Fehlender persönlicher Kontakt – Was können Arbeitgeber tun?
Contents
Was ist Sozialkontakt?
Warum ist persönlicher Kontakt wichtig?
Herausforderungen durch die Digitalisierung
Im Zuge der zunehmenden Digitalisierung steigt in Unternehmen die Bedeutung von mobiler Arbeit, wodurch der Anteil von direktem, persönlichen Kontakt zu KollegInnen und Führungskräften geringer wird.
Der Beziehungsaspekt auf der Arbeit ist zudem einer der Bausteine des SMART Work Design Modells. Das Modell beschreibt Möglichkeiten zur sinnvollen und motivierenden Arbeitsgestaltung und wurde von der australischen Professorin Sharon Parker im Centre for Transformative Work Design Perth entwickelt. In Studien konnte nachgewiesen werden, dass Arbeitsplätze, an denen die fünf Hauptkomponenten des Modells berücksichtigt werden, zu höherem Wohlbefinden der Mitarbeitenden führen, präventiv gegen psychische und physische Belastungen der Arbeit wirken und auch einen wirtschaftlichen Vorteil für die Organisation bewirken.[Parker et al.]
Soziale Kontakte und Beziehungen auf der Arbeit sowie die Unterstützung durch KollegInnen und Vorgesetzte findet sich in dem Modell in der Hauptkomponente "R - Relational" wieder und sollte somit im Sinne der Mitarbeitenden als auch der Organisation gestärkt werden.
Wie kann Sozialkontakt auf der Arbeit gestärkt werden?
Der Fokus bezieht sich auf die Umgebungsbedingungen oder die Inhalte der Arbeit. Das Gefühl des fehlenden persönlichen Kontakts wird dabei besonders durch mangelnde Unterstützung begünstigt (Bentley et al., 2016). Das Gefühl, unterstützt zu werden, wird dabei gefördert durch (in Anlehnung an Lengen et al., (2020)):
- Zusammenarbeit mit KollegInnen
- Technische Unterstützung
- Vertrauen in die Unternehmensleitung & Führungskräfte
Im Folgenden werden Ihnen konkrete Maßnahmen vorgestellt, welche diese Inhalte abdecken und deren Wirksamkeit empirisch belegt wurden bzw. aus wissenschaftlich fundierten Modellen abgeleitet wurden.
Zusammenarbeit mit KollegInnen
Anhand des “Gross Corporate Happiness“-Modell (GCH; Fox, 2014) lassen sich Führungsmethoden für den Erfolg eines Unternehmens ableiten. Im Rahmen dieses Modells stellt die Teilnahme an gemeinsamen Freizeitaktivitäten einen Indikator dar, dass die Mitarbeitenden auch außerhalb der entlohnten Zeit kollegiale Beziehungen pflegen. Dies umfasst sowohl die privaten Tätigkeiten als auch die von dem Arbeitgeber geförderten Aktivitäten. Für Letztere ist ein entsprechendes unternehmerisches Klima unabdingbar, sodass Verbindungen zwischen Arbeit und Privatleben als positiv bewertet werden. Im Folgenden werden zwei Teamentwicklungsmaßnahmen vorgestellt, die im außerbetrieblichen Kontext stattfinden und diesem daher gerecht werden können.[Lengen]
Exkurs: “Gross Corporate Happiness”-Modell (nach Fox, 2014)
Grundlage des GCH-Modells bildet das „Gross National Happiness“-Modell (GNH), dessen neun Faktoren bei Erfüllung einen eudaimonischen Glückszustand hervorrufen sollen. Diese neunteilige Struktur lässt sich nun auf den Unternehmenskontext übertragen, da das GNH-Modell ursprünglich ein Feedbacksystem für Staatsregierungen darstellte. Ziel ist dabei, unter einem nachhaltigen Ressourceneinsatz einen möglichst guten Lebensstandard zu erreichen und somit die Motivation der Beschäftigten zu fördern. Anhand dessen lassen sich Führungsmaßnahmen ableiten, die zum Erfolg eines Unternehmens beitragen.
Outdoor-Training (vgl. Kauffeld, 2014)
Ein Outdoor-Training umfasst gemeinsame Übungen, die in der freien Natur und somit außerhalb des betrieblichen Kontextes gelöst werden sollen. Diese sind meist mit einer körperlichen Betätigung verbunden. Ziel ist es, das „Wir“-Gefühl des Teams zu fördern. Im Idealfall steigert sich das gegenseitige Vertrauen und das Gelernte wird nun auch im beruflichen Kontext gezeigt. Ebenso können hinderliche Abläufe identifiziert werden. Wie wäre es also mit einem gemeinsamen Tag im Hochseilgarten? Oder wenn ein Teammitglied mit verbundenen Augen durch einen Parkour ge-führt wird? Nachdem die Aufgabe zusammen gelöst wird, wird diese ausgewertet und reflektiert. Wie wurde das Vertrauen untereinander erlebt? Damit der Transfer in den organisationalen Kontext auch stattfinden kann, können die Teilnehmenden noch ihr individuelles Fazit ziehen. Der Trainer im Hochseilgarten kann dabei erfragen, inwiefern die Teammitglieder das Gelernte umsetzen möchten.
Life-Action-Role-Playing (vgl. Kauffeld, 2014)
Einen ähnlichen Ansatz stellt das Life-Action-Role-Playing dar, welches zu den Plan- und System-spielen zählt. Auch hier wird als Setting die freie Natur als außerbetrieblicher Kontext gewählt. Die Teilnehmer übernehmen dabei verschiedene selbstgewählte physische Rollen. Da die Gruppen im Rahmen des Spiels selbst für die Spielhandlung Ziele festlegen und Lösungswege diskutieren, werden sowohl soziale Kompetenzen als auch die Fähigkeit zur Perspektivübernahme gefördert.
Technische Unterstützung
Insbesondere im Home-Office bilden angemessene und funktionierende technische Geräte die Basis für die Kontaktpflege, um sowohl ort- als auch zeitunabhängige Kommunikation zu ermöglichen. Dabei ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden rechtzeitig Informationen zur Bedienung oder zur Funktionsweise der Geräte bekommen. Eine betriebliche Hilfestellung (z.B. IT-Ansprechpartner) kann die Beschäftigten bei der Bewältigung von Problemen unterstützen.
Für Kommunikationswege empfiehlt es sich z.B. Videotelefonie statt eine reine E-Mail-Kommunikation zu wählen, sodass auch die nonverbale Kommunikation sichtbar wird. Dies ermöglicht den Mitarbeitenden, empathisch aufeinander einzugehen und das Gefühl des Vertrauens aufzubauen. Das Gefühl der mentalen Distanz reduziert sich dadurch zusätzlich. Für die Führungskräfte ist es dabei essentiell, wertschätzend, empathisch und offen zu kommunizieren. Auf diese Weise wird ein gutes Arbeitsklima gefördert und Missverständnisse reduziert.
Regelmäßige virtuelle Teamsitzungen helfen dabei, kollegiale Beziehungen aufzubauen, die Interaktion anzutreiben und stärkt das Teamgefühl. Außerdem wird dadurch ein Wissensaustausch gewährleistet und das Vertrauen in das Team oder die Führungskraft gestärkt.[Lengen]
Vertrauen in die Unternehmensleitung & Führungskräfte
Um das Vertrauen zu fördern, sollten Informationen transparent weitergegeben werden und Vereinbarungen berücksichtigt werden. Dies kann durch gegenseitiges Feedback zwischen Beschäftigten und Führungskraft ergänzt werden. Im Rahmen von virtueller Kommunikation kann dies durch Chaträume realisiert werden. Wie wäre es zum Beispiel, wenn die Führungskraft eine gemeinsame (virtuelle) Kaffeepause vorschlägt? Es ist wichtig, dass Führungskräfte sich zudem darüber im Klaren sind, dass sie als gesundheitliches Vorbild dienen (z.B. hinsichtlich der Einhaltung von Arbeitszeiten oder der Erreichbarkeit). Dies hat einen unmittelbaren Einfluss auf das Verhalten und die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten. Zudem sollten Führungskräfte Interesse an dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden ausdrücken.
Außerdem sollte die Verteilung der Aufgaben und die Festlegung von Zielen koordiniert stattfinden. Dies wird durch die Verwendung geeigneter Informations- und Kommunikationswege sichergestellt. Für Brainstorming oder Diskussionen bieten sich angereicherte Medien an, wohingegen Informationen oder Fakten über E-Mail-Verkehr vermittelt werden können.
Zusätzlich können Sie in Teamsitzungen partizipative Methoden wählen, sodass Ihr Team die Arbeitsprozesse aktiv mitgestalten kann und die Teammitglieder in ständigem Austausch zueinander stehen. Sie sollten außerdem auch stets dabei einen engen Kontakt zu den Mitarbeitenden pflegen, wie z.B. durch wöchentlich stattfindende Meetings.[Lengen]
Quellen
[X] Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. In A. J. Wilkinson, N. Bacon, T. Redman, & S. Snell (Hrsg.), The SAGE handbook of human resource management (2. Aufl., S. 402-413). London, Great Britain: Sage Publishing.
[X]Bentley, T. A., Teo, S. T. T., McLeod, L., Tan, F., Bosua, R. & Gloet, M. (2016). The role of organisa-tional support in teleworker wellbeing: A socio-technical systems approach. Applied Ergonomics, 52, 207-215.
[X]Lengen, J. C., Kordsmeyer, A. C., Rohwer, E., Harth, V. & Mache, S. (2020). Soziale Isolation im Homeoffice im Kontext der COVID-19-Pandemie. Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie, 1-6.
[X]Fox, R. (2014). Mitarbeitermotivation im Unternehmen-Begründung und Validierung des „Gross Corporate Happiness “-Ansatzes für die Wirtschaft. (Dissertation, Frankfurt/Oder am Lehrstuhl für Sprachgebrauch und therapeutische Kommunikation). Abgerufen von https://opus4.kobv.de/opus4-euv/frontdoor/deliver/index/docId/84/file/Promotion_offiziell.pdf
[X]Kauffeld, S. (2014). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Berlin: Springer.
[X]Krause, L. (2019). LARP für Einsteiger: Alles, was du über Live Action Role-Playing wissen solltest. Zugriff am 10.11.2020, von https://www.tor-online.de/feature/games/2019/04/larp-fuer-einsteiger-alles-was-du-ueber-live-action-role-playing-wissen-solltest/
[X]Eberhardt, D. (2013). Gruppen- und Teamarbeit–Quo Vadis?. In D. Eberhardt (Hrsg.), Together is better? (S. 7-19). Berlin: Springer.
[X]Hämmelmann, A., & van Dick, R. (2013). Entwickeln im Team–Effekte für den Einzelnen. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 44(2), 221-238.
