilfe ausgebildet werden [21].

Hilfe im Akutfall: Was Sie für Betroffene tun können

Wenn es zu Bedrohung und/oder Gewalt gekommen ist, können Sie als Führungskraft einige Maßnahmen ergreifen, um die Auswirkungen auf die betroffenen Personen möglichst gering zu halten.
In der Akutphase kann neben der gegebenenfalls notwendigen medizinischen Ersten Hilfe auch die psychologische Erste Hilfe wichtig sein. Psychologische Erste Hilfe kann durch Sie als Führungskraft, Teammitglieder (im Optimalfall: geschulte betriebliche Ersthelfer), Notfallseelsorger, Kriseninterventionsdienste oder Ähnliches erfolgen. Hauptsächlich geht es bei der psychologischen Ersten Hilfe darum, den betroffenen Personen zuzuhören, sie zu begleiten und abzuschirmen sowie ihnen Nähe und menschliche Solidarität zu zeigen.
Darüber hinaus kann eine zeitnahe Nachbetreuung in der Organisation angeboten werden. Bei Bedarf kann die Überleitung in eine therapeutische Behandlung und/oder Unterstützung bei der Rückkehr an den Arbeitsplatz gegeben werden [21].

Weiterführende Ideen und Impulse

In Gesprächen mit Mitarbeitenden, Führungskräften und Experten aus der Praxis wurden zusätzliche Ideen und Impulse gesammelt. Diese spiegeln somit persönliche Erfahrungen aus der Praxis wieder, die nicht per se wissenschaftlich gesichert sind. Gern können Sie diese Ideen und Impulse als zusätzliche Inspiration nutzen.

• Es gibt ein Beschwerdemanagement, welches es den Mitarbeitenden erlaubt, Missstände und Bedrohung (anonym) zu melden
• Führungskräfte nehmen an geeigneten Trainings teil (zum Beispiel Führungskräfte- oder Konfliktmanagementtraining)
• Auch die formelle, sowie gelebte Organisationskultur können zu einem offenen und friedlichen Miteinander positiv beitragen
• Vorleben und Akzeptanz durch die Führungskraft
• Mitarbeitende werden für das Erkennen von Bedrohung und den angemessenen Umgang damit sensibilisiert
• Es werden Teambildungsmaßnahmen angeboten

Literatur

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.

[2]Khalef, A. (2003). Is workplace violence inevitable. In International Labour Organization (Ed.), Violence at work (pp.11-16). Geneva: International Labour Office.

[3] Steffgen, G. (2008). Physical violence at the workplace: Consequences on health and measures of prevention. European Review of Applied Psychology, 58(4), 285-295.

[4] O’Reilly, J., & Banki, S. (2016). Research in work and organizational psychology: Social exclusion in the workplace. In Social Exclusion (pp. 133–155). Springer International Publishing.

[5] Robinson, S. L., O’Reilly, J., & Wang, W. (2013). Invisible at work. Journal of Management, 39(1), 203–231.

[6]Nielsen, M. B., Tangen, T., Idsoe, T., Matthiesen, S. B., & Magerøy, N. (2015). Post-traumatic stress disorder as a consequence of bullying at work and at school. A literature review and meta-analysis. Aggression and Violent Behavior, 21, 17–24.

[7]Spector, P. E., Coulter, M. L., Stockwell, H. G., & Matz, M. W. (2007). Perceived violence climate: A new construct and its relationship to workplace physical violence and verbal aggression, and their potential consequences. Work & Stress, 21(2), 117–130.

[8] Beck et al. (2016). Arbeitsschutz in der Praxis: Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (2. Aufl.). Berlin.

[9] Leymann, H. (2013). Mobbing: Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann. Reinbeck: Rowohlt. Zuletzt aufgerufen am 03.04.2020 von https://books.google.de/books?hl=de&lr=&id=8_5tAgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT2&dq=%5B6%5D+Leymann,+H.+(2013).+Mobbing:+Psychoterror+am+Arbeitsplatz+und+wie+man+sich+dagegen+wehren+kann.+Reinbeck:+Rowohlt.&ots=5u8_8hvGA_&sig=jJ9KeZnFXQ6-ZwqzRRFNrm83KGg#v=onepage&q&f=false.

[10] Einarsen, S., Aasland, M. S. & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216.

[11] O’Reilly, J., Robinson, S. L., Berdahl, J. L., & Banki, S. (2015). Is negative attention better than no attention? The comparative effects of ostracism and harassment at work. Organization Science, 26(3), 774–793.

[12] Rudert, S. C., Hales, A. H., Greifeneder, R., & Williams, K. D. (2017). When silence is not golden: Why acknowledgment matters even when being excluded. Personality and Social Psychology Bulletin, 43(5), 678–692.

[13] Zadro, L., Williams, K. D., & Richardson, R. (2005). Riding the “O” Train: Comparing the effects of ostracism and verbal dispute on targets and sources. Group Processes & Intergroup Relations, 8(2), 125–143.

[14] Williams, K. D. (2009). Ostracism: A temporal need-threat model. Advances in Experimental Social Psychology, 41, 275–314.

[15] Ren, D., Wesselmann, E. D., & Williams, K. D. (2018). Hurt people hurt people: ostracism and aggression. Current Opinion in Psychology, 19, 34–38.

[16] Wesselmann, E. D., Williams, K. D., Ren, D., & H. Hales, A. (2013). Ostracism and solitude. In R. J. Coplan & J. C. Bowker (Eds.), The Handbook of Solitude (pp. 224–241). Wiley.

[17] Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (DGUV) (2017). Statistik - Arbeitsunfallgeschehen 2016. DGUV. https://publikationen.dguv.de/zahlen-fakten/schwerpunkt-themen/3382/arbeitsunfallgeschehen-2016

[18] Schablon A, Zeh A, Wendeler D, et al. Frequency and consequences of violence and aggression towards employees in the German healthcare and welfare system: a crosssectional study. BMJ Open 2012;2:e001420.

[19] Felps, W., Mitchell, T. R. & Byington, E. (2006). How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.

[20] Glasl, F. (2012). Wie Organisationsmediation mit Macht in Konflikten umgehen kann. Gruppendynamik Und Organisationsberatung, 43(2), 153–171.

[21] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Hrsg., 2019. Gefährdungsfaktoren: Ein Ratgeber; Dortmund [21.09.2020]. Verfügbar unter: www.baua.de/gefaehrdungsfaktoren

[22] Spence Laschinger, H. K., Leiter, M. P., Day, A., Gilin-Oore, D., & Mackinnon, S. P. (2012). Building empowering work environments that foster civility and organizational trust. Nursing Research, 61(5), 316–325.

[23] Osatuke, K., Moore, S. C., Ward, C., Dyrenforth, S. R., & Belton, L. (2009). Civility, Respect, Engagement in the Workforce (CREW). The Journal of Applied Behavioral Science, 45(3), 384–410.

[24] Eschenbeck, H. (2020). Affekt. In M. A. Wirtz (Hrsg.), Dorsch – Lexikon der Psychologie. Abgerufen am 29.04.2020, von https://portal.hogrefe.com/dorsch/affekt-1/

[25] Barsade, S. G., & Knight, A. P. (2015). Group Affect. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2(1), 21–46.

[26] Struhs-Wehr, K. (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung: Gesundheitsorientierte Führung als Erfolgsfaktor im BGM. Wiesbaden: Springer.

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