Job Demands-Resources Model

Was genau ist das Job Demands-Resoures Model?

Media: Screencast Job-Demands-Resources-Model.mp4

Das Job Demands-Resources Model (JDR-Modell, Modell zum Einfluss arbeitsbedingter Anforderungen und Ressourcen) von Bakker und Demerouti ist ein Rahmenmodell, dass die Entstehung von Arbeitsmotivation und Engagement sowie von Stress und Burnout erklärt [1]. Im nebenstehenden Video wird Ihnen das Model in Form eines Screencasts vorgestellt und dabei anhand eines Beispiels veranschaulicht. Kurz zusammengefasst können zahlreiche Studien die folgenden zentralen Aussagen des Modells bestätigen [2, 7, 11, 12, 13]:

1) Das Erleben von Arbeitsmotivation und Stress wird wesentlich durch erlebte Anforderungen und zur Verfügung stehende Ressourcen beeinflusst:

• a) Hohe Anforderungen (z.B. körperliche Belastung oder Zeitdruck), die für längere Zeit bestehen, können zu Stress und Burnout führen. Stress und Burnout wiederum reduzieren bspw. die Arbeitszufriedenheit und – leistung.
• b) Ressourcen hingegen (wie z.B. Unterstützung oder Autonomieerleben) können die Arbeitsmotivation erhöhen und das Engagement bei der Arbeit fördern. Dies führt dann bspw. zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und -leistung.
  

2) Ressourcen spielen hier zudem eine besondere Rolle: Neben dem oben beschrieben Effekt, zeigen Studien auch:

• a) Ressourcen reduzieren Stress und Burnout – unabhängig von den Anforderungen, sind Mitarbeitende mit mehr Ressourcen weniger gestresst.
• b) Zudem können Ressourcen die negativen Effekte von Arbeitsanforderungen "abpuffern", sodass diese als weniger stressend erlebt werden [2]. D.h. es gibt eine Wechselwirkung zwischen Anforderungen und Ressourcen: Mitarbeitende, an die hohe Anforderungen gestellt werden, die aber gelichzeitig viele Ressourcen zur Verfügung haben, sind weniger gestresst, als Mitarbeitende mit gleichen Anforderungen und weniger Ressourcen.
  

Fazit: Anforderungen und Ressourcen sind für die Gesundheit und Leistung der Mitarbeitenden entscheidend. Was genau sind aber nun Anforderungen und Ressourcen? Dies stellen wir im nächsten Abschnitt vor.

Anforderungen und Ressourcen

Anforderungen & Ressourcen kategorisiert, © Präventa

Die Abbildung gibt einen Überblick über Anforderungen und Ressourcen (d.h. alle unterstützenden Faktoren). Anforderungen und Ressourcen können dabei in unterschiedliche Kategorien eingeteilt werden. Unter Arbeitsorganisation fallen dabei Faktoren des Arbeitsablaufs, wie Arbeitszeit, Arbeitsintensität, Störungen/Unterbrechungen und Kooperation. Arbeitsinhalt und Arbeitsaufgabe umfasst die Vollständigkeit der Aufgabe, Handlungsspielraum, Variabilität (Abwechslungsreichtum), Information/Informationsangebot, Verantwortung, Qualifikation und Emotionale Inanspruchnahme druch die Arbeit. Die Arbeitsumgebung wird durch Physikalische und chemische Faktoren, Physische Faktoren, Arbeitsplatz- und Informationsgestaltung und Arbeitsmittel bestimmt. Soziale Beziehungen ist gekennzeichnet durch die Qualität der Beziehungen zu den Kollegen und Vorgesetzten. Unter Personenbezogene Anforderungen und Ressourcen fallen Faktoren, welche außerhalb der Arbeit Bedeutung haben, jedoch auch Einfluss auf die Arbeit zeigen.

Anforderungen

Anforderungen verlangen Anstrengungen von Seiten des/der Beschäftigten [4]. Anforderungen müssen aber nicht immer nur negativ sein. Daher wird im JDR-Modell zwischen hindernden und herausfordernden Anforderungen unterschieden:
Hindernde Anforderungen: Diese werden als negativ stressend wahrgenommen. Je langfristiger sie bestehen, desto negativer ist deren Effekt auf die Person. Sie verhindern das Erreichen eigener Ziele und auch die persönliche Weiterentwicklung wird behindert [5].
Herausfordernde Anforderungen: Auch diese lösen Stress aus, spornen aber kurzfristig auch zu hohen Leistungen an. Somit fördern sie gleichzeitig die Arbeitsmotivation [4].

Bei dieser Einteilung ist jedoch zu beachten, dass nicht alle Beschäftigten die Anforderungen gleich bewerten.

• Ein Beispiel: Frau Meyer erlebt eine neue zusätzliche Aufgabe als Chance. Sie ist zwar aufgeregt, da sie so etwas noch nie gemacht hat und auch gestresst, da noch so viel anderes zu tun ist – aber sie freut sich gleichzeitig über die Gelegenheit. Sie möchte zeigen was sie kann – somit legt sie motiviert los. Herr Müller hingegen ist mit seinem Job sehr zufrieden – und zwar genau so wie er ist. Eine neue Aufgabe erlebt er daher nur als zusätzliche Belastung. Er hat keine Ahnung, wie er das noch schaffen soll und fühlt sich unter Druck. Gestresst macht er erstmal die Aufgaben, die eh schon anstanden, aber auch hierbei ist er nicht wirklich konzentriert: Schließlich wartet noch diese neue Aufgabe auf ihn…

Das Beispiel verdeutlicht die Relevanz des eigenen Erlebens – dazu gehört auch die eigene Interpretation der Situation, was wiederum mit eigenen Erfahrungen, Wünschen und Zielen zusammenhängt. Daher sollte Sie immer individuell schauen, wer welche Anforderung positiv herausfordernd erlebt und wer eher hindernd und somit in den Handlungen gehemmt ist.

Ressourcen

Im Gegensatz zu Anforderungen begünstigen Ressourcen das persönliche Wachstum der Beschäftigten. Sie sind funktional für das Erreichen von Zielen und minimieren die negativen Auswirkungen der Anforderungen [4]. Zudem sind Ressourcen oft leichter zu beeinflussen als Anforderungen. Während sich beispielsweise Zeit- und Veränderungsdruck nicht immer vermeiden lassen, können Ressourcen unabhängig von der aktuellen Situation gefördert werden. Konkrete Tipps dazu, finden Sie auf den Seiten in diesem Wiki.

Einen Überblick über alle Anforderungen und Ressourcen finden Sie hier.

Warum ist es so wichtig, sich mit Anforderungen und Ressourcen zu beschäftigen?

Folgen für Beschäftigte, Präventa/ AOS

Wie aus der nebenstehenden Grafik ersichtlich wird, kann die Ausprägung der Anforderungen und Ressourcen je unterschiedlich hoch ausfallen. Auch hier ist wieder wichtig: Jede Person nimmt dies für den eigenen Arbeitsplatz, gegenüber einer anderen Person, an einem gleichenArbeitsplatz, unterschiedlich war.

Daraus erben sich, vereinfacht gesehen, vier verschiedene mögliche Folgen für Beschäfitgte:

• Apathie: Sind sowohl Ressourcen als auch Anforderungen niedrig, kann sich eine apathische Reaktion ergeben. Die Person fühlt sich wenig motiviert und zeigt wenig Leistung.
• Boreout: Wenn die Anforderungen gering sind, die Person jedoch hohe Ressourcen mitbringt, kann sie einen Boreout erleiden. Sie fühlt sich dann mit ihrer Arbeitsaufgabe unterfordert.
• Burnout: Bei der Kombination von hohen Anforderungen, aber Ressourcen, die für die Bewältigung dieser Anforderungen nicht ausreichend sind, kann sich ein Burnout ergeben. Die Person ist nun überfordert.
• Work Engagement: Sind sowohl Anforderungen als auch Ressourcen hoch, ergibt sich eine hohe Arbeitsmotivation.
  
  

Eigene Reflexion oder Reflexion für mein Team

Überlegen Sie jetzt gern noch einmal, anhand Ihrer individuellen Rückmeldung aus der Analysekomponente:

• Welche Anforderungen sind bei Ihnen besonders hoch ausgeprägt und warum?
• Welche Anforderungen erleben Sie eher als herausfordernd?
• Welche eher als hindernd?
• An welchen Stellschrauben möchten Sie als Erstes/ als Nächstes drehen?
• Auf welche Ressourcen können Sie bauen?
• Was hilft Ihnen bei der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Arbeitsaufgaben?
• Wo fehlen Ihnen vielleicht noch Ressourcen?

Analog können Führungskräfte die wichtigsten Anforderungen und relevantesten Ressourcen mit Entwicklungspotential für ihr gesamtes Team identifizieren und so Ansatzpunkte sammeln.
Wenn Sie die wichtigsten Anforderungen und Ressourcen identifiziert haben schauen Sie auf den Maßnahmenseiten nach Ihren Möglichkeiten der Umsetzung. Beantworten Sie sich dabei die folgenden Fragen:

• Welche Anforderungen möchten Sie als Erstes/ Nächstes senken und durch welche konkreten Maßnahmen?
• Welche Ressourcen möchten Sie als Erstes/ Nächstes stärken und durch welche konkreten Maßnahmen?

Eine konkrete Zielsetzung kann bei der Maßnahmenumsetzung sehr bedeutend sein. Nutzen Sie daher immer smarte Ziele, welche Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch und Terminiert sind. Weitere Informationen zur Generierung und Erreichung smarter Ziele bekommen Sie hier.

Vertiefung für Interessierte: Wissenschaftliche Befunde

Sie möchten genauer wissen, was in Studien belegt wurde? Vielleicht brauchen Sie auch Argumente, damit Sie Zeit in die Förderung von Ressourcen stecken können? Das Forschungsfeld ist hier insgesamt sehr vielfältig – für einen Überblick haben wir Ihnen daher im Folgenden zentrale Befunde aus verschiedenen Studien zum JDR-Modell zusammengefasst [10].

Übergreifende Befunde [z.B. 10,11,12]:

In zahlreichen Studien wurden folgende zusammenhänge aus dem JDR-Modell bestätigt:

• Arbeitsanforderungen und -ressourcen beeinflussen das Wohlbefinden
• dauerhafte hohe Arbeitsanforderungen: Gesundheitsverschlechternder Prozess, Zusammenhang mit chronischer Erschöpfung, körperliche Erkrankungen
• Arbeitsressourcen: motivieren, Arbeitsengagement
• Arbeitsressourcen können negative Folgen von Arbeitsanforderungen abpuffern (Puffereffekt)
• Persönliche Ressourcen (z.B. Optimismus, Selbstwirksamkeit) haben eine ähnliche Bedeutung wie Arbeitsressourcen und ermöglichen ebenfalls einen verbesserten Umgang mit Anforderungen
• Motivation wirkt positiv auf Leistung, Belastung wirkt negativ auf Leistung
• Arbeitsressourcen wirken sich sowohl auf Burnout als auch auf Arbeitsengagement aus – Arbeitsanforderungen hingegen (längsschnittlich) nur auf Burnout [13]
• Aktive Job-Gestaltung kann Arbeitsressourcen fördern, was sich positiv auf das Wohlbefinden auswirkt; dies führt wiederum zur Entstehung neuer Arbeitsressourcen [13]

Gewinn- und Verlustkreisläufe

Verlustkreisläufe (loss cycles) in der JD-R-Theorie [z.B. 14,15]:

• gestresste Arbeitnehmende beeinflussen ihre Arbeitsumgebung negativ, Verlustkreislauf startet also mit Arbeitsanforderungen und Belastungen
• Personen mit weniger Ressourcen sind anfällig noch mehr Ressourcen zu verlieren. Dadurch entstehen Verlustspiralen, weil keine Ressourcen verfügbar sind, die investiert werden könnten, um neue Ressourcen zu bilden [19]

Gewinnkreisläufe (gain cycles) [z.B. 16,17,18]:

• engagierte Arbeitnehmende beeinflussen ihre Arbeitsumgebung positiv = Gewinnkreislauf aus Arbeitsressourcen und Arbeitsengagement
• Engagierte Arbeitnehmende sind motiviert, engagiert zu bleiben und suchen nach Herausforderungen und Ressourcen (= Job Crafting) [21]

Ebenen der arbeitsbezogenen Ressourcen Abb. 1

Ebenen der arbeitsbezogenen Ressourcen Abb. 2

Vier Ebenen der arbeitsbezogenen Ressourcen:

• Arbeitsbezogene Ressourcen stehen auf den vier Ebenen der arbeitsbezogenen Ressourcen (Ebene des Individuums, der Gruppe, der Führung und der Organisation) im Zusammenhang sowohl zum Wohlbefinden als auch zur Leistung im Arbeitskontext [11]. Interventionen sollten daher auf allen Ebenen eingeleitet werden um Ressourcen zu bilden und zu stärken.
  • Beispielsweise kann auf Gruppenebene soziales Kapital (Beeinflussung bezüglich Arbeitsengagement und -Leistung) gebildet werden, durch Stärkung der Unterstützung durch Kollegen. [20]
  • Auf organisationaler Ebene kann die Autonomie aller unterstützt werden, beispielsweise durch Mitarbeitende, die im Problemlösen versiert sind. Dies wirkt sich dann gleichzeitig auf individueller Ebene bei weiteren Mitarbeitenden aus.
  • Führungskräfte sollten zudem über Kenntnisse der transformationalen Führung verfügen (Ebene der Führungskräfte). [z.B. 22]

Interaktionen der Ebenen:

• HR practices (wie Entwicklungsmöglichkeiten, Jobsicherheit, Flexible Arbeitszeiten, familienunterstützende organisationale Maßnahmen) können helfen, fehlende Ressourcen zu kompensieren [23]. Wenn diese allerdings nicht mit einer Erhöhung der Autonomie verbunden sind, kann das ungewünschte Effekte auf Anforderungen und Wohlbefinden haben [24].
• Organisationen können Depressionen, Erschöpfung vermeiden und Engagement fördern, indem ein System zum Gesundheitsschutz und Sicherheit entwickelt wird, das eine positive, fördernde Arbeitsumgebung signalisiert. [25]

Literatur

[1] Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.
[2] Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. The Journal of Applied Psychology , 95(5), 834-848
[3] Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
[4] Demerouti, E. & Cropanzano, R. (2010). From thought to action: Employee work engagement and job performance. In A.B. Bakker, M. P. Leiter (Eds.) Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research (p. 153). East Sussex: Psychology Press.
[5] Kauffeld, S., Ochmann, A. & Hoppe, D. (2019). Arbeit und Gesundheit. In Kauffeld, S. (Hrsg.) Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 317-319). Berlin: Springer.
[6] Webster, J.R., Beehr, T.A., & Love, K. (2011). Extending the challenge-hindrance model of occupational stress: The role of appraisal. Journal of Vocational Behaviour , 79(2), 505-516.
[7] Nahrgang, J.D., Morgeson, F.P., & Hofmann, D.A. (2011). Safety at work: a metaanalytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. The Journal of applied psychology , 96(1), 71-94.
[8] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands–resources theory. Wellbeing: A complete reference guide, 1-28.
[9] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: taking stock and looking forward. Journal of occupational health psychology, 22(3), 273.
[10] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2018). Multiple levels in job demands-resources theory: Implications for employee well-being and performance. Handbook of well-being.
[11] Nielsen, K., Nielsen, M. B., Ogbonnaya, C., Känsälä, M., Saari, E., & Isaksson, K. (2017). Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis. Work & Stress, 31(2), 101-120.
[12] Aronsson, G., Theorell, T., Grape, T., Hammarström, A., Hogstedt, C., Marteinsdottir, I., ... & Hall, C. (2017). A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms. BMC public health, 17(1), 264.
[13] Lesener, T., Gusy, B., & Wolter, C. (2018). The job demands-resources model: A meta-analytic review of longitudinal studies. Work & Stress, 1–28. doi:10.1080/02678373.2018.1529065
[14] ten Brummelhuis, L. L., Ter Hoeven, C. L., Bakker, A. B., & Peper, B. (2011). Breaking through the loss cycle of burnout: The role of motivation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(2), 268-287.
[15] Frins, W., van Ruysseveldt, J., van Dam, K., & van den Bossche, S. N. (2016). Older employees’ desired retirement age: a JD-R perspective. Journal of Managerial Psychology, 31(1), 34-49.
[16] Hakanen, J. J., Perhoniemi, R., & Toppinen-Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of vocational behavior, 73(1), 78-91.
[17] Reis, D., Hoppe, A., & Schröder, A. (2015). Reciprocal relationships between resources, work and study engagement, and mental health: Evidence for gain cycles. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24(1), 59-75.
[18] Weigl, M., Hornung, S., Parker, S. K., Petru, R., Glaser, J., & Angerer, P. (2010). Work engagement accumulation of task, social, personal resources: A three-wave structural equation model. Journal of Vocational Behavior, 77(1), 140-153.
[19] Hobfoll, S. E. (2001). The influence of culture, community, and the nested‐self in the stress process: Advancing conservation of resources theory. Applied psychology, 50(3), 337-421.
[20] Costa, P. L., Passos, A. M., & Bakker, A. B. (2015). Direct and contextual influence of team conflict on team resources, team work engagement, and team performance. Negotiation and Conflict Management Research, 8(4), 211-227.
[21] Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job demands, job resources, and well-being. Journal of occupational health psychology, 18(2), 230-240.
[22] Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., & Espevik, R. (2014). Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of occupational and organizational psychology, 87(1), 138-157.
[23] Boon, C., & Kalshoven, K. (2014). How high‐commitment HRM relates to engagement and commitment: The moderating role of task proficiency. Human Resource Management, 53(3), 403-420.
[24] Jensen, J. M., Patel, P. C., & Messersmith, J. G. (2013). High-performance work systems and job control: Consequences for anxiety, role overload, and turnover intentions. Journal of Management, 39(6), 1699-1724.
[25] Hall, G. B., Dollard, M. F., Winefield, A. H., Dormann, C., & Bakker, A. B. (2013). Psychosocial safety climate buffers effects of job demands on depression and positive organizational behaviors. Anxiety, Stress & Coping, 26(4), 355-377.