Wissensmanagement – Was können Arbeitgeber tun?

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Was ist Wissen (-smanagement und -transfer)?

Wissen im Unternehmen umfasst grob gesagt zunächst einmal sämtliche Vorstellungen über reale Vorgehensweisen und Sachverhalte. Diese müssen jedoch nicht objektiv ‚wahr‘ sein, denn es handelt sich um vereinfachte Modellvorstellungen der Realität - sogenannte mentale Modelle. Wissen kann sowohl von Menschen getragen werden, als auch zum Beispiel durch Dokumente oder Technologien. Auf Basis ihres Wissens handelt eine Person in einer Situation entsprechend [1]. Bezogen auf ein Unternehmen bedeutet Wissensmanagement und -transfer als Ressource die Sicherstellung und Gewährleistung, dass jedem Kollegen zuständige Ansprechpartner mit erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten bekannt sind, dass Mitarbeitende Informationen verlässlich weitergeben und dass gleichzeitig Dokumente und Technologien genutzt werden um Wissen zu sichern und Wissen nutzbar zu machen [2].

Warum ist es wichtig, auf Wissensmanagement und -transfer zu achten?

Ein kleines Beispiel zum Einstieg: Wenn in Ihrer Abteilung eine neue Software eingeführt wird, die bereits in anderen Abteilung Verwendung findet, gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder Sie arbeiten sich selbst in die Software ein und versuchen Probleme und Fragen dabei selbst zu klären oder Sie greifen auf die Erfahrungen der anderen Abteilungen zurück. Ersteres wird viel Zeit und Ressourcen kosten, wohingegen Zweiteres ein deutlich effizienterer Weg ist - und damit gutes Wissensmanagement. Dies muss jedoch aktiv gestaltet werden und kostet auch Zeit, die sich jedoch lohnt einzuzahlen.
Ein gutes Wissensmanagement ist ein wichtiger wirtschaftlicher Vorteil für Unternehmen. Erfahrene Mitarbeitende orientieren sich bei neuen Aufgaben und Herausforderungen an Wissen aus früheren Projekten, um diese erfolgreich zu meistern. Wird dieses zum Teil implizite Wissen (man kann etwas, jedoch kann nicht erklären, wie genau es funktioniert) nicht ausreichend an andere Mitarbeitende weitergegeben, führt dies häufig zu längeren Bearbeitungszeiten, Fehlern, die hätten vermieden werden können und zu einem höherem Arbeitsaufwand. Qualitative Lösungen werden zum Teil erst spät oder sogar gar nicht gefunden [3]. Wenn Beschäftigten nicht das nötige Wissen zur Verfügung steht, dann kann es sie somit sehr viel Zeit kosten, dieses aufzubauen. Dies hat daher auch wirtschaftliche Folgen für die Organisation. Auch der durch den demografischen Wandel bedingte Wegfall von älteren Wissensträgern führt dazu, dass Kenntnisse und Fähigkeiten dem Unternehmen im schlechtesten Fall nicht mehr zur Verfügung stehen. Aus diesen Gründen ist es wichtig, ein geeignetes Wissensmanagement einzurichten. Dieses kann dabei unterstützen, dass Wissen im Unternehmen weitergegeben wird und jeder Beschäftigte die für seine Arbeit nötigen Kenntnisse hat oder weiß, an wen er sich dafür wenden kann [4]. Damit haben Organisationen, die viel Wissensmanagement betreiben einen entscheidenden Vorteil gegenüber Organisationen mit kaum bis keinem Wissensmanagement [3].
Damit ein Team gut und effektiv arbeiten kann, müssen die einzelnen Mitglieder über ein bestimmtes Expertenwissen verfügen, aber auch wissen, welche anderen Teammitglieder Experten für einen bestimmten Bereich sind. Für letzteres ist es wichtig, dass jedes Mitglied weiß, wer der jeweilige Experte ist [5]. Darüber hinaus wird der Wissensaustausch in Teams mit dadurch bestimmt, als wie verschieden sich die Mitglieder wahrnehmen und wie sie diese Verschiedenheit bewerten. Sehen die Teammitglieder die Vielfalt als Bereicherung, dann kann das Team als Gruppe gut zusammenarbeiten. Das bedeutet auch, wie sich in der Forschung gezeigt hat, dass Wissensaustausch in Teams nicht einfach angeordnet werden kann. Viel wirksamer ist es, im Team Werte zu schaffen, die Wissensaustausch unter allen Mitgliedern unterstützen [6].
Eines der Hauptprobleme, warum Wissensmanagement oft nicht funktioniert, ist, dass Mitarbeitende die Rolle des Wissensgeber nicht einnehmen wollen. Dies geschieht aus Angst sich dadurch überflüssig zu machen und beispielsweise gekündigt zu werden [9]. Die sogenannte Wissenskooperation ist damit die Basis eines guten Wissensmanagements. Wird eine Wissenskooperation gelebt, besteht auch nicht die Angst der Ersetzbarkeit. Dazu kann jede/r Einzelne etwas beitragen. Wichtige Voraussetzungen sind folgende [10]:

  • Eine Unternehmenskultur, in der alle darauf Vertrauen können, dass Wissen geteilt wird
  • Eine langfristige Perspektive des Unternehmens, aber auch für jeden einzelnen individuellen Mitarbeitenden
  • Die Möglichkeit, Wissen nicht nur innerhalb sondern auch zwischen den Hierarchiestufen auszutauschen

Gerade in kleinen und mittelständischen Organisationen ist es daher nicht ausreichend, eine Software oder andere technische Mittel für das Wissensmanagement einzuführen. Auch die Mitarbeitenden müssen auf sozialer Ebene eingebunden werden [3].

Was kann für Wissensmanagement und -transfer gemacht werden?

Wissensmanagement lässt sich in drei Schritte vereinfachen: Wissen herausarbeiten, speichern und abrufbar machen. Das heißt, zunächst muss verfügbares Wissen herausgearbeitet und erkannt werden, dann muss es in adäquater Weise festgehalten werden und abschließend für alle zugänglich gemacht werden. Generell kann Wissensmanagement dabei auf zwei verschiedenen Ebenen betrieben werden, die idealerweise miteinander vernetzt sind: auf technischer Ebene durch die Kodifizierung von Wissen mittels computergestützter Systeme und auf sozialer Ebene durch den persönlichen Austausch [7].
Auf der technischen Ebene sind das zum Beispiel:

Die soziale Ebene umfasst zum Beispiel:

Zusätzlich sollten Organisationen Kompetenzmanagement betreiben, um systematisch Kompetenzen aufzubauen und zu verteilen.

Wissen herausarbeiten

Bevor Sie daran gehen, Maßnahmen umzusetzen, um Wissen herauszuarbeiten, geht es darum, dass Sie Ihre Mitarbeitenden "abholen". Eine große Sorge vieler Mitarbeitenden ist wie bereits unter Warum ist es wichtig, auf Wissensmanagement und -transfer zu achten? angesprochen, dass sie sich durch die Weitergabe ihres Wissens überflüssig machen. Als Führungskraft ist es daher Ihre Aufgabe, ihnen diese Sorge zu nehmen. Hierfür eignet sich ein reguläres Teammeeting, in welchem Sie eine gewisse Zeit (z.B. 15 Minuten) für das Thema Wissensmanagement und -transfer blocken. Sprechen Sie hier folgende Punkte an:

  • Was ist damit gemeint? Nutzen Sie hierzu die Informationen auf der Seite.
  • Warum ist das wichtig für Ihr Team? An dieser Stelle sprechen Sie auch mögliche Sorgen der Mitarbeitenden an und betonen, wie wertvoll Expertenwissen ist. Auch hierzu finden Sie unter Warum ist es wichtig, auf Wissensmanagement und -transfer zu achten? hilfreiche Informationen, die Sie Ihrem Team mitteilen können
  • Was bedeutet das für die einzelnen Mitarbeitenden? Welcher Arbeitsaufwand oder welche Veränderungen kommen auf sie zu? Hier geht es darum, dass Sie Ihren Mitarbeitenden die Sorge vor großem Mehraufwand und Überforderung nehmen.

Nehmen Sie sich die Zeit, eventuelle Fragen Ihrer Mitarbeitenden zu beantworten und stellen Sie am Ende sicher, dass alle verstanden haben, was ein verstärktes Wissensmanagement bedeutet. Und generell: Schauen Sie, dass die Maßnahmen zu Ihren Mitarbeitenden passen. Komplexe, digitale Wissensmanagement-Tools eignen sich zum Beispiel im ersten Schritt erstmal nicht für ein Team, dass überwiegend aus Mitarbeitenden besteht, die keine Technik-Affinität haben.

Lessons-Learned

Arbeitsblatt LL

Lessons-Learned-Runden dienen dazu, Herausforderungen offen anzusprechen und es wird diskutiert, wie man in Zukunft mit ähnlichen Situationen umgehen kann. Gegebenenfalls werden gefundene Lösungen vorgestellt oder anderenfalls gemeinsam erarbeitet. Das Ziel ist das Ableiten von konkreten Maßnahmen, damit Schwierigkeiten zukünftig verhindert oder mit ihnen funktional umgegangen werden kann [8].

Für die Lessons-Learned-Runden müssen die „Lessons Learned“ zunächst identifiziert werden. Das erfordert die Mitarbeit aller beteiligten Teammitglieder. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeitenden dazu, ihre Herausforderungen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten im Arbeitsalltag zu dokumentieren. Hierfür kann es hilfreich sein, ein zentrales Dokument für die Lessons Learned zur Verfügung zu stellen, um ein einheitliches Vorgehen zu gewährleisten. Eine Vorlage dafür finden Sie am Seitenrand. In einem regelmäßigen Tonus werden in gemeinsamer Runde die gesammelten Lessons Learned durchgesprochen und ein zukünftiger Umgang festgelegt. Durch einen Fokus auf die (bereits) erarbeiteten Lösungen sollen die positiven Aspekte dieses Konzepts wahrgenommen werden.

Lessons Learned

Im Handout finden Sie Hinweise, worauf bei der Einführung der Lessons-Learned-Runden geachtet werden muss:

Das Handout beinhaltet Hinweise zur

  • Einführung
  • Organisation und
  • Durchführung

von Lessons-Learned-Runden.

Job Rotation

Job Rotation

Job Rotation ist eine Form der Arbeitsgestaltung, die gezielt den Wissensaustausch und Kompetenzaufbau der Mitarbeitenden fördert. Im folgenden Handout finden Sie grundlegende Informationen sowie Hinweise zur Umsetzung von Job Rotation.

Wissen speichern

Best Practices

Der Best-Practice-Ansatz verfolgt das Ziel, den effizientesten Weg zu finden, um eine Tätigkeit auszuführen und diesen zu standardisieren. Indem die Ausführung standardisiert wird, können die komplexen Abläufe überhaupt bewältigt werden. Da dieser Ansatz zunächst erstmal sehr unflexibel ist, bedarf es der Einbindung der Mitarbeitenden in die Weiterentwicklung und Optimierung der Routinen und Standards.
Da Best Practices sehr organisations- und vor allem tätigkeitsspezifisch sind, ist es an Ihnen zu wählen, wie Sie in Ihrer Organisation die Best Practices festhalten möchten. Es bieten sich zum Beispiel folgende Formate an:

  • Excel-Tabellen, in denen in den einzelnen Spalten z.B. bestimmte Arbeitsschritte festgehalten werden
  • Word-Dokumente, die z.B. Leitfäden für den Umgang mit einer Software beinhalten
  • Präsentationen, die kurz und bündig durch einen Arbeitsschritt führen

Diese Dateien brauchen einen allgemeinen Ablageort, auf den alle Mitarbeitenden zugreifen können – egal ob digital oder real. Schauen Sie gerne auch bei den Hinweisen zu Wikis.


Wikis

Wikis sind den meisten Mitarbeitenden sicher geläufig - zumindest die Seite Wikipedia. Ähnlich wie die Seite, auf der Sie sich gerade befinden, eignen sich Wikis zur Aufbereitung von Informationen jeglicher Art. Sowohl die sogenannten Best Practices oder auch die Lessons learned können in einem solchen Wiki festgehalten und so für alle Mitarbeitenden zugänglich gemacht werden. Dies erleichtert den Zugriff auf organisationales Wissen für alle Beteiligten. Hier finden Sie eine Auswahl an geläufigen Wikis für Organisationen.

Wissen abrufbar machen

Stand-Up Meetings (= Austausuchtreffen zum Informations- und Gedankenaustausch)

Stand Up Meetings

Eine Stand-Up Runde ist ein regelmäßiges gemeinsames Teamtreffen während der Arbeitszeit, in welchem der Fokus auf der aktuellen Situation der Mitarbeitenden liegt. Ziele solcher Stand-Ups sind:

  • das Gemeinschaftsgefühl des Teams zu stärken
  • Transparenz für Leistungen und Herausforderungen aber auch das persönliche Befinden zu schaffen
  • positive Emotionen hervorzurufen
  • Unterstützungsbedarf zu erkennen
  • und so den Wissensaustausch zu fördern

Wichtig dabei ist, dass jeder einzelne Mitarbeitende einen aktiven Teil zu dem Treffen beiträgt und über seine individuelle Situation spricht.

Durch das Teilen von Erfahrungen wird der Wissensstand innerhalb des Teams gefördert. Jeder weiß um die Herausforderungen und Lösungswege der anderen Mitglieder. Die Stand-Ups sollen den Mitarbeitenden jedoch auch zusätzlich zum reinen Wissens- und Erfahrungsaustausch Wertschätzung entgegenbringen, jeder bekommt die Möglichkeit, über seine persönliche Situation zu sprechen. Studien belegen, dass Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, engagierter und zufriedener sind und weniger Fehlzeiten aufweisen [9]. Ein gestärktes Gemeinschaftsgefühl eines Teams kann zu höherer Kooperation innerhalb des Teams führen. Studien konnten zeigen, dass Kooperation im Arbeitsalltag zu leistungsfähigeren und zufriedeneren Mitarbeitenden führt, so wie die Ressourcen von diesen stärkt [10].

Stand-Ups sollten demnach verpflichtend für das gesamte Team sein. Dabei kann die Führungskraft individuell entscheiden, wie lange die Stand-ups täglich dauern sollten - oder ob gegebenenfalls ein anderer Rhythmus (beispielsweise ein wöchentliches Stand-Up) besser passt.

Einen beispielhaften Ablaufplan sowie mögliche Fragen, finden Sie im Handout. Die Vorlagen können entsprechend der Ziele und Bedürfnisse jedes Teams durch die Führungskraft individuell gestaltet werden.

Lernmöglichkeiten schaffen

Sie als Führungskraft haben ebenfalls die Möglichkeit, Lernmöglichkeiten für Ihre Mitarbeitenden zu schaffen. Dabei geht es nicht nur um Qualifizierungsmaßnahmen wie Weiterbildungen, sondern auch um informelles Lernen durch zum Beispiel eine lernförderliche Arbeitsgestaltung.

Reflecting Team

Reflecting Team

Ähnlich zu dieser Methode gibt es auch noch die Methode des Reflecting Team. Diese Methode hilft, sich besser in andere Personen hineinzuversetzen und so festgefahrene Situationen aufzulösen. So kann die Methode dazu beitragen, Prozesse und Aufgaben zu reflektieren, und das Wissen sowie die Sichtweise anderer zu nutzen aber auch den Wissenstransfer im Team selbst zu verbessern, je nach aktuellem Bedarf. Auf dem Handout finden Sie weitere Erläuterungen und eine Anleitung dazu, wie Sie diese Übung in Ihrem Team einführen können.

Partnerschaften mit erfahrenen Mitarbeitenden

Lernpartnerschaften

Lernpartnerschaften zwischen Mitarbeitenden sind eine gute Option, um den Wissenstransfer in der Organisation zu fördern. Was genau eine Lernpartnerschaft ist und wie Sie sie umsetzen können, entnehmen Sie bitte dem folgenden Handout.

Wissensstafette

Eine in der Praxis außerdem häufig eingesetzte Methode ist die Wissensstafette. Es gibt unterschiedliche Arten der Ausführung. Besonders erprobt gilt hier das Triadengespräch [11]. Wissen wird zwischen den Mitarbeitenden geteilt und gespeichert, indem drei Personen zu einem Gespräch zusammenkommen. Dieses Gespräch gliedert sich in drei Sequenzen:

  • Ausgangssituation (Wie fängt alles an)
  • Fortgang (Wie entwickeln sich Dinge)
  • Auflösung (Was wird daraus)

Die drei teilnehmen Personen haben während des Gesprächs drei verschiedene Rollen:

  • Der Experte: Diese Person schildert die relevante Lernsituation so detailliert wie möglich.
  • Der Novize: Die weniger erfahrene Person nimmt die Rolle des Lernenden ein. Die Aufgabe besteht darin, das Erklärte zu verstehen und Rückfragen zu stellen.
  • Der Laie: Diese Person hat weniger fachliches Wissen sondern mehr methodisches Wissen und moderiert deshalb das Gespräch. Seine Aufgabe ist das Einhalten der Gesprächsregeln zu beachten und dafür Sorge zu tragen, dass der Experte alles verständlich erklärt. Meistens ist diese Person extern.

Es lohnt sich, diese Gespräche von Anfang an in die Projektabläufe mit einzuplanen. Wenn Sie mehr zu dieser Methode und dessen Einführung erfahren möchten, lesen Sie hier weiter.

Kompetenzmanagement

Kompetenzmanagement,© Präventa

Kompetenzmodelle dienen im ersten Schritt dazu, eine gemeinsame Sprache zu finden: Welche Kompetenzen werden auf den jeweiligen Arbeitsplätzen benötigt und welche bringen die Mitarbeitenden mit bzw. sollten sie noch erwerben? Dies erfordert einen systematischen Aufbau von Kompetenzen, der allen Beteiligten transparent gemacht wird. Dadurch wird nicht nur das Wissen der Mitarbeitenden weiter ausgebaut, sondern die gesamte Organisation wird handlungs- und reaktionsfähiger.

Was genau Kompetenzmodelle sind und wie diese in der Organisation umgesetzt werden können, entnehmen Sie bitte dem Handout.

Weiterführende Quick Wins, Ideen und Impulse

In Gesprächen mit Mitarbeitenden, Führungskräften und Experten aus der Praxis wurden zusätzliche Ideen und Impulse gesammelt. Diese spiegeln somit persönliche Erfahrungen aus der Praxis wieder, die nicht per se wissenschaftlich gesichert sind. Gern können Sie diese Ideen und Impulse als zusätzliche Inspiration nutzen.

  • Zeiten für den (Erfahrungs-)Austausch unter den Kollegen schaffen (z.B. am Schluss von Teamsitzungen gemeinsam reflektieren)
  • Ermöglichen des Zugangs zu relevanten Arbeitsmaterialien für alle Beschäftigten (z.B. PC Zugang jederzeit sichern für alle).
  • Einzelne gezielte Aktionen für kleine, bestimmte Gruppen anbieten zur Schaffung und des Austausches von Erfahrungswerten (z.B. für einzelne Teams mit dem selben Ziel oder für erfahrene Kollegen und "Neulinge" gemeinsame Arbeitszeit für den kollegialen Austausch ermöglichen)
  • Firmenfeiern (Sommerfest & Weihnachtfeier) durchführen um den Austausch der Kollegen untereinander zu fördern. Leute können sich und ihre Tätigkeitinhalte dabei besser kennen lernen.

Quellen

[1] Bach, N. (2010). Mentale Modelle als Basis von Implementierungsstrategien - Konzepte für ein erfolgreiches Change Management. Ilmenau: Ilmedia.
[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[3] Voigt, Stefan and Seidel, Holger. “Herausforderung für Unternehmen.”. In: Kohl, H., Mertins, K. & Seidel, H. (Hrsg.). Wissensmanagement im Mittelstand. S. 9–13. Berlin, Heidelberg: Springer .
[4] Ottersböck, N. (2019). Wissensmanagement kompakt. Düsseldorf: ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V.
[5] Ellwart, T., Konradt, U. & Rack, O. (2014). Team Mental Models of Expertise Location: Validation of a Field Survey Measure. Small Group Research, 45, 2, 119–153.
[6] Ellwart, T., Bündgens, S. & Rack, O. (2013),"Managing knowledge exchange and identification in age diverse teams", Journal of Managerial Psychology, Vol. 28 Iss 7/8 pp. 950 - 972.
[7] Probst, G., Raub, s. & Romhardt, K. (2012). Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden: Springer Gabler.
[8] Graf, N. & Edelkraut, F. (2017). Formen und Einsatzgebiete des Mentoring. Wiesbaden: Springer Gabler.
[9] Siegrist, J., & Dragano, N. (2008). Psychosoziale Belastungen und Erkrankungsrisiken im Erwerbsleben. Bundesgesundheitsblatt - Gesundheitsforschung - Gesundheitsschutz, 51(3), 305–312. https://doi.org/10.1007/s00103-008-0461-5
[10] Gunkel, L., Böhm, S., & Tannheimer, N. (2014). Resiliente Beschäftigte – eine Aufgabe für Unternehmen, Führungskräfte und Beschäftigte. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Eds.), Fehlzeiten-Report: Vol. 2014. Erfolgreiche Unternehmen von morgen - gesunde Zukunft heute gestalten: Mit 139 Abbildungen und 222 Tabellen (S. 257–268). Berlin: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-43531-1_25.
[11] Dick, M., Braun, M., Eggers, I., & Hildebrandt, N. Wissenstransfer per Triadengespräch: Eine Methode für Praktiker. zfo–Zeitschrift Führung+ Organisation, 79 (6), 2010.
Bildquellen

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