Bedrohung - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist eigentlich Bedrohung?

Ganz allgemein gesprochen ist "Bedrohung am Arbeitsplatz" eine feindselige Atmosphäre. [1]
Dabei kann die Bedrohung unterteilt werden in Bedrohung durch Äußerungen, Bedrohung durch körperliche Gewalt, Bedrohung durch Verhalten und Bedrohung durch sexuelle Gewalt. [x]

Eine Bedrohung am Arbeitsplatz kann durch verschiedene Personengruppen erfolgen:

• Vorgesetzte
• andere Teammitglieder
• andere Personen, wie zum Beispiel Kundinnen und Kunden oder Patientinnen und Patienten
[Quelle fehlt.....]

Unterscheidung nach Vorgesetzen, Team und anderen Personen durch folgende vier Formen der Bedrohung ersetzen?
Es ist möglich vier Formen der Bedrohung bzw. Gewalt am Arbeitsplatz zu unterscheiden.

• Typ 1: Die bedrohende Person hat keine Beziehung zur Organisation. Sie benutzt die Organisation nur, weil sie eine kriminelle Handlung begehen möchte (zum Beispiel greift sie ein/e Taxifahrende/n an, um diese/n auszurauben).
• Typ 2: Die bedrohende Person ist eine Kundin oder ein Kunde der betroffenen Person. Sie bedroht die betroffene Person oder greift sie körperlich an (zum Beispiel ein/e Patient/in, die eine Pflegefachkraft angreift).
• Typ 3: Die bedrohende Person ist oder war Kollegin bzw. Kollege der betroffenen Person.
• Typ 4: Beinhaltet alle Situationen, in denen es persönliche Beziehungen zwischen der bedrohenden Person und der betroffenen Person gibt - ohne dass es eine Beziehung zwischen der Organisation und der bedrohenden Person gibt (zum Beispiel familiäre Gewalt am Arbeitsplatz).
[k]

Zu den häufig vorkommenden Arten der Bedrohung zählt ignoriert und ausgeschlossen zu werden. [a] [b]
Bedrohung am Arbeitsplatz ist nicht gleichzusetzen mit Mobbing, auch wenn die Handlungen die gleichen sein können. Von Mobbing spricht man erst, wenn die Verhaltensweisen [3,4]:

• regelmäßig auftreten
• sich über einen längeren Zeitraum wiederholen
• absichtlich und geplant auftreten (überprüfen........)
• sich immer gezielt gegen dieselbe Person richten
• immer wieder von der selben Person (oder Personengruppe) ausgehen
• dazu führen, dass sich die Zielperson wehrlos fühlt und als Opfer wahrnimmt

Es gibt einige Berufsgruppen, in denen es ein besonderes Risiko für Bedrohung gibt. Dazu gehören unter anderem Arbeitende, die....:

• Kontakt mit der Öffentlichkeit haben
• mit Wertgegenständen (zum Beispiel Geld oder Schmuck) umgehen oder diese verwahren
• Kontroll- oder Inspektionsaufgaben durchführen
• Kontakt mit psychisch instabilen Personen haben
• ihre Aufgaben alleine oder in einem isolierten Arbeitsplatz ausführen
• regelmäßig im Verkehr unterwegs sind
• in deren Arbeitsumfeld Alkohol konsumiert wird
• nachts oder im Schichtbetrieb arbeiten
Daher haben insbesondere Beschäftigte im öffentlichen Dienst (vor allem im Gesundheits- und Bildungswesen) eine erhöhte Gefahr Bedrohung zu erfahren.
Allerdings können alle Formen der Bedrohung auch in anderen Beschäftigungsbereichen vorkommen.
[x]

Wie das Verhalten von Führungskräften Bedrohung begünstigen kann

Bedrohung kann auch durch das Verhalten der Führungspersonen begünstigt und sogar verursacht werden. Die sogenannte destruktive Führung zeichnet sich durch wiederholte und systematische Verhaltensweisen aus, die den Mitarbeitenden und der Organisation langfristig Schaden zufügen. Zu den Merkmalen der destruktiven Führung gehören:

Manipulation des Wohlbefindens, der Motivation und der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden

Mobbing, Beleidigung und Misshandlung von Mitarbeitenden

Mitarbeitende werden unter Druck gesetzt

Ignoranz gegenüber Mitarbeitenden

tyrannisches Verhalten oder Laissez-Faire-Stil

Bei diesem Führungsstil werden die Bedürfnisse der Mitarbeitenden systematisch verletzt oder ignoriert. Die Führungsperson sorgt mit ihrem Verhalten dafür, dass Aufgaben auch dann erledigt werden, wenn die Mitarbeitenden darunter leiden. Hierbei geht es allerdings nicht um gelegentliches Fehlverhalten der Führungskraft. Destruktive Führung liegt nicht vor, wenn die Führungsperson einmalig eine Fehlentscheidung trifft oder "mal einen schlechten Tag hat". Destruktive Führung liegt erst dann vor, wenn die Verhaltensweisen über einen längeren Zeitraum und systematisch auftreten. [5, 6, 7]

Bedrohung kann negative Folgen für die betroffenen Personen haben. Gleichzeitig gibt es viele mögliche Strategien, die – je nach Ursache – helfen können Bedrohung und die Einflüsse von Bedrohungen zu reduzieren und zu bewältigen. Bevor diese Strategien vorgestellt werden, wird zunächst aufgezeigt, warum dieses Thema für die eigene Gesundheit so wichtig ist.

Warum ist es wichtig auf Bedrohung zu achten?

Bedrohung kann sich auf das gesamte Team auswirken: sie führt zu dem Gefühl von Ungleichheit, negativen Emotionen und Misstrauen. Das Misstrauen der betroffenen Person kann sich auf das gesamte Team ausweiten. Die Folgen sind abwehrende Verhaltensweisen (zum Beispiel Ausbrüche, Rache, Verleugnung, Nachlassen, Rückzug, etc.). Diese Verhaltensweisen wiederum verändern die Motivation des Teams, stören die Zusammenarbeit, begünstigen Konflikte und hemmen Kreativität und Lernprozesse. Infolge dessen kann die Leistung des gesamten Teams nachlassen. Außerdem kann es zu vermindertem Wohlbefinden und geringerer Arbeitsfähigkeit kommen.[2] Der Erfolg der Organisation kann dadurch behindert werden. Das Verhalten einer einzigen Person kann dadurch das Verhalten aller anderen Teammitglieder negativ beeinflussen, auch wenn diese nicht direkt von der Bedrohung betroffen sind. [2] Bei der direkt betroffenen Person kann es auf Dauer sogar zu Schlafstörungen, Depressionen und Angststörungen kommen. Auch ein Zusammenhang mit Traumata und Suchterkrankungen wurde bei Betroffenen beobachtet. Außerdem berichten Betroffene von körperlichen Beschwerden. Hierzu zählen unter anderem Kopf- und Bauchschmerzen, steigender Blutdruck und verspannte Muskeln. Bei länger anhaltenden Bedrohungen können die Betroffenen auch langanhaltende Folgen wie ein vermindertes Selbstwertgefühl davon tragen.[8]

Folgen für Personen, die von Bedrohung betroffen sind

Von Bedrohung betroffene Personen erleben verstärkt psychische Belastung. Dies zeigt sich zum Beispiel darin, dass sie sich mehr Sorgen machen und ein Klima der Unsicherheit erleben. Dies kann so weit gehen, dass sie die Arbeit und das Umfeld als gefährlich empfinden. Die Folgen können – insbesondere bei wiederholten bedrohlichen Erlebnissen – Angst vor der Arbeit, sowie Verletzungen und Unfälle sein. Verletzungen und Unfälle können dabei von körperlicher Bedrohung ausgehen, aber auch von verbaler und sozialer Bedrohung. [4]
Wie es auch durch verbale und soziale Bedrohung zu Unfällen und körperlichen Verletzungen kommen kann, zeigt dieses Beispiel:

Herr P. ist neu in der Organisation und hat einen schwierigen Start. Er fühlt sich von den anderen Teammitgliedern ausgeschlossen. Oft hat er das Gefühl, dass sie schlecht über ihn reden oder bewusst betonen, wie sehr sie seinen Vorgänger Herrn K. mochten. Man spricht kaum mit ihm, wichtige Informationen werden ihm nicht mitgeteilt und am Tisch im Pausenraum setzen sich alle immer so hin, dass es keinen Platz mehr für ihn gibt. Er ist sehr unglücklich und macht sich Sorgen. Wenn er abends im Bett liegt, lassen ihn diese kaum einschlafen. Dadurch ist er auf der Arbeit oft erschöpft und kann sich schlechter konzentrieren. Herr P. hat außerdem Angst vor seinen KollegInnen: „Machen sie sich wirklich lustig über mich? Was mache ich falsch?“ sind Fragen, die ihn nun auch während der Arbeitszeit beschäftigen. Auf der Fahrt zur Arbeit lenken ihn seine Sorgen vom Straßenverkehr ab und er baut einen Autounfall, bei dem er sich verletzt.

Folgen von Mobbing

Mobbing umfasst verbale, soziale und manchmal auch körperliche Bedrohung und geschieht über einen längeren Zeitraum hinweg. Es geht immer von den gleichen Personen aus und betrifft immer wieder die gleiche Person. Diese Person hat das Gefühl, dem Mobbing wehrlos ausgeliefert zu sein. Betroffene Personen erleben also dauerhaft psychische Belastung und haben öfter psychische und körperliche Probleme. Betroffene erkranken zum Beispiel öfter an Angststörungen, Depressionen oder Schlafstörungen. Außerdem steht das Erleben von Mobbing im Zusammenhang mit Albträumen, sich aufdrängenden Gedanken und Erinnerungen an das Geschehene, Angst und Vermeidungsverhalten (die Betroffenen versuchen zum Beispiel Situationen, Orte und Personen zu vermeiden, die sie mit dem Mobbing verbinden).[3] Mobbing kann daher zu Arbeitsunfähigkeit und Fehlzeiten führen.

Folgen von Bedrohung für das Team: Bad Apples

Wenn in einem Korb Äpfel ein fauliger Apfel liegt, kann dieser dafür sorgen, dass auch die anderen Äpfel faulige Stellen bekommen. Ähnlich ist es, wenn einzelne Personen auf der Arbeit dauerhaft negative Verhaltensweisen zeigen. Zu negativen Verhaltensweisen gehören: sich weniger anstrengen als die anderen, negative Emotionen ausdrücken und schlechte Stimmung verbreiten oder wichtige Regeln des zwischenmenschlichen Miteinanders verletzen.[2] Bedrohung kann als Verletzung zwischenmenschlicher Regeln verstanden werden.
Die anderen Teammitglieder nehmen dieses negative Verhalten wahr und zeigen ein Abwehrverhalten. Das zeigt sich zum Beispiel in emotionalen Ausbrüchen (zum Beispiel Wut oder Angst), Veränderungen der Stimmung (zum Beispiel ein unangenehmes Arbeitsklima und der Versuch, dieses wieder zu verbessern) oder Rückzugverhalten (einzelne Personen kapseln sich von den anderen ab und werden mehr zum Einzelgänger). Dauerhaft kommt es zu mangelnder Kreativität, Problemen in der Zusammenarbeit und Leistungseinbrüchen im gesamten Team. [2] Das heißt, dass Bedrohung nicht nur für die betroffene Person weitreichende Folgen haben kann, sondern auch für das gesamte Team und die Organisation.

Was können Sie gegen Bedrohung tun?

© Präventa

Bedrohung kann weitreichende Folgen für die betroffenen Personen, deren Team und die gesamte Organisation haben. [2] Bedrohliche Konflikte können zum Beispiel so stark eskalieren, dass es alle Beteiligten sich am Ende sogar selbst schaden. Dabei ist es gerade zu Beginn eines Konflikts oft möglich, eine Lösung zu finden, bei der die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden, also eine Win-Win-Lösung. Wichtig ist hierfür, dass der Konflikt rechtzeitig erkannt wird, bevor er sich zuspitzt.[10] Dazu wird manchmal auch die Unterstützung der Führungskraft notwendig. Im Folgenden erfahren Sie mehr über Teamstimmung und ihre Einflussmöglichkeiten als Führungskraft, sowie zielorientierte Gesprächsführung zur Lösung von Konflikten.

Dransein an der Teamstimmung: ihre Einflussmöglichkeiten als Führungskraft

In der Psychologie gibt es den Begriff des Affekts: das sind Gefühle und Verhaltensweisen, die zum Beispiel als Reaktion auf ein Ereignis gezeigt werden [11]. Neben den Affekten der einzelnen Personen gibt es aber auch den Gruppenaffekt: Mitglieder eines Teams entwickeln langfristig einen gemeinsamen Affekt, also Gefühle und Stimmungen, die sie als Gruppe teilen. Dieser Gruppenaffekt wird von den Affekten der einzelnen Teammitglieder beeinflusst. Eine weitere Einflussquelle auf den Gruppenaffekt stellt der Affekt der Führungskraft da: die Gefühle und Reaktionen, die sie zeigt, beeinflussen auch den Gruppenaffekt und damit die Stimmung im Team [12]. Wenn in ihrem Team eine bedrohliche Atmosphäre, zum Beispiel durch wiederkehrende oder eskalierende Konflikte, herrscht, kann sich das also auf alle Teammitglieder auswirken. Wie Sie die Teamstimmung positiv beeinflussen können, erfahren Sie auf der Arbeitgeberseite zur Teamatmosphäre.

Konflikte erkennen und rechtzeitig eingreifen: die Konfliktebenen

Konflikte können für die Betroffenen und auch unbeteiligte Dritte bedrohlich sein. Ohne eine Lösung können Sie so tiefgehen und eskalieren, dass aus einer hitzigen Diskussion verhärtete Fronten entstehen, die sich letzten Endes sogar körperlich angreifen und eigenen Schaden in Kauf nehmen, wenn der/die andere nur auch Schaden nimmt. [10] Aus diesem Grund ist es wichtig, einen Konflikt frühzeitig zu erkennen: bis zu einem bestimmten Punkt sind Lösungen möglich, bei denen die Interessen aller beteiligten Konfliktparteien berücksichtigt werden. Man spricht dann von einer Win-Win-Lösung. Manchmal ist für eine Konfliktlösung auch die Unterstützung der Führungskraft notwendig. Darum ist es wichtig, dass Führungskräfte (drohende) Konflikte rechtzeitig erkennen, bevor diese zunehmend eskalieren. Konflikte können in ihrem Verlauf in drei Ebenen unterteilt werden. Auf jeder Konfliktebene können Sie bestimmte Verhaltensweisen beobachten und für jede gibt es andere Lösungsmöglichkeiten [10]. Woran Sie die Konfliktebenen erkennen und wann Sie eingreifen sollten, erfahren Sie in den folgenden Abschnitten.

Die drei Konfliktebenen

In Anlehnung an Glasl (2012)

Konflikte haben oft einen typischen Verlauf: am Anfang gibt es eine Meinungsverschiedenheit, bei der unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen. Ohne eine Lösung werden sich die Fronten zwischen den Konfliktparteien verhärten: es geht irgendwann nicht mehr um das eigentliche Konfliktthema, sondern nur darum, zu "gewinnen" und "Recht zu haben". Irgendwann wird ein Punkt erreicht, an dem es zur endgültigen Eskalation kommt: die Konfliktparteien feinden sich gegenseitig an, aus Worten werden Taten und vielleicht kommt es sogar zu einer handfesten Auseinandersetzung, bei der es nur noch Verlierer geben kann. [10] Dabei war es am Anfang doch nur eine hitzige Diskussion? Konflikte eskalieren also in der Regel nicht von einem Augenblick auf den anderen. Oft gibt es eine Vorgeschichte, die sich immer weiter entwickelt hat. Manchmal über eine lange Zeit hinweg, manchmal schneller.

Konflikte der ersten Ebene
Konflikte der ersten Ebene beginnen mit einer Meinungsverschiedenheit: gegensätzliche Meinungen und Interessen führen zu einer Verhärtung, die sich zu einer Debatte entwickeln können. Ohne Lösung kommt es zu einer Polarisierung: es wird kompromisslos diskutiert und jeder versucht den/die andere/n mit Argumenten zu überzeugen. Eventuell wird auch verbale Gewalt angewandt. Am Ende stehen Taten statt Worte: die Konfliktparteien brechen das Gespräch frustriert ab und handeln. Misstrauen und negative Erwartungen kommen auf. Auf dieser Ebene ist aber noch immer eine Win-Win-Lösung möglich: ein klärendes Gespräch, gegebenenfalls mit Unterstützung (z. B. durch die Führungskraft), ermöglicht eine Lösung, bei der die Interessen beider Konfliktparteien berücksichtigt werden (z. B. Kompromisslösung).[10] Eine Möglichkeit zur Konfliktlösung ist zum Beispiel das „PLATZHALTER „Harvardprinzip“ – SIEHE SEITE „Unterstützung durch Kollegen – Was können Sie persönlich für sich tun?"

Konflikte der zweiten Ebene
Die Konfliktparteien gehen Koalitionen ein: sie suchen sich Verbündete und spielen diese gegeneinander aus: über die andere Konfliktpartei (und ihre eventuellen Verbündeten) wird schlecht geredet, es werden zum Beispiel Gerüchte verbreitet. Es geht nicht mehr um die eigentlichen Interessen, die den Konflikt ausgelöst haben, sondern darum, diesen Konflikt zu gewinnen. Der Konflikt wird zunehmend persönlicher (Schläge unter die Gürtellinie) und man versucht, die andere Seite bloßzustellen. Der Anblick der anderen Konfliktpartei ist bereits ausreichend, um negative Gefühle wahrzunehmen. Am Ende stehen Drohung: die Parteien bedrohen sich und antworten jeweils mit einer Gegendrohung. Forderungen werden ebenfalls mit Drohungen beantwortet. Es geht nicht mehr um das "Gewinnen" des Konflikts, sondern um Macht: wer kann die schlimmeren Bestrafungen/Drohungen durchsetzen? [10] Auf dieser Ebene ist oft nur noch eine Win-Lose-Lösung möglich: der Konflikt lässt sich nur noch zugunsten einer Konfliktpartei lösen, wenn keine professionelle Unterstützung erfolgt. Professionelle Unterstützung kann zum Beispiel durch Mediation verankern erfolgen. [10]

Konflikte der dritten Ebene
Der Konflikt ist sehr weit fortgeschritten: es geht nicht mehr um Interessen oder darum, den Konflikt zu "gewinnen", sondern nur noch darum, den anderen zu schaden. Die Konfliktparteien billigen auch eigenen Schaden, wenn sie die andere Konfliktpartei dabei körperlich, psychisch oder sozial schädigen. Mit fortschreitender Eskalation werden auch Kollateralschäden gebilligt: unbeteiligte Dritte können geschädigt werden, wenn nur die andere Konfliktpartei stark genug geschädigt wird. Ohne Eingriff kommt es zur völligen Eskalation [10]. Neben professioneller Konfliktlösung kann es hier auch zur Notwendigkeit rechtlicher Schritte kommen (z. B. arbeitsrechtliche Konsequenzen, Gerichtsverfahren etc.) [10].
Wenn Sie einen Konflikt wahrnehmen, beobachten Sie ihn. Dazu können Sie sich zum Beispiel an diesen Fragen orientieren:

Wer ist daran beteiligt?

Welche Inhalte habe ich bisher wahrgenommen? Könnten dies die Interessen sein?

Welche Merkmale der Konfliktebenen nehme ich wahr?

Gibt es dazu eine Vorgeschichte (z. B. Beziehung der Konfliktparteien zueinander, bevor es zum Konflikt kam)?

Wenn Sie den Eindruck haben, dass die beiden Konfliktparteien noch auf der ersten Konfliktebene sind, können Sie zum Beispiel erst beobachten, ob Sie den Konflikt selbstständig lösen oder ob ein Fortschreiten des Konflikts droht. Im letzen Fall sollten Sie eingreifen und den Konflikt ansprechen, sowie gegebenenfalls die Lösungsfindung unterstützen.

In Konflikte eingreifen und sie lösen

In Anlehnung an Struhs-Wehr, K. (2017)

Im Folgenden stellen wir Ihnen verschiedene Strategien vor, um eine Konfliktlösung zu unterstützen. Es ist sinnvoll bereits auf der ersten Konfliktebene einzugreifen: hier sind Win-Win-Lösungen wesentlich einfacher zu erzielen und Sie vermeiden, dass der Konflikt weiter eskaliert.[10] Nicht jede Strategie passt zu jedem Konflikt, sondern sollte individuell ausgewählt werden. Für Gespräche, die zu einer Konfliktlösung führen sollen, ist es hilfreich, sich an Media:01_Handout_Bedrohung_Gesprächsregeln.pdf zu halten. Sie erleichtern die Kommunikation und Lösungsfindung für alle Beteiligten.

Ein Schlichtungsgespräch führen

Zur Lösung eines Konflikts eignet sich ein Schlichtungsgespräch. Sie führen zuerst mit beiden Konfliktparteien Einzelgespräche unter vier Augen [13]. Dafür können Sie das Handout für Einzelgespräche nutzen. Anschließend laden Sie zu einem Schlichtungsgespräch ein, bei dem beide ihre Wahrnehmung der Dinge schildern und mit Ihrer Unterstützung eine Lösung erarbeiten [13]. Das Gespräch selbst können Sie mit dem 03_Arbeitsblatt_Bedrohung_Schlichtungsgerpäche vorbereiten einfügen vorbereiten. Wie ein solches Gespräch ablaufen kann, erfahren Sie im Handout zum Führen von Schlichtungsgespräche.

Ziel ist, dass sich die Beziehung der beiden Konfliktparteien entspannt, Verständnis für die Sicht der jeweils anderen Konfliktpartei entwickelt wird und beide gemeinsam eine Lösung finden können [13].

Zielführende Kommunikation: Konflikte lösen mit dem Harvard-Prinzip

„PLATZHALTER „Harvardprinzip“ – SIEHE SEITE „Unterstützung durch Kollegen – Was können Sie persönlich für sich tun?"

Weiterführende Ideen und Impulse

In Gesprächen mit Mitarbeitenden, Führungskräften und Experten aus der Praxis wurden zusätzliche Ideen und Impulse gesammelt. Diese spiegeln somit persönliche Erfahrungen aus der Praxis wieder, die nicht per se wissenschaftlich gesichert sind. Gern können Sie diese Ideen und Impulse als zusätzliche Inspiration nutzen.

Es gibt ein Beschwerdemanagement, welches es den Mitarbeitenden erlaubt, Missstände und Bedrohung (anonym) zu melden

Führungskräfte nehmen an geeigneten Trainings teil (zum Beispiel Führungskräfte- oder Konfliktmanagementtraining)

Auch die formelle, sowie gelebte Organisationskultur können zu einem offenen und friedlichen Miteinander positiv beitragen

Sozialberatung

Vorleben und Akzeptanz durch die Führungskraft

Mitarbeitende werden für das Erkennen von Bedrohung und den angemessenen Umgang damit sensibilisiert

Es werden Teambuildungmaßnahmen angeboten

Literatur

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.

[2] Felps, W., Mitchell, T. R. & Byington, E. (2006). How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.

[3]Nielsen, M. B., Tangen, T., Idsoe, T., Matthiesen, S. B., & Magerøy, N. (2015). Post-traumatic stress disorder as a consequence of bullying at work and at school. A literature review and meta-analysis. Aggression and Violent Behavior, 21, 17–24.

[4]Spector, P. E., Coulter, M. L., Stockwell, H. G., & Matz, M. W. (2007). Perceived violence climate: A new construct and its relationship to workplace physical violence and verbal aggression, and their potential consequences. Work & Stress, 21(2), 117–130.

[5] Beck et al. (2016). Arbeitsschutz in der Praxis: Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (2. Aufl.). Berlin.

[6] Leymann, H. (2013). Mobbing: Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann. Reinbeck: Rowohlt. Zuletzt aufgerufen am 03.04.2020 von https://books.google.de/books?hl=de&lr=&id=8_5tAgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT2&dq=%5B6%5D+Leymann,+H.+(2013).+Mobbing:+Psychoterror+am+Arbeitsplatz+und+wie+man+sich+dagegen+wehren+kann.+Reinbeck:+Rowohlt.&ots=5u8_8hvGA_&sig=jJ9KeZnFXQ6-ZwqzRRFNrm83KGg#v=onepage&q&f=false.

[7] Einarsen, S., Aasland, M. S. & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216.

[8] Ashforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47, 755−778.

[9] Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178−190.

[10] Glasl, F. (2012). Wie Organisationsmediation mit Macht in Konflikten umgehen kann. Gruppendynamik Und Organisationsberatung, 43(2), 153–171.

[11] Eschenbeck, H. (2020). Affekt. In M. A. Wirtz (Hrsg.), Dorsch – Lexikon der Psychologie. Abgerufen am 29.04.2020, von https://portal.hogrefe.com/dorsch/affekt-1/

[12] Barsade, S. G., & Knight, A. P. (2015). Group Affect. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2(1), 21–46.

[13] Struhs-Wehr, K. (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung: Gesundheitsorientierte Führung als Erfolgsfaktor im BGM. Wiesbaden: Springer.

Bildquellen