Fehlender persönlicher Kontakt – Was können Arbeitgeber tun?
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Was ist Sozialkontakt?
Unter Sozialkontakt im Arbeitskontext versteht man die Zusammenarbeit mit KollegInnen, Vorgesetzten und – besonders in dem Dienstleistungssektor – Kundeninteraktion (Drössler et al., 2016).
Der persönliche Kontakt am Arbeitsplatz erfüllt dabei verschiedene Funktionen für die Arbeitnehmer: Zum einen fallen der Kontakt in Form von Teamarbeit und Meetings darunter und Gespräche zu arbeitsbezogenen Themen, sodass der Kontakt den Informations-und Ideenaustausch ermöglicht. Auf der anderen Seite fällt auch der informelle und soziale Austausch zu sonstigen Themen sowie die gemeinsam verbrachte Zeit in Pausen darunter (Seinsche et al., 2020).
Warum ist persönlicher Kontakt wichtig?
Studien zeigen, dass soziale Interaktionen im Arbeitskontext einen positiven Effekt sowohl auf das Stressempfinden als auch das Wohlbefinden ausüben. Soziale Beziehungen haben zentralen Stellenwert, um negative Auswirkungen psychischer Belastung zu reduzieren und einen positiven Beitrag zur Stärkung psychischer Gesundheit zu leisten (Drössler et al., 2016; Montano et al., 2016). Eine längere Arbeitstätigkeit ohne soziale Kontakte zu KollegInnen kann hingegen zu Einsamkeit und Depressionen führen (Tavares!!!). Subjektiv empfundene Einsamkeit auf Arbeit führt zu Entfremdung vom Job und auch zu niedrigerer Performance (Santas, Isik, & Demir, 2016) und hat somit sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene negative Effekte.
Der Beziehungsaspekt auf der Arbeit ist zudem einer der Bausteine des SMART Work Design Modells. Das Modell beschreibt Möglichkeiten zur sinnvollen und motivierenden Arbeitsgestaltung und wurde von der australischen Professorin Sharon Parker im Centre for Transformative Work Design Perth entwickelt. In Studien konnte nachgewiesen werden, dass Arbeitsplätze, an denen die fünf Hauptkomponenten des Modells berücksichtigt werden, zu höherem Wohlbefinden der Mitarbeitenden führen, präventiv gegen psychische und physische Belastungen der Arbeit wirken und auch einen wirtschaftlichen Vorteil für die Organisation bewirken.[Parker et al.]
Soziale Kontakte und Beziehungen auf der Arbeit sowie die Unterstützung durch KollegInnen und Vorgesetzte findet sich in dem Modell in der Hauptkomponente "R - Relational" wieder und sollte somit im Sinne der Mitarbeitenden als auch der Organisation gestärkt werden.
Herausforderungen
Im Zuge der zunehmenden Digitalisierung steigt in Unternehmen die Bedeutung von mobiler Arbeit, wodurch der Anteil von direktem, persönlichen Kontakt zu KollegInnen und Führungskräften geringer wird. Auch durch die aktuelle Corona-Pandemie ist der Anteil von mobiler Arbeit und Arbeit im Home-Office stark gestiegen (Quelle!). Die Bildung von Vertrauen und engeren Beziehungen ist durch virtuelle Kommunikation im Vergleich zu face-to-face-Kommunikation erschwert (Staar, Gurt, & Janneck, 2019), sodass ein besonderes Augenmerk auf die Aufrechterhaltung von sozialem Kontakt auf der Arbeit gelegt werden muss. Auch die zunehmende beruflichen Mobilität führt dazu, dass häufiger in wechselnden interdisziplinären Projektteams gearbeitet wird, die nicht mit einem konkreten Arbeitsplatz verbunden sind, wodurch soziale Beziehungen oft einen flüchtigen Charakter haben (Drössler et al., 2016).
Wie kann Sozialkontakt auf der Arbeit gestärkt werden?
Um sowohl allgemein, als auch in Anbetracht der zunehmenden virtuellen Zusammenarbeit den Sozialkontakt unter Mitarbeitenden und Führungskräften zu fördern, sind verschiedene Maßnahmen möglich. Der Fokus bezieht sich auf die Umgebungsbedingungen oder die Inhalte der Arbeit. Das Gefühl des fehlenden persönlichen Kontakts wird dabei besonders durch mangelnde Unterstützung begünstigt (Bentley et al., 2016). Das Gefühl, unterstützt zu werden, wird dabei gefördert durch (in Anlehnung an Lengen et al., (2020)):
- Zusammenarbeit mit KollegInnen
- Technische Unterstützung
- Vertrauen in die Unternehmensleitung & Führungskräfte
Im Folgenden werden Ihnen konkrete Maßnahmen vorgestellt, welche diese Inhalte abdecken und deren Wirksamkeit empirisch belegt wurden bzw. aus wissenschaftlich fundierten Modellen abgeleitet wurden.
Zusammenarbeit mit KollegInnen
Anhand des “Gross Corporate Happiness“-Modell (GCH; Fox, 2014) lassen sich Führungsmethoden für den Erfolg eines Unternehmens ableiten. Im Rahmen dieses Modells stellt die Teilnahme an gemeinsamen Freizeitaktivitäten einen Indikator dar, dass die Mitarbeitenden auch außerhalb der entlohnten Zeit kollegiale Beziehungen pflegen. Dies umfasst sowohl die privaten Tätigkeiten als auch die von dem Arbeitgeber geförderten Aktivitäten. Für Letztere ist ein entsprechendes unternehmerisches Klima unabdingbar, sodass Verbindungen zwischen Arbeit und Privatleben als positiv bewertet werden. Im Folgenden werden zwei Teamentwicklungsmaßnahmen vorgestellt, die im außerbetrieblichen Kontext stattfinden und diesem daher gerecht werden können.[Lengen]So helfen Teamentwicklungen dabei, eine Teamstruktur aufzubauen, diese zu fördern und sie auch zu erhalten (Eberhardt, 2013). Damit auch der persönliche Kontakt zwischen Mitarbeitenden verschiedener Kulturen sichergestellt ist, sind vermehrte Schulungen der Mitarbeitenden unabdingbar. Dadurch kann auch das kulturelles Verhaltensrepertoire vergrößert werden (Zaninelli, 2004).
Exkurs: “Gross Corporate Happiness”-Modell (nach Fox, 2014)
Grundlage des GCH-Modells bildet das „Gross National Happiness“-Modell (GNH), dessen neun Faktoren bei Erfüllung einen eudaimonischen Glückszustand hervorrufen sollen. Diese neunteilige Struktur lässt sich nun auf den Unternehmenskontext übertragen, da das GNH-Modell ursprünglich ein Feedbacksystem für Staatsregierungen darstellte. Ziel ist dabei, unter einem nachhaltigen Ressourceneinsatz einen möglichst guten Lebensstandard zu erreichen und somit die Motivation der Beschäftigten zu fördern. Anhand dessen lassen sich Führungsmaßnahmen ableiten, die zum Erfolg eines Unternehmens beitragen.
Outdoor-Training (vgl. Kauffeld, 2014)
Ein Outdoor-Training umfasst gemeinsame Übungen, die in der freien Natur und somit außerhalb des betrieblichen Kontextes gelöst werden sollen. Diese sind meist mit einer körperlichen Betätigung verbunden. Wie wäre es also mit einem gemeinsamen Tag im Hochseilgarten? Oder wenn ein Teammitglied mit verbundenen Augen durch einen Parkour geführt wird?
Entscheiden Sie sich als Führungskraft dazu, ein Outdoor-Training mit Ihrem Team durchzuführen, müssen Sie sich konkret überlegen, was sie mithilfe dieses Trainings erzielen möchten. Ein Outdoor-Training eignet sich konkret dafür,…
- das Vertrauen der Teammitglieder untereinander zu stärken
- hinderliche Abläufe und Routinen im Team zu identifizieren
- die Entwicklung zu fördern und das „Wir-Gefühls“ im Team zu steigern
- die Kommunikation und eine gegenseitige Rücksichtnahme zu optimieren.
Gegenstand von Outdoor-Trainings sind häufig geschlossene Problemstellungen, bei denen der Zielzustand bereits bekannt ist. Der Weg dorthin muss jedoch von den Teilnehmenden ausgearbeitet werden.
Seien Sie sich im Klaren darüber, dass hier im Gegensatz zu anderen Teamentwicklungsmaßnahmen keine realen betrieblichen Vorfälle behandelt werden. Damit die Erkenntnisse und das Gelernte in den beruflichen Alltag umgesetzt werden können, ist daher ein Debriefing und eine anschließende Nachbereitung wichtig. Die Aufgabe sollte gemeinsam ausgewertet und reflektiert werden. Wie wurde das Vertrauen untereinander erlebt? Damit der Transfer in den organisationalen Kontext auch stattfinden kann, können die Teilnehmenden noch ihr individuelles Fazit ziehen. Sie können dabei fragen, inwiefern Ihr Team das Gelernte umsetzen möchte oder welche Teamabläufe mithilfe der Erkenntnisse optimiert werden können. Erarbeiten Sie zusammen mit Ihrem Team konkret Themen, die Sie in den Arbeitsalltag mitnehmen und übertragen möchten. Eine Beispielübung mit anschließenden Reflexionsfragen finden sie auf dem nebenstehenden Arbeitsblatt.
Life-Action-Role-Playing (vgl. Kauffeld, 2014)
Einen ähnlichen Ansatz stellt das Life-Action-Role-Playing dar, welches zu den Plan- und Systemspielen zählt. Auch hier wird als Setting die freie Natur als außerbetrieblicher Kontext gewählt. Die Teilnehmer übernehmen dabei verschiedene selbstgewählte physische Rollen. Da die Gruppen im Rahmen des Spiels selbst für die Spielhandlung Ziele festlegen und Lösungswege diskutieren, werden sowohl soziale Kompetenzen als auch die Fähigkeit zur Perspektivübernahme gefördert. In dem nebenstehenden Arbeitsblatt finden Sie eine beispielhafte Beschreibung der Regeln und Charaktere für ein Life-Action-Role-Play.
Technische Unterstützung
Insbesondere im Home-Office bilden angemessene und funktionierende technische Geräte die Basis für die Kontaktpflege, um sowohl ort- als auch zeitunabhängige Kommunikation zu ermöglichen. Dabei ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden rechtzeitig Informationen zur Bedienung oder zur Funktionsweise der Geräte bekommen. Sowohl die Technik als auch die verwendeten Programme (z.B. Skype) müssen den Mitarbeitenden vertraut sein. Dazu gehört auch, dass sie über mögliche Herausforderungen informiert werden, wie z.B. die minimalen Zeitunterschiede zwischen Video und Ton bei Onlinemeetings. Abhilfe schaffen beispielsweise Blickkontakt und langsames Sprechen (Lehky, 2011). Eine betriebliche Hilfestellung (z.B. IT-Ansprechpartner) kann die Beschäftigten bei der Bewältigung von Problemen unterstützen.
Als Führungskraft sollte man dabei eine geeignete Software wählen und darauf achten, dass die Mitarbeitenden nicht zu viele Programme parallel nutzen, wie z.B. Zoom, Skype, BigBlueButton oder Webex. Stattdessen ist es empfehlenswert, sich auf ein Programm zu fokussieren und die Meetings immer nur über z.B. Skype abzuhalten (oder ein anderes Programm Ihrer Wahl).
Für Kommunikationswege empfiehlt es sich z.B. Videotelefonie statt einer reinen E-Mail-Kommunikation zu wählen, sodass auch die nonverbale Kommunikation sichtbar wird. Dies ermöglicht den Mitarbeitenden, empathisch aufeinander einzugehen und das Gefühl des Vertrauens aufzubauen. Das Gefühl der mentalen Distanz reduziert sich dadurch zusätzlich. Für die Führungskräfte ist es dabei essentiell, wertschätzend, empathisch und offen zu kommunizieren. Auf diese Weise wird ein gutes Arbeitsklima gefördert und Missverständnisse reduziert.
Werden Telefonkonferenzen gewählt, ist ein Moderator zur Strukturierung des Gesprächs zu empfehlen. Nehmen mehr als 4 Gesprächspartner teil, sorgt ein klarer Leitfaden ebenfalls für Struktur, um das fehlende nonverbale Verhalten etwas auszugleichen (Lehky, 2011).
Regelmäßige virtuelle Teamsitzungen helfen dabei, kollegiale Beziehungen aufzubauen, die Interaktion anzutreiben und stärkt das Teamgefühl. Außerdem wird dadurch ein Wissensaustausch gewährleistet und das Vertrauen in das Team oder die Führungskraft gestärkt.[Lengen]
Außerdem helfen Routinen bei der Bewältigung von Aufgaben und verleihen ein Gefühl der Sicherheit (Heimsoeth, 2015). Daher können Sie als Führungskraft Routinen oder Regeln vereinbaren, um die Mitarbeitenden zu unterstützen: So kann es eine Regel sein, dass alle z.B. in Online-Meetings ihre Kameras anschalten oder alle zu Beginn ihre Kameras kurz einschalten. Was auch immer Sie als Regel einführen möchten, sollten Sie diese mit den Mitarbeitenden kommunizieren und absprechen.
Im Zuge dessen können auch Regeln zur Strukturierung eingeführt werden, welche Informationen auf welchen Wegen kommuniziert werden. Was wird also über das Telefon geklärt? Was wird über E-Mail oder über Video-Meetings vermittelt?
Die durch technische Mittel bedingte ständige Erreichbarkeit und Rollenkonflikte, d.h. wenn Mitarbeitende viele miteinander unvereinbare Rollen erfüllen müssen, können Stress auslösen. Informationen darüber, was ständige Erreichbarkeit ist und was sinnvolle Handlungsmaßnahmen sind, finden sie auf der Seite „Verfügbarkeit – Was können Arbeitgeber tun? (Link)“.
Vertrauen in die Unternehmensleitung & Führungskräfte
Damit Mitarbeitende zu ihrer Führungskraft Vertrauen knüpfen, wird Zeit benötigt. Dafür müssen sie sich auf die Führungskraft einstellen können, das Verhalten deuten können sowie das Gefühl haben, dass die Führungskraft verlässlich ist. Daher ist es sowohl für das Unternehmen als auch für die Führungsgraft unabdingbar, dass sie sich berechenbar zeigen und Missverständnisse offen kommunizieren. Dies erfordert selbstverständlich Sensibilität seitens der Führungskraft, klar Wünsche, Erwartungen und Ziele zu kommunizieren und mögliche Konflikte früh zu erkennen. Wenn Mitarbeitende Klagen äußern, sollte dies von der Führungskraft ernst genommen werden. Zeigen Sie Interesse sowohl an beruflichen als auch an privaten Belastungen. Schenken Sie den Mitarbeitenden vollkommene Aufmerksamkeit und entschuldigen Sie sich für Fehler. Um offen zu kommunizieren, sollten Führungskräfte im freundlichen Ton „Klartext“ sprechen, wie z.B. „Bitte achten sie darauf, dass“, oder „Mir ist besonders wichtig…“ (Lehky, 2011). Seien Sie auch offen gegenüber abweichenden Meinungen und implementieren Sie eine konstruktive Fehlerkultur: Kommunizieren Sie Fehler als Lernchance, denn die Mitarbeitenden sollten keine Angst davor haben, welche zu begehen. Ein derartiger Umgang mit Fehlern reduziert außerdem deren Auftretenshäufigkeit (Löber, 2011).
Um das Vertrauen und das Sicherheitsgefühl der Mitarbeitenden zu fördern, sollten Informationen transparent weitergegeben werden und Vereinbarungen berücksichtigt werden. Dies kann durch regelmäßig stattfindende gegenseitige Feedbackgespräche zwischen Beschäftigten und Führungskraft ergänzt werden. Dabei sollten Führungskräfte auch regelmäßig positives Feedback geben (Lehky, 2011). Im Rahmen von virtueller Kommunikation kann dies durch Chaträume realisiert werden. Wie wäre es zum Beispiel, wenn die Führungskraft eine gemeinsame (virtuelle) Kaffeepause vorschlägt? Oder sich das gemeinsame Mittagessen als Routine etabliert? Konkrete Informationen, wie Sie den Mitarbeitenden Feedback geben, finden Sie auf der Seite "Feedback - Was können Arbeitgeber tun? (Link)".
Es ist wichtig, dass Führungskräfte sich zudem darüber im Klaren sind, dass sie als gesundheitliches Vorbild dienen (z.B. hinsichtlich der Einhaltung von Arbeitszeiten oder der Erreichbarkeit). Dies hat einen unmittelbaren Einfluss auf das Verhalten und die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten. Zudem sollten Führungskräfte Interesse an dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden ausdrücken. Achten Sie darauf, dass Sie gegenüber den Mitarbeitenden Optimismus und Zuversicht nach der Haltung „es wird alles gut“ ausdrücken. Seien Sie initiativ und gehen Sie auch in einem ersten Schritt aktiv auf die Mitarbeitenden zu. Reflektieren Sie die Beziehung zu den Mitarbeitenden: Zeigen Sie sich verständnisvoll, wertschätzend und empathisch? Findet eine stetige Kommunikation statt? (Spisak & Della Picca, 2017).
Außerdem sollte die Verteilung der Aufgaben und die Festlegung von Zielen koordiniert stattfinden. Dies wird durch die Verwendung geeigneter Informations- und Kommunikationswege sichergestellt. Für Brainstorming oder Diskussionen bieten sich angereicherte Medien an, wohingegen Informationen oder Fakten über E-Mail-Verkehr vermittelt werden können.
Zusätzlich können Sie in Teamsitzungen partizipative Methoden wählen, sodass Ihr Team die Arbeitsprozesse aktiv mitgestalten kann und die Teammitglieder in ständigem Austausch zueinander stehen. Sie sollten außerdem auch stets dabei einen engen Kontakt zu den Mitarbeitenden pflegen, wie z.B. durch wöchentlich stattfindende Meetings.[Lengen]
Wenn Mitarbeitende z.B. in Elternzeit gehen und das Unternehmen für kurze Zeit verlassen, können Führungskräfte diesen ihre Wertschätzung ausdrücken und weiterhin Kontakt halten, in dem sie sie zu Social Events weiterhin einladen oder ihnen Geburtstagsgrüße ausrichten (Lehky, 2011).
Quellen
[X] Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. In A. J. Wilkinson, N. Bacon, T. Redman, & S. Snell (Hrsg.), The SAGE handbook of human resource management (2. Aufl., S. 402-413). London, Great Britain: Sage Publishing.
[X]Bentley, T. A., Teo, S. T. T., McLeod, L., Tan, F., Bosua, R. & Gloet, M. (2016). The role of organisa-tional support in teleworker wellbeing: A socio-technical systems approach. Applied Ergonomics, 52 , 207-215.
[X]Lengen, J. C., Kordsmeyer, A. C., Rohwer, E., Harth, V. & Mache, S. (2020). Soziale Isolation im Homeoffice im Kontext der COVID-19-Pandemie. Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie, 1-6.
[X]Fox, R. (2014). Mitarbeitermotivation im Unternehmen-Begründung und Validierung des „Gross Corporate Happiness “-Ansatzes für die Wirtschaft. (Dissertation, Frankfurt/Oder am Lehrstuhl für Sprachgebrauch und therapeutische Kommunikation). Abgerufen von https://opus4.kobv.de/opus4-euv/frontdoor/deliver/index/docId/84/file/Promotion_offiziell.pdf
[X]Zaninelli, S. (2004). Internationale Projektteams und globale Roll-outs: Chancen und Herausforderungen weltweiter Zusammenarbeit über die Entfernung. interculture journal: Online-Zeitschrift für interkulturelle Studien, 3(8), 1-9.
[X]Kauffeld, S. (2014). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Berlin: Springer.
[X]Kauffeld, S. (2019). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Berlin: Springer.
[X]Krause, L. (2019). LARP für Einsteiger: Alles, was du über Live Action Role-Playing wissen solltest. Zugriff am 10.11.2020, von https://www.tor-online.de/feature/games/2019/04/larp-fuer-einsteiger-alles-was-du-ueber-live-action-role-playing-wissen-solltest/
[X]Lehky, M. (2011). Leadership 2.0: wie Führungskräfte die neuen Herausforderungen im Zeitalter von Smartphone, Burn-out & Co. managen. Frankfurt am Main: Campus Verlag.
[X]Eberhardt, D. (2013). Gruppen- und Teamarbeit–Quo Vadis?. In D. Eberhardt (Hrsg.), Together is better? (S. 7-19). Berlin: Springer.
[X]Hämmelmann, A., & van Dick, R. (2013). Entwickeln im Team–Effekte für den Einzelnen. Gruppendynamik und Organisationsberatung, 44(2), 221-238.
[X]Heimsoeth, A. (2015). Stabilität und Sicherheit durch Routinen. In A. Heimsoeth (Hrsg.), Chefsache Kopf (S. 175-187). Wiesbaden: Springer Gabler.
[X]Spisak, M. & Della Picca, M. (2017). Führungsfaktor Psychologie. Fragen aus der Führungspraxis-Antworten der Psychologie. Berlin: Springer.
[X]Löber, N. (2011). Fehler und Fehlerkultur im Krankenhaus–eine theoretisch-konzeptionelle Betrachtung. In S. Fließ (Hrsg.), Beiträge zur Dienstleistungsmarketing-Forschung (S. 221-251). Wiesbaden: Gabler.
