Autonomie - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist Autonomie?

Autonomie bedeutet, dass sich eine Person selbst als Quelle ihres Handelns wahrnimmt. Sie trifft die Entscheidungen für ihr Verhalten und bringt damit ihre eigenen Interessen und Werte sowie ihre Persönlichkeit zum Ausdruck. Sie kann sich darüber hinaus auch als autonom wahrnehmen, wenn sie zwar nach äußeren Vorgaben handelt, diese aber mit den eigenen Werten und Vorstellungen übereinstimmen [1].
Autonomie stellt dann eine Ressource auf der Arbeit dar, wenn es bei der Organisation und Bearbeitung der Aufgaben viele Entscheidungsfreiheiten gibt [2].

Warum ist es wichtig, auf Autonomie zu achten?

Das Gefühl von Autonomie wird in vielen Theorien und Modellen in der Arbeitswelt aufgegriffen (siehe u.a. [3]; [4]; [5]). In dem Zuge konnte gezeigt werden, dass Autonomie bei den Mitarbeitenden zu größerer Arbeitszufriedenheit führt. Darüber hinaus erhöht Autonomie die Motivation, die eine Person aus sich selbst heraus entwickelt – die so genannte intrinsische Motivation [6]. Außerdem kann wahrgenommene Autonomie dazu führen, dass Mitarbeitende mehr Eigeninitiative und proaktives Arbeitsverhalten zeigen und sie fördert das Lernen der Mitarbeitenden sowie deren Entwicklung [7].
Eine Theorie, die sich mit Autonomie beschäftigt und auf die wir hier kurz eingehen wollen, ist die der Selbstdetermination [8]. Hier wird davon ausgegangen, dass der Mensch nach Wachstum und der Verwirklichung seines Potenzials strebt. Dabei hat er drei Grundbedürfnisse, die erfüllt sein sollen: das Bedürfnis nach Kompetenz, nach Zugehörigkeit und nach Autonomie. Die Autonomie, also die Entscheidungsfreiheit im eigenen Handeln, wird auch hier als eng verbunden mit der intrinsischen Motivation gesehen. Erhalten Mitarbeitende dabei alle nötigen Informationen, erhöht das ihre wahrgenommene Kontrolle und intrinsische Motivation [9]. Verletzt wird das Gefühl von Autonomie durch wiederholtes Empfinden von Unkontrollierbarkeit und Willkür [10]. Dies kann zu Hilflosigkeit, Ohnmachtsgefühlen und Depressionen sowie Burnout führen [11]; [12]. Auch Druck, das Androhen von Bestrafungen und das alleinige Setzen von monetären Belohnungen wirken sich negativ auf die intrinsische Motivation und darüber auf die Autonomie aus [13].
In Überprüfungen des Modells zu Jobcharakteristiken von Hackman und Oldham konnte gezeigt werden, dass fünf Arbeitsaspekte sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirken, wenn sie erfüllt sind [14]: Vielfältigkeit der Arbeit, Ganzheitlichkeit der Arbeit, Sinnhafte Arbeit, Feedback und Autonomie. Verlinkung zu Ganzheitlichkeit ergänzen!!!

Was kann für Autonomie gemacht werden?

Durch die Gestaltung der Arbeitsaufgabe kann den Mitarbeitenden ein Handlungsspielraum - und damit Autonomie - zur Verfügung gestellt werden [15]. Arbeitnehmende können in ihrem selbst empfundenen Handlungsspielraum unterstützt werden, in dem ihnen die verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt und damit Anregungen zur eigenen Gestaltung gegeben werden.

Aktuellen Stand ermitteln

Im ersten Schritt ist es wichtig, dass Sie sich Gedanken über den Status Quo machen. Nutzen Sie dafür gerne das folgende Handout File:01 Autonomie Verhältnis Handout Aktueller Stand.pdf

Gespräch zu Aufgaben-/Arbeitsgestaltung

Um Ihren Mitarbeitenden Autonomie einzuräumen, sollten Sie sie jeweils einzeln zu einem Gespräch bitten. In dem vorherigen Arbeitsblatt haben Sie bereits den aktuellen Stand zur Autonomieverteilung ermitteln können. Nutzen Sie diesen, um sich mit den folgenden Leitfadenfragen auf das Gespräch vorzubereiten. File:02 Autonomie Verhältnis Handout Autonomie einräumen.pdf

Darüber hinaus finden Sie hier Tipps, wie Sie ein Mitarbeitendengespräch führen

Was Sie vermeiden sollten

Es gibt ein paar Verhaltensweisen, die Sie vermeiden sollten, wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeitenden sich autonom fühlen. Hier können Sie für sich selbst reflektieren, ob Sie die Verhaltensweisen zeigen oder nicht: File:03 Autonomie Verhätnis Handout Autonomie untergraben.pdf

Quellen

[1] Rammsayer, T. & Weber, H. (2016). Differentielle Psychologie – Persönlichkeitstheorien. Göttingen: Hogrefe.
[2] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.
[3] Kauffeld, S. & Martens, A. (2019) Arbeitsanalyse und -gestaltung. In: Kauffeld S. (eds) Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Springer-Lehrbuch. Springer, Berlin, Heidelberg.
[4] Kauffeld, S. & Schermuly, C.C. (2019) Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation. In: Kauffeld S. (Hrsg.) Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Springer-Lehrbuch. Springer, Berlin, Heidelberg.
[5] Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. doi:10.1037/0021-9010.92.5.1332.
[6] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung. [7] Parker, S. K., Morgeson, F. P., & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102(3), 403–420. https://doi.org/10.1037/apl0000106.
[8] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227–268.
[9] Rammsayer, T. & Weber, H. (2016). Differentielle Psychologie – Persönlichkeitstheorien. Göttingen: Hogrefe.
[10] Eilles-Matthiessen, C. & Scherer, S. (2011). Bindung, Leistung, Kontrolle und Selbstwertschutz: Die Motive des Mitarbeiters als Perspektive sozial kompetenten Führungsverhaltens. In: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Macco, K. (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Berlin: Springer.
[11] Eilles-Matthiessen, C. & Scherer, S. (2011). Bindung, Leistung, Kontrolle und Selbstwertschutz: Die Motive des Mitarbeiters als Perspektive sozial kompetenten Führungsverhaltens. In: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Macco, K. (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Berlin: Springer.
[12] Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. doi:10.1037/0021-9010.92.5.1332.
[13] Eilles-Matthiessen, C. & Scherer, S. (2011). Bindung, Leistung, Kontrolle und Selbstwertschutz: Die Motive des Mitarbeiters als Perspektive sozial kompetenten Führungsverhaltens. In: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Macco, K. (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Berlin: Springer.
[14] Kauffeld, S. & Schermuly, C.C. (2019) Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation. In: Kauffeld S. (Hrsg.) Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Springer-Lehrbuch. Springer, Berlin, Heidelberg.
[15] Struhs-Wehr, K. (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung. Wiesbaden: Springer.