Autonomie - Was können Arbeitgeber tun?
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Was ist Autonomie?
Autonomie bedeutet, dass sich eine Person selbst als Quelle ihres Handelns wahrnimmt. Sie trifft die Entscheidungen für ihr Verhalten aufgrund ihrer eigenen Werte und Vorstellungen. Auch wenn äußere Vorgaben bestehen, kann sich eine Person als autonom empfinden, wenn die Vorgaben mit den eigenen Werten und Vorstellungen übereinstimmen [1].
Autonomie als Ressource auf der Arbeit bedeutet, dass es bei der Organisation und Bearbeitung der Aufgaben viele Entscheidungsfreiheiten gibt [2]. Das bedeutet somit, dass eine autonome Person bis zu einem gewissen Grad selbst bestimmen kann, wie, wann und in welcher Form sie ihre Arbeit verrichtet. Ein Beispiel für viel Autonomie wäre, wenn Arbeitnehmende in einem Büro entscheiden können, welche Aufgabe sie als nächstes bearbeiten, ob sie dies im Home Office oder an ihrem Arbeitsplatz tun, zu einer Tageszeit, die ihnen am besten liegt und dabei die Möglichkeit haben, eigene Impulse einzubringen und Entscheidungen eigenständig zu treffen.
Warum ist es wichtig, auf Autonomie (für Mitarbeitende) zu achten?
Autonomie ist nach den Motivationsforschern Richard Ryan und Edward Deci eines von drei wichtigen psychologischen Grundbedürfnissen – zusätzlich zu Kompetenzerleben und Verbundenheit [3]. Diese Grundbedürfnisse sind angeboren und für den Menschen ebenso wichtig wie Nahrung. Daher strebt jeder Mensch nach deren Erfüllung. Autonomie hat dabei auch einen großen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden [4]. Darüber hinaus erhöht Autonomie die Motivation, die eine Person aus sich selbst heraus entwickelt – die so genannte intrinsische Motivation [2]. Außerdem kann wahrgenommene Autonomie dazu führen, dass Mitarbeitende mehr Eigeninitiative und proaktives Arbeitsverhalten zeigen. Sie fördert das Lernen der Mitarbeitenden sowie deren Entwicklung [5]. Autonome Mitarbeitende fühlen sich darüber hinaus verantwortlicher gegenüber dem Ergebnis ihrer Arbeit und schreiben so auch Erfolge eher sich selbst zu [6].
Das Gefühl von Autonomie wird durch wiederholtes Empfinden von Unkontrollierbarkeit und Willkür verletzt sowie von dem Gefühl, nichts selbst entscheiden zu können [7; 8]. Dies kann zu Hilflosigkeit, Ohnmachtsgefühlen, Depressionen und Burnout sowie anderen psychischen Problemen führen [7; 8; 9]. Auch Druck, das Androhen von Bestrafungen und das alleinige Setzen von monetären Belohnungen wirken sich negativ auf die intrinsische Motivation und darüber hinaus auf das Autonomieerleben aus [7].
Autonomie ist ein wichtiger Baustein des SMART Work Design Modells [10].
Wie kann Autonomie gestärkt werden?
Bevor konkrete Maßnahmen zur Erhöhung der Autonomie getroffen werden, müssen die nötigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, unter denen autonomes Arbeiten möglich ist.
Rahmenbedingungen klären und schaffen
Aktueller Stand: Wie viel Autonomie gewähren Sie?
Im ersten Schritt ist es wichtig, dass Sie sich Gedanken über den Status Quo machen. Wie viel Autonomie gewähren Sie Ihren Mitarbeitenden? Was denken Sie, wo sich diese vielleicht mehr wünschen würden? Wo sehen Sie Ansatzpunkte? Nutzen Sie dafür gerne das folgende Arbeitsblatt. Arbeitsblatt muss noch eingefügt werden, sobald editierbar
Wie viel Autonomie benötigen Ihre Mitarbeitenden?
Nicht alle Mitarbeitenden haben ein gleich großes Autonomiebedürfnis. Daher ist es unabdingbar, in einem persönlichen Gespräch zu klären, wo sich Ihre Mitarbeitenden überhaupt mehr Autonomie wünschen. In dem vorherigen Arbeitsblatt haben Sie bereits Ihre Sicht auf den aktuellen Stand zur Autonomieverteilung ermitteln können. Nutzen Sie diesen, um sich mit Hilfe des Arbeitsblattes auf das Gespräch vorzubereiten. Arbeitsblatt muss noch eingefügt werden, sobald editierbar Darüber hinaus finden Sie auf diesem Handout Tipps, wie Sie ein Mitarbeitendengespräch führen.
Zu viel Autonomie kann überfordern
Dass zu wenig Autonomie negative Auswirkungen hat, haben wir bereits dargestellt. Doch auch zu viel Autonomie kann zu Überforderung und Stress führen sowie die Teamleistung nachhaltig beeinträchtigen [Langfred, 2017; Etti, 2011]. Daher sollten Sie als Führungskraft mit jeder einzelnen Person abklären, wie viel Autonomie diese sich zutraut. Behalten Sie ebenso im Blick, dass Ihr Team immer einen groben Rahmen hat, in welchem es sich bewegt sowie klare Anforderungen, um Unsicherheiten zu vermeiden. Sprechen Sie daher lieber einmal mehr mit Ihren Mitarbeitenden als einmal zu wenig und holen Sie sich regelmäßig Feedback ab, wie sich die Mitarbeitenden bezogen auf Ihre Aufgaben fühlen.
Positive Fehlerkultur als Voraussetzung für autonomes Arbeiten
Damit Ihre Mitarbeitenden ihre Autonomie auch tatsächlich nutzen, ist es Ihre Aufgabe, eine Umgebung zu schaffen, in der Fehler passieren dürfen. Fehler und falsche Entscheidungen können nämlich die Motivation, an einer Aufgabe zu bleiben, fördern und steigern das Lernen am Arbeitsplatz [16; 17]. Dies setzt voraus, dass die Fehler nicht bestraft werden oder auch keine Angst vor Strafe herrscht. Wie Sie in Ihrem Unternehmen mit Fehlern umgehen wird als Fehlerkultur bezeichnet [18].
Eine positive Fehlerkultur sollte das Ziel eines jeden Unternehmens sein. Es geht dabei darum, einen konstruktiven Umgang mit Fehlern zu finden und Fehlern vorzubeugen, ohne dabei Angst bei den Mitarbeitenden zu schüren. Fehler als Möglichkeit zum Lernen zu sehen ist hier zentral. Eine solche Verbesserungskultur ist dadurch gekennzeichnet, dass versucht wird, Fehler zu verstehen und daraus für die Zukunft zu lernen, statt sie zu vertuschen oder Strafen anzudrohen. Fördern Sie daher die Kommunikation bezogen auf Fehler und stellen Sie klar, dass es nicht darum geht, wer an etwas Schuld hat, sondern was Sie und Ihre Mitarbeitenden für die Zukunft daraus mitnehmen können. Greifen Sie eventuelle negative Emotionen auf und machen Sie deutlich, dass Fehler eine Gelegenheit zum Lernen sind, bei denen Sie gerne unterstützen wollen [18]. Eine gute Möglichkeit hierfür ist die Einführung sogenannter Lessons Learned-Runden. Wie diese funktionieren, erfahren Sie unter Unterstützung durch die Führungskraft.
Zusammengefasst noch einmal ein paar Tipps:
- Fangen Sie bei Ihrer eigenen Haltung gegenüber Fehlern an: Wie sehen Sie Fehler Ihrer Mitarbeitenden? Erst, wenn Sie selbst diese als Möglichkeit zum Lernen sehen, dann können dies auch Ihre Mitarbeitenden
- Kommunizieren Sie vor allen Mitarbeitenden (z.B. im Teammeeting), dass Sie bei Herausforderungen und Problemen bei Aufgaben gerne auf Sie zukommen können
- Führen Sie Lessons Learned-Runden ein mit Hilfe der Materialien unter Unterstützung durch die Führungskraft
- Achten Sie auf Ihre Reaktion, sobald Mitarbeitende von Fehlern berichten. Nehmen Sie sich Zeit, den Grund für den Fehler zu verstehen statt verärgert zu sein. Fragen Sie nach, was der oder die Mitarbeitende aus den Fehlern gelernt hat, was er oder sie zukünftig anders machen würde und was andere daraus mitnehmen können
- Und ganz wichtig: Gehen Sie mit Ihren eigenen Fehlern offen um und gehen als Vorbild voran
Konkrete Maßnahmen und Arbeitsgestaltungsansätze
Durch die Gestaltung der Arbeitsaufgabe - im Sinne des SMART Work Design Modells - kann den Mitarbeitenden ein Handlungsspielraum - und damit Autonomie - zur Verfügung gestellt werden [11]. Arbeitnehmende können in ihrem selbst empfundenen Handlungsspielraum unterstützt werden, in dem ihnen die verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt und damit Anregungen zur eigenen Gestaltung gegeben werden. Job Enrichment in Überarbeitung
Job Enrichment
Job Enrichment ist eine von vielen Arbeitsgestaltungsmaßnahmen. Dabei geht es darum, die Aufgaben vertikal zu erweitern. Das heißt, zu der ursprünglichen Aufgabe kommen meist auch die Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgabe hinzu. Somit erhalten die Mitarbeitenden einen ganzheitlichen Arbeitsprozess statt nur einzelner Teilaufgaben [12]. Die Abbildung soll dies noch einmal verdeutlichen.
Ein Arbeitsplatz kann auch nur durch einzelne Schritte erweitert werden, wie die Nachkontrolle des Arbeitsergebnisses. Es muss nicht immer der gesamte Arbeitsprozess sein, manchmal reichen auch kleine Erweiterungen. Zusätzlich können Mitarbeitende ermutigt werden, bei Problemen zunächst selbst Lösungen zu suchen, bevor sie sich an ihre Vorgesetzten wenden. Dies schafft ein gesteigertes Verantwortungsgefühl gegenüber der Aufgabe, denn nun sind sie selbst Entscheidungsträger und geben diese Aufgabe nicht an Sie ab [13]. Sprechen Sie dazu mit Ihren Mitarbeitenden und erfragen Sie auch ihre Vorstellungen. Nicht jeder möchte mehr Verantwortung übernehmen, weshalb Sie zusammen realistisch prüfen können, ob Job Enrichment oder auch Job Crafting in Frage kommt und in welchem Umfang.
Job Crafting
Job Crafting umfasst alle Arbeitsgestaltungsmaßnahmen, die Mitarbeitende selbst umsetzen können. Dies kann sowohl auf Aufgabenebene passieren, als auch auf geistiger, emotionaler oder sozialer Ebene. Somit können Mitarbeitende ihre Tätigkeit bis zu einem gewissen Grad nach ihren Vorstellungen modellieren [12]. Dies kann helfen, den Person-Job-Fit zu erhöhen - die Passung zwischen einer Person und ihrer Tätigkeit. Das Ziel dabei ist unter anderem, größere Sinnhaftigkeit in der eigenen Tätigkeit zu erschaffen. Das setzt voraus, dass den Mitarbeitenden eine gewisse Autonomie eingeräumt wird und sie durch ihre Führungskraft unterstützt werden [14]. Auf diesem Handout finden Sie eine Anleitung, wie Sie Ihren Mitarbeitenden Job Crafting ermöglichen.
Unterstützende Verhaltensweisen
Wenn Sie sich mit Ihren Mitarbeitenden geeinigt haben, wo Sie mehr Autonomie gewähren möchten und wo vielleicht auch nicht, ist es nun wichtig, diese Veränderungen auch mit Ihrem Verhalten zu unterstützen.
Was können Sie tun, um die Autonomie Ihrer Mitarbeitenden mit Ihrem Verhalten zu fördern [15]?
- Geben Sie Ihren Mitarbeitenden wann immer möglich Optionen und Wahlmöglichkeiten, statt eine Entscheidung über ihre Köpfe hinweg zu treffen
- Äußern Sie Vertrauen in die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden
- Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeitenden Sinn und Zweck ihrer Aufgaben nachvollziehen können
- Ermutigen Sie immer dazu, Fragen zu stellen
- Beantworten Sie alle Fragen so gut Sie können vollständig
- Lassen Sie Mitarbeitende zunächst ihre eigene Meinung äußern, bevor Sie Ihre kundtun
- Versuchen Sie, Meinungen und Sichtweisen Ihrer Mitarbeitenden zu verstehen und gehen Sie auch auf Emotionen ein
Darüber hinaus werden die Mitarbeitenden ihre Autonomie nur ausschöpfen, wenn sie sicher sein können, dass es auch in Ordnung ist, wenn sie mal eine falsche Entscheidung treffen.
Ergebnisorientiert führen
Durch technische Neuerungen sowie die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort ergeben sich auch neue Führungsherausforderungen. In vielen Organisationen nimmt die Präsenzzeit der Mitarbeitenden ab, was eine Führung über reine Anwesenheitskontrolle erschwert. Eine Alternative ist daher die ergebnisorientierte Führung. Bei dieser Form der Führung liegt der Fokus auf gemeinsamen Zielvereinbarungen und Leistungsanreizen. Es geht somit nicht mehr um die geleisteten Arbeitsstunden, sondern um die erzielten Ergebnisse. Dies erfordert ein großes Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, führt aber gleichzeitig auch zu mehr Autonomie auf Seiten der Mitarbeitenden [19; 20]. Welche Rolle Führungskräften bei ergebnisorientierter Führung zu Teil kommt, erfahren Sie auf diesem Handout. Wie Sie die dort angesprochenen Zielvereinbarungsgespräche führen, können Sie diesem Handout entnehmen Hier Handout Zielvereinbarungsgespräche von Arbeitsplatzsicherheit - Verhältnis einfügen
Für weitere konkrete Ideen, wie Sie das Autonomieempfinden Ihrer Mitarbeitenden erhöhen können, schauen Sie bei Partizipation. Hier wird erläutert wie Mitarbeitende sinnvoll in Entscheidungsprozesse eingebunden werden können.
Quellen
[1] Rammsayer, T. & Weber, H. (2016). Differentielle Psychologie – Persönlichkeitstheorien. Göttingen: Hogrefe.
[2] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2020). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Manuskript eingereicht zur Publikation.
[3] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227–268.
[4] Kauffeld, S. & Schermuly, C.C. (2019) Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation. In: Kauffeld S. (Hrsg.) Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Springer-Lehrbuch. Springer, Berlin, Heidelberg.
[5] Parker, S. K., Morgeson, F. P., & Johns, G. (2017). One hundred years of work design research: Looking back and looking forward. Journal of Applied Psychology, 102(3), 403–420. https://doi.org/10.1037/apl0000106.
[6] Hackman, J. . & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
[7] Eilles-Matthiessen, C. & Scherer, S. (2011). Bindung, Leistung, Kontrolle und Selbstwertschutz: Die Motive des Mitarbeiters als Perspektive sozial kompetenten Führungsverhaltens. In: Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J., Macco, K. (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2011. Führung und Gesundheit. Berlin: Springer.
[8] SafeWork NSW. (2017). Review of evidence of psychosocial risks for mental ill-health in the workplace.
[9] Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. doi:10.1037/0021-9010.92.5.1332.
[10] Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. The SAGE handbook of human resource management, 402-413.
[11] Struhs-Wehr, K. (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung. Wiesbaden: Springer.
[12] Kauffeld, S., & Martens, A. (2019). Arbeitsanalyse und -gestaltung. Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 261-303). Heidelberg: Springer.
[13] Hackman, J. . & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
[14] Bakker, A. B. (2010). Engagement and "job crafting": Engaged employees create their own great place to work. In S. L. Albrecht (Hrsg.), New horizons in management. Handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice (p. 229–244). Edward Elgar Publishing. https://doi.org/10.4337/9781849806374.00027
[15] Baard‚ P. P.‚ Deci‚ E. L.‚ & Ryan‚ R. M. (2000). Intrinsic need satisfaction as a motivational basis of performance and well-being at work. Unpublished manuscript‚ Fordham University.
[16] Wood, R. E., Kakebeeke, B. M., Debowski, S., & Frese, M. (2000). The impact of enactive exploration on intrinsic motivation, strategy, and performance in electronic search. Applied Psychology: An International Review, 49(2), 263–283. https://doi.org/10.1111/1464-0597.00014.
[17] Dormann, T., & Frese, M. (1994). Error training: Replication and the function of exploratory behaviour.
International Journal of Human-Computer Interaction, 6, 365-372.
[18] Löber, N. (2012). Fehler und Fehlerkultur im Krankenhaus. Wiesbaden: Springer.
[19] Wilde, B., Dunkel, W., Hinrichs, S. & Menz, W. (2010). Gesundheit als Führungsaufgabe in ergebnisorientiert gesteuerten Arbeitssystemen. In: Badura B., Schröder H., Klose J., Macco K. (Hrsg.) Fehlzeiten-Report 2009. Berlin, Heidelberg: Springer.
[20] Ewers, M., Hammermann, A. & Placke, B. (2016). Zielvereinbarung und ergebnisorientierte Vergütung: Ergebnisorientiert Führen als Alternative zur Präsenzkultur. IW-Kurzbericht, No. 36.2016, Institut der deutschen Wirtschaft (IW), Köln.
Bildquellen
