Rollenklarheit - Was können Arbeitgeber tun?
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Was ist Rollenklarheit?
Sind Ihre Arbeitsrollen komplett klar, dann ist Ihnen bekannt, für welche Aufgaben Sie zuständig sind. Außerdem sind all Ihre Aufgaben für Sie selbst klar strukturiert. Das heißt, dass Sie in Ihrem Arbeitsteam immer wissen, wer wofür zuständig ist und wer welche Themen bearbeitet. [1] Jede Person hat dabei ihre speziellen Aufgabenbereiche als Summe der Verhaltensmuster, die von der Person erwartet werden (bspw. in der Organisation festgelegt durch die Arbeitsplatzbeschreibung) [1], [2]. Die Kenntnis über die eigenen Rollen helfen Ihren Mitarbeitenden stets alle Informationen, die zur Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben notwenidig sind, parat zu haben und Ansprechpartner zu spezifischen Themen zu kennen. Auch können Sie so gut einzuschätzen, ob sie das leisten, was von ihnen erwartet wird.
Doch warum ist Rollenklarheit so wichtig im Arbeitsalltag und tun, um diese zu stärken?
Warum ist Rollenklarheit im Arbeitsalltag wichtig?
Menschen haben in ihren jeweiligen Rollen Kontakt mit anderen Menschen. Die Erwartungen, die ich an mein Gegenüber stelle, erleichtern mir den Umgang mit der Person. So weiß ich, welches Verhalten und welcher Wissensstand auf mich zukommt. Probleme und Missverständnisse können entstehen, wenn eine Rolle nicht erwartungsgemäß erfüllt wird oder erfüllt werden kann. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe. Klar definierte Rollen- und Arbeitsziele können die Gesundheit der Mitarbeitenden fördern und Absentismus, also Abwesenheit z.B. durch Krankheit, verhindern. Es gibt einen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Depressionen. Klar definierte Rollen können Stress und Überforderung verhindern. [3], [5] Insgesamt kann das Fehlen von Rollenklarheit als negative Stressquelle gesehen werden. Enttäuschung, Konflikte und Überlastung können Folgen von Widersprüchen sowie fehlenden Mitteln sein und wertvolle Energie kosten, die besser an anderer Stelle in der Organisation investiert werden sollte. Bei Unklarheit über die eigenen Rollen drohen Verwirrungen wegen hoher Komplexität und der Verlust von Struktur. Es kann dadurch zu Selbstüberschätzung oder auch mangelnder Sozialkompetenz kommen. Sind hingegen die Rollen geklärt, so weicht die Zerrissenheit zwischen einzelnen Rollen (beispielsweise beruflichen und privaten Prioritäten) dem angemessenen Einklang verschiedener Rollen und aus Unzufriedenheit wird Zufriedenheit.
Das Modell des »Rollenstresses«
Rollenstress kann durch rollenbezogene Überforderung, rollenbezogene Verantwortung und Rollenambiguität (vestanden als Widersprüchlichkeit in den Erwartungen an eine Rolle) entstehen. Das Modell des »Rollenstresses« von Kahn u. Byosiere beschreibt sogenannte Rollenkonflikte, welche sich aus inkonsistenten Informationen und unvereinbaren Rollenanforderungen ergeben.
- Rollenbezogene Überforderung liegt bei quantitativer und/oder qualitativer Rollen- oder Arbeitsüberlastung vor, z. B. weil die Zeit zu knapp ist oder weil die individuelle Kompetenz nicht ausreicht.
- Rollenbezogene Verantwortung bezieht sich auf das Ausmaß an Verantwortung, welches eine Person durch ihre Rolle für andere Personen und Sachen besitzt.
- Rollenambiguität entsteht, wenn die Rollenanforderungen unklar sind oder nicht verstanden werden, so dass die Person ihre Rolle nicht angemessen realisieren kann. Dies ist z. B. der Fall, wenn die betreffende Person widersprüchliche Informationen darüber hat, welche Erwartungen an sie gestellt werden oder wie ihr Verantwortungsbereich aussieht. [2]
Genaueres über die Rollenkonflikte finden Sie hier: http://praeventa.aundo-braunschweig.de/tipps/index.php?title=Rollenklarheit_-_Was_k%C3%B6nnen_Sie_pers%C3%B6nlich_f%C3%BCr_sich_tun%3F&action=submit
Modell nach Rosenstiel am Fallbeispiel »Team«
Rosenstiel entwickelte ein Modell, welches das individuelle Verhalten einer Person in einer Organisation und die Wechselbeziehungen zwischen den Teamleitern und Teammitgliedern darstellt. Somit soll dieses Modell den Rahmen einer Teamarbeit widerspiegeln.
Um Teamarbeit erfolgreich umsetzen zu können, ist es wichtig, die richtigen Hebel zu kennen und nutzen zu können. Rosenstiel entwickelte in diesem Zusammenhang ein Modell, das den Rahmen einer Teamarbeit darstellen soll. Der Rahmen besteht aus vier Elementen. Auf der Seite der Teammitglieder sind die Bereiche "Motivation (Wollen)“ und „Fähigkeit (Können)“ angesiedelt, während auf der Seite der Teamleitung „Soziales Dürfen“ und die „Situativer Kontext“ stehen. Diese Einteilung in zwei Bereiche verdeutlicht, dass weder Teammitglieder noch der Teamleiter den kompletten Rahmen steuern können.
Leistungserbringung der Teammitglieder
Der erste Aspekt im Rahmen der Leistungserbringung der Teammitglieder ist das persönliche Wollen, die Motivation also. Es bildet die Basis für die gesamte Teamarbeit und kann nicht erzwungen werden. Durch persönliches Wollen entsteht die Motivation, die notwendig ist, um die individuellen Fähigkeiten optimal in die Teamarbeit einbringen zu können. Diese Determinante wird hauptsächlich durch das Teammitglied selbst beeinflusst. Außerdem kann auch die Organisationskultur und -struktur Einfluss auf die Motivation der Teammitglieder nehmen. Wenn das persönliche Wollen beispielweise nur durch eine höhere Bezahlung entsteht, hat die Organisation Einfluss genommen, jedoch bleibt offen, ob diese erzwungene Motivation zu den selben Ergebnissen führt, wie ehrliches, persönliches Wollen. Des Weiteren ist das individuelle Können, die Fähigkeit, notwendig um gewünschte Leistungen zu erbringen. Das individuelle Können beschreibt die grundsätzliche Qualifikation einer Person, ein gewünschtes Verhalten aufgrund ihrer individuellen Fähigkeiten überhaupt bewältigen zu können. Können ist die Summe der fachlichen und überfachlichen Fähigkeiten einer Person. Für diese Determinante ist das persönliche Wollen von großer Bedeutung, denn es ist, wie oben bereits erwähnt, die Basis für jegliches Handeln. Dieses kann von externen Faktoren bis zu einem gewissen Grad erweitert werden, beispielsweise durch Weiterbildungen und Schulungen. Die Organisation muss in diesem Zusammenhang bereit sein, die dadurch sehr hohen anfallenden Kosten zu übernehmen, um das individuelle Können ihrer Mitarbeiter zu steigern.
Leistungserbringung des Teamleiters
Soziales Dürfen spiegelt die Kultur eines Teams wider. Es umfasst alles was in der Umgebung an Handlungen erwartet oder abgelehnt wird und definiert alle Normen, Werte und Erwartungen, die innerhalb eines Teams bestehen. Wäre zum Beispiel die Erwartung, dass der Teamleiter einen Anzug mit Krawatte trägt, würde eine sportliche Bekleidung für die Teammitglieder befremdlich wirken und das Unwohlsein innerhalb des Teams erhöhen. Somit ist es die Aufgabe jedes Teamleiters, einen Rahmen für die Teamarbeit zu schaffen, in dem sich alle Teammitglieder wohl fühlen. Im Gegensatz dazu zielt der situative Kontext auf die Schaffung von Voraussetzungen, die zur Bewältigung der Aufgaben notwendig sind, ab. Der Teamleiter hat dafür Sorge zu tragen, dass alle Teammitglieder ihr Aufgabengebiet kennen und der reibungslose Ablauf gewährleistet werden kann. Ein Teammitglied ist zum Beispiel nur dann in der Lage Kopien zu erstellen, wenn ihm der Zugang zu einem Kopiergerät ermöglicht wird, beziehungsweise ein Kopiergerät vorhanden ist.
Zwischen diesen vier Faktoren besteht ein eine direkte Abhängigkeit, wobei diese unterschiedlich stark ausgeprägt sein können. Diese Faktoren bilden die Basis für das Handeln und Verhalten im Team. Ein Beispiel für dieses Zusammenwirken bietet die Motivation welche vom individuellen Können, der situativen Ermöglichung und dem sozialen Dürfen abhängig ist und beeinflusst wird. Andererseits kann ohne Motivation das individuelle Können nicht optimal zur Geltung kommen. [3]
Die Teamrollen im TRIAD Modell
Der Forscher Bales argumentierte schon im Jahr 1970, dass es drei zentrale Dimensionen gibt, die wesentlich sind für das effektive Funktionieren von Gruppen. Diese seien 1. Dominanz, 2. Geselligkeit und 3. Aufgabenorientierung. Bales fand heraus, dass sich die Verhaltensmuster einer Gruppe, entlang dieser drei primären Dimensionen ergeben.
Die Dimension der Dominanz erfasst die Unterscheidung zwischen dominantem und unterwürfigem Verhalten, aktivem und passivem Verhalten und entweder nach Kontrolle oder Respekt strebendem Verhalten. Die Dimension der Geselligkeit erfasst die Unterscheidung zwischen geselligem, freundlichem und angenehmem Verhalten gegen ein Verhalten, das zurückgezogen, unfreundlich und distanziert ist. Und die Aufgabenorientierung erfasst die Unterscheidung zwischen Verhalten, das sich an der Lösung von Aufgabenproblemen orientiert, im Gegensatz zu einem Verhalten, das sich der Aufgabenverantwortung entzieht.
Rollen sind jedoch nicht einfach nur statische Erwartungs- und Verhaltensmuster, sondern sie ändern und passen sich den Anforderungen der Rolle an.
Eine Gruppe von Forschern, (Driskell et al.), präsentierte 2017 ein dreidimensionales Modell, genannt TRIAD model [Tracking Roles In and Across Domains], die die Dimensionen der Dominanz (hohe Dominanz vs. geringe Dominanz), Geselligkeit (hohe Geselligkeit vs. geringe Geselligkeit) und Aufgabenorientierung (hohe Aufgabenorientierung vs. niedrige Aufgabenorientierung), in das man Menschen aus Teams bereichsübergreifend einordnen kann.
Die horizontale Achse (von links nach rechts) stellt die niedrige gegenüber der hohen Aufgabenorientierung dar, die vertikale (von unten nach oben) Achse steht für niedrige versus hohe Soziabilität, und die die dritte Achse, die von hinten nach vorne herauskommt, stellt niedrig gegenüber hoch dar Dominanz. Man geht davon aus, dass jede Rolle auf diese Weise abgebildet werden kann.
Die folgende Abbildung zeigt eine dreidimensionale Darstellung des TRIAD-Modells:
13 Kernteam-Rollen: (Too much???)
Die 13 abgeleiteten Rollen-Cluster umfassen Folgendes:
1: Teamleiter
2: Aufgaben-Motivator
3: Machtsucher
4: Kritiker
5: Aufmerksamkeitssuchender
6: Negativ
7: Soziales
8: Koordinator
9: Anhänger
10: Unterstützung der Teamarbeit
11: Bewerter
12: Problemlöser
13: Aufgaben-Abschlussprüfer
Modelle zur Teamzusammensetzung beschreiben, wie Teamrollen so konfiguriert werden können, dass die Teamzusammensetzung und anschließend die
Team-Effektivität verbessert werden.
Die erste Art von Teamzusammensetzungsmodell ist ein traditionelles Personal-Positions-Anpassungsmodell, das die besondere Menge an individuellen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und anderen Merkmalen bestimmt, die zu einer erfolgreichen Leistung in einer bestimmten Position oder Rolle beitragen.
Das TRIAD Modell bietet ein Mittel zur Untersuchung des Rollengleichgewichts im Team. Untersuchungen zeigten, dass einige Rollen relativ eng beieinander liegen.
So ließ sich herausfinden, dass Nr. 10 (Unterstützung der Teamarbeit) und Nr. 12 (Problemlöser) sich nahe stehen und daher in gewisser Weise miteinander verwandt sind, sodass diese Rollen vielleicht von einer einzigen Person übernommen werden könnten.
Das Modell gibt auch Aufschluss darüber, welche Rollen unähnlich sind. So sind Nr. 7 (Soziales) und Nr. 11 (Evaluator) sich sehr unähnlich. Demnach wären diese beiden Rollen ungleicher und schwieriger von einer einzigen Person zu handhaben.
Teamtrainingsmaßnahmen können auch dazu dienen, eine effektive Rollenausübung zu unterstützen. Beispielsweise kann ein Cross-Training der Teammitglieder die Leistung des Teams und das Verständnis der Mitglieder für ihre eigene Rolle und die der anderen Teammitglieder, verbessern.
Ellis et al. (2005) stellten fest, dass generische Teamarbeit, das Training der Fähigkeiten, die Gesamtleistung des Teams verbessert hat. Andere Teamtrainingsmaßnahmen, die die effektive Rollenleistung unterstützen können, sind unter anderem Teambuildung-Interventionen.
Teamrollen nach Belbin
Der britische Forscher M. Belbin ist schon im Jahr 1970 der Frage nachgegangen, wie sich das perfekte Team zusammenstellen lässt. Er fand heraus, dass ein Team vor allem dann erfolgreich ist, wenn unterschiedliche Typen zusammenarbeiten. Die richtige Kombination von verschiedenen Teamrollen macht das Team effizienter und die falsche Kombination macht es schwächer. Je unterschiedlicher die Persönlichkeiten in einem Team sind, desto vielseitiger und leistungsstärker ist es. Das liegt vor allem daran, dass dann umso mehr Kompetenzen in einem Team vertreten sind.
Im Rollenmodell nach Belbin gibt es 9 Teamrollen, mit jeweils typischen Stärken und Schwächen. Diese Rollen lassen sich grob in die folgenden drei Bereiche einteilen: Handlungsorientierte Rollen, kommunikationsorientierte Rollen und wissensorientierte Rollen. [4],[6]
Belbins 5 Prinzipien zur Bildung eines effektiven Teams sind:
• Jedes Mitglied im Team vertritt eine funktionale Rolle und Teamrolle. Bsp.: Chefingenieur (funktionale Rolle), der im Team die Rolle des Beobachters übernimmt.
• Jedes Team braucht eine optimale Balance der Teamrollen, die wiederum abhängig von den spezifischen Zielen und Aufgaben der Gruppe ist. In einem Forschungs- und Entwicklungsteam sind andere Teamrollen gefordert als in einem (Produktions-) Team, dass die Ideen umsetzen soll.
• Die Effektivität eines Teams ist abhängig von dem Ausmaß, in dem die Gruppenmitglieder sich selbst richtig einschätzen und an das Team anpassen, sowohl im Hinblick auf Fachwissen als auch auf die gegebenen Teamrollen.
• Persönliche und geistige Fähigkeiten der Mitglieder prädestinieren sie für bestimmte Teamrollen und lassen sie als ungeeignet für andere erscheinen.
• Ein Team kann seine Ressourcen nur dann optimal nutzen, wenn eine ausreichende Bandbreite und Balance der Teamrollen gegeben ist. Als Beispiel kann ein Team noch so gute Ideen haben und Maßnahmen planen, die aber nicht umgesetzt werden, wenn der „Perfektionist“ fehlt, der auf Fristen und Zeitpläne hinweist, innerhalb derer das Geplante umgesetzt sein muss. [5]
Teamanalyse nach Belbin
Ein Team kann sich nach den Teamrollen von Belbin selbst reflektieren und analysieren. Sie als Arbeitgeber, können ihr Team bei dieser Analyse begleiten; die Teams können diese Analyse aber auch allein vornehmen. Die Erkenntnis der eigenen Teamrolle kann den Mitarbeiter motivieren und eine Kategorisierung der Teammitglieder ist die erste Grundlage für eine Optimierung der Effektivität des Teams. [7]
So zeigt sich ein Gesamtbild des Teams: Welche Rollen sind bereits gut besetzt und welche Rollen bräuchte man noch im Team? Ist das Team zum Beispiel stark im Kommunikationsbereich, braucht es eventuell mehr wissensorientierte Rollen, um erfolgreich zu sein. Wenn beispielsweise viele in einem bestehenden Team die Macher-Rolle besetzen, treffen wohl möglich zu viele "Alphatiere" aufeinander und es kann leichter zu Auseinandersetzungen kommen. Ebenso ungünstig wäre ein Fehlen des kreativen Ideengebers, denn so wäre das Team wohl möglich weniger einfallsreich. Oder fehlt die Rolle des Spezialisten und damit Expertise und Fachwissen? Dann sollte gemeinsam nach einer Lösung gesucht werden: Kann man jemanden Neues für die Rolle rekrutieren oder möchte sich jemand aus dem bereits bestehendem Team weiterentwickeln und eine Fortbildung absolvieren?
Um die neu geschaffene Produktivität des Teams nach der Analyse zu erhalten, sollten direkte Maßnahmen für den Alltag abgeleitet und integriert werden. Das heißt, man braucht Handlungsansätze. Ein Beispiel dazu: Wenn es oft zu Konflikten kommt, weil mehrere Kollegen sich als Macher sehen, dann könnte das Team den Machern einen bestimmten Zuständigkeitsbereich zuordnen, mit konkreten Aufgaben, die sich wenig überschneiden. [4]
Die Aufgabenbereiche sollten immer wieder überprüft und neu abgesteckt werden, sobald sich Veränderungen ergeben. Die Teamanalyse zum Beispiel einmal im Monat als regelmäßiges Ritual einzuführen, kann die Balance Ihrer Teams langfristig erhalten.
Arbeitsblatt: Arbeitsblatt Teamanalyse.docx wird hier noch eingefügt nach Überprüfung!
Literatur
[1], [2] S. Kauffeld, Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor, Springer-Lehrbuch
[3] https://de.wikiversity.org/wiki/Kurs:Team_und_Kommunikation_2/Rahmen_einer_Teamarbeit
[4] https://www.impulse.de/management/personalfuehrung/teamrollen-nach-belbin/7305936.html
[5] Kauffeld & Lorenzo, 4 A-Side
[6] https://www.belbin.de/
[7] https://www5.in.tum.de/lehre/seminare/siuaf/SS08/Material/Teamrollen.pdf
