Emotionale Belastungen - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist negatives Emotionserleben?

Emotionen sind Gefühle, Stimmungen sowie Affekte und werden subjektiv erlebt [1]. Negativ können z. B. die Emotionen Ärger, Wut und Trauer erlebt werden. Im beruflichen Kontext bedeutet negatives Emotionserleben, dass bei der Arbeit oft emotional schwierige Situationen erlebt werden. Dazu gehören zum Beispiel Situationen, in denen man sich ärgert, aber auch die Konfrontation mit den Schicksalen anderer [2]. Negative Emotionen können dabei vielfältig sowie individuell unterschiedlich sein und wirken sich langfristig negativ aus [3].
Bevor im Folgenden Strategien zum Umgang mit negativen Emotionserleben im Team vorgestellt werden, wird zunächst aufgezeigt, warum dieses Thema für Mitarbeitende sowie Organisationen so wichtig ist.

Warum ist es wichtig, auf negatives Emotionserleben bei Beschäftigten zu achten?

Halten negative Emotionen über einen längeren Zeitraum an, kann das zahlreiche problematische Folgen haben [4]:

• Kopf-und Rückenschmerzen
• Magen-Darm-Probleme
• geschwächtes Immunsystem
• Bluthochdruck und koronare Herzerkrankungen
• Schlafstörungen und andere körperliche Probleme
• erhöhtes Burnout-Risiko

Darüber hinaus behindern negative Emotionen wie Angst zum Teil die Denkprozesse, so dass die Arbeit nicht mehr richtig erledigt werden kann [5]. Emotionen wie Neid und Ärger behindern die Zusammenarbeit unter Kollegen und im Team [6]. Auch das Nicht-Abschalten-Können und Grübeln über arbeitsbezogene Inhalte hat langfristige negative Folgen: Dieses sogenannte fehlende Detachment (geistige Distanzierung) von der Arbeit führt über lange Sicht bei hoher Belastung zu Erschöpfung und Ermüdung [7]. Daher ist es wichtig, dass nicht nur die Mitarbeitenden selbst sondern auch Arbeitgeber auf das Emotionserleben achten.
Negative Emotionen dürfen zudem nicht immer gezeigt werden: Werden am Arbeitsplatz bestimmte Emotionen erwartet – was insbesondere im Dienstleistungsbereich der Fall ist – müssen Arbeitnehmende Ihre eigentlichen Emotionen ganz oder teilweise verbergen. In diesem Fall spricht man von Emotionsarbeit. Dies ist nicht mit negativem Emotionserleben am Arbeitsplatz gleichzusetzen, überschneidet sich jedoch zum Teil. D.h. der Fokus dieser Seite ist das Erleben und der Umgang mit negativen Emotionen. Geht es in Ihrem Team/ Ihrer Organisation stärker darum, dass erlebte negative Emotionen nicht gezeigt werden dürfen, klicken Sie hier und erfahren Sie mehr zu Emotionsarbeit und geeigneten Maßnahmen dafür.

Im Folgenden werden drei Aspekte beleuchtet, die ein negatives Emotionserleben auslösen können:

1. Spezifische Arbeitsanforderungen

An Beschäftigte werden viele Arbeitsanforderungen gestellt. Viele Beschäftigte werden z. B. regelmäßig mit Schicksalen von Kunden, Patienten und Kollegen konfrontiert. Es ist belastend, die Probleme von anderen Menschen zu hören, da diese oft in den eigenen Alltag mitgenommen werden oder die Mitarbeiter zu Hause nicht mehr abschalten können. Auch Situationen oder Tatsachen, die Ärger auslösen, kommen regelmäßig vor, z. B. wütende Kunden oder zu spät kommende Veranstaltungsteilnehmer. All diese Aspekte können ein negatives Emotionserleben bewirken.

2. Fokus auf das Negative

Häufig wird der Fokus dabei auf die negativen Dinge gelenkt, während Positives aus dem Blickfeld gerät. Beispiel: Eine Kassiererin wird von einem Kunden beschimpft. Ihre Gedanken kreisen um diese Situation und sie denkt nicht an all die netten Kunden, denen sie davor begegnete. Zudem wissen wir, dass auch im Team der negative Fokus verstärkt werden kann, wir also in sogenannte Jammerspiralen geraten: Fängt ein Mitarbeitender an zu jammern, stimmt ein anderer zu und schon jammern weitere Kollegen mit [8,9]. Dieser Fokus auf negatives kann sogar gesundheitliche Folgen haben [10] – daher sollte dies frühzeitig unterbrochen werden.

3. Veränderungsprozesse

Oft sind auch Veränderungen im Arbeitsalltag Auslöser negativer Emotionen. Viele organisationale Veränderungen führen nicht zu dem erwünschten Ergebnis. Als häufigster Grund des Scheiterns wird die mangelnde Unterstützungsleistung seitens der Mitarbeitenden angegeben [12]. Dabei kann Widerstand gegenüber Veränderungen in den meisten Fällen als eine natürliche Reaktion der Veränderungsprozesse verstanden werden. Zum einen neigen Menschen generell nicht dazu, Verhaltensänderungen zu begrüßen [13]. Zum anderen können Entscheidungen in Veränderungsprozessen nicht immer für alle Betroffenen positiv ausfallen, da die zu verteilenden Ressourcen begrenzt sind. Dies führt in der Regel zu negativen Reaktionen (z. B. Protest, Unzufriedenheit) vor allem bei denjenigen, die nicht von den Entscheidungen profitieren [14]. Des Weiteren kann ein negativ gestimmter Mitarbeitender die Emotionen möglicherweise auf andere übertragen und der Unmut kann sich in der Folge aufschaukeln.

Was kann ich als Arbeitgeber gegen negatives Emotionserleben der Mitarbeitenden tun?

Hier bieten sich verschiedene Maßnahmen an, die sich an den drei Aspekten des letzten Abschnittes orientieren:

1. Negatives Emotionserleben durch spezifische Arbeitsanforderungen

Wenn es in Ihrem Team bzw. generell in Ihrer Organisation regelmäßig Arbeitsanforderungen gibt, die zu negativen Emotionen führen, ist es im ersten Schritt wichtig zu überlegen, ob und wie diese Situationen reduziert werden können. Überlegen Sie daher:

• Welche emotional belastenden Situationen treten regelmäßig auf?
• Was genau ist belastend? (bspw. Schicksale Anderer in pflegenden oder beratenden Berufen oder Konflikte mit Kunden oder schwierige Situationen mit Kollegen oder unzuverlässige Kunden/ Kollegen oder ...)

Wenn Sie sich selbst nicht sicher sind, um welche Situationen und Anforderungen es sich handelt, sollten Sie das Gespräch im Team suchen (Tipps zur Gestaltung von Workshops finden Sie hier). Wenn Sie die Situationen und Anforderungen identifizieren konnten, überlegen Sie als nächstes:

• Wie können Sie diese Situationen reduzieren oder vermeiden?
  • Denken Sie bspw. an verärgerte Kunden: Warum sind diese immer wieder verärgert? Was kann an Rahmenbedingungen verbessert werden, damit dies seltener auftritt? Geht es bspw. um zu lange Wartezeiten, könnte eine Analyse der Stoßzeiten helfen, so dass Sie zu dieser Zeit Personal aufstocken können oder aber den Kunden transparent machen können, wann mit welchen Wartezeiten zu rechnen ist.
  • Geht es hingegen um schwierige Situationen im Kollegium, sollten Sie diese analysieren und geeignete Maßnahmen treffen (schauen Sie bspw. hier für Tipps zur Stärkung Teamatmosphäre oder hier für Tipps zum Umgang mit Bedrohungen am Arbeitsplatz).
• Welche Situationen sind aber auch nicht vermeidbar, da sie Teil der Tätigkeit sind?
  • Denken Sie bspw. an Trauer in Berufen mit Patienten oder an den Umgang mit persönlichen Schicksalen in beratenden Berufen oder auch an den Umgang mit unzufriedenen, ggf. wütenden Kunden in der Beschwerdestelle.

Wie ist ihr Fazit?

• Können Sie etwas ändern oder zumindest verbessern? Dann gehen sie es an! Weitere Tipps gibt es auch auf dieser Seite.
• Können Sie nichts oder nicht viel ändern? Dann sind die Herausforderungen ähnlich wie bei dem Thema Emotionsarbeit. Daher schauen Sie am besten auf dieser Seite nach Tipps und Anregungen, wie Sie trotzdem negative Auswirkungen vermeiden oder zumindest reduzieren können: Emotionsarbeit

2. Negatives Emotionserleben durch Fokus auf das Negative

Wie können Sie den Fokus auf negatives durchbrechen? Im Folgenden stellen wir Ihnen dafür einen Ansatz zur Reflexion sowie zur Emotionsregulation vor.

Reflexion: Wenn uns negative Dinge passieren, beschäftigt uns dies – und das ist auch in Ordnung. Negative Emotionen erfüllen einen Zweck. Sie warnen uns bspw. vor gefährlichen Situationen (Angst) und machen uns daher wachsam. Ziel ist es also nicht, die negativen Emotionen zu unterdrücken – vielmehr geht es darum den Blick wieder zu erweitern. Die Gedanken sollen also ganz bewusst auch auf positive Aspekte gelenkt werden. Ansätze aus dem Bereich der Meditation und Achtsamkeit unterstützen dabei, einerseits Hirnstrukturen zum Positiven zu beeinflussen (z.B. bei regelmäßiger Meditation und Anwendung achtsamer Methoden) und andererseits im Team eine Gelassenheit und achtsamen Umgang zu schaffen. Studien haben die Wirksamkeit neurologisch nachgewiesen [7].
Wenn Ihr Team in besondere Weise von nicht vermeidbaren negativen Emotionen betroffen ist, können Techniken der Mediation und Achtsamkeit daher zielführend sein. Erste Informationen finden Sie hier. Zudem bieten oft Krankenkassen Kurse zur Unterstützung in diesem Bereich an. Einfacher und direkter können Sie mit den folgenden Reflexionsfragen einsteigen und Ihren Blick auch auf Positives erweitern:

• Was läuft bei uns im Team gut? Wann fühlen wir uns besonders wohl?
• Was läuft bei uns im Team nicht gut? Wann erleben wir emotional besonders schwierige Situationen (Wut, Ärger, Trauer, …)?
• Mit Blick auf diese negativen Situationen: Was kann das Team selbst beeinflussen? Was indirekt? Und was gar nicht?
• Wie gehen wir mit diesen unabänderlichen Rahmenbedingungen im Team um?
• Werden diese immer wieder infrage gestellt und verbrauchen damit Energie?
• Ist es uns diese Energie wert? Oder wollen wir die Energie lieber auf Dinge fokussieren, die wir ändern können?
• Was genau wäre dies? Worauf wollen wir fokussieren?
• Wenn wir Dinge nicht ändern können: Welcher Umgang mit diesen Situationen oder Themen hilft uns? Wem im Team gelingt dies gut?
• Was/ welche Umgangsweisen können andere Mitarbeitende von Ihnen mitnehmen?
• Wie achtsam gehen wir als Team miteinander um? Wissen wir, wann es wem gut geht oder nicht?
• Und in diesem Moment: Wie präsent ist jeder Einzelne in diesem Augenblick der Begegnung im Team?
• Werden Emotionen benannt und verständnisvoll damit umgegangen?
  

Diese Reflexionsfragen sind auch auf folgendem Handout zu finden.

Leitfragen zur Reflexion, © Präventa

Es ist empfehlenswert, diese Leitfragen im Rahmen einer Teambesprechung oder eines Workshops zu thematisieren und daraufhin direkt Maßnahmen gemeinsam mit und spezifisch für das Team zu verabreden. Dazu sollte Wissen zur Emotionsregulation bekannt sein, wozu Sie unten mehr erfahren. Tipps zur Durchführung eines Workshops finden Sie hier.

Folgende drei Reflexionsmöglichkeiten können Ihnen bei der Bearbeitung im Team helfen, um mit Dingen, die Sie nicht selbst ändern können, besser – d.h. gelassener – umgehen zu können:

• Normalisieren bzw. in Relation setzen: Normalisieren bedeutet, dass eine aktuelle Situation mit einer anderen Situation, die als „normal“ gilt, verglichen wird. Damit werden Situationen in Bezug zueinander gesetzt und relativiert. Mit einer Normalisierung werden Stress-Situationen als „normal“ dargestellt und zum Beispiel mithilfe einer Erläuterung akzeptiert. Dies schafft Akzeptanz im Team („Es ist wie es ist“).
• Das Gute im Schlechten sehen: Diese Intervention ist ebenfalls förderlich für die Grundhaltung Akzeptanz. Die Fragestellungen gehen dabei in folgende Richtung: „Auch wenn wir es im Moment als negativ bewerten – für was ist das Geschehene gut – im Moment? Oder auch für die Zukunft in ein paar Monaten? Was können wir daraus lernen?“.
• Neuinterpretation: Dies bedeutet eine bewusste Entscheidung, dass ein ursprünglich z. B. als gefährlich eingestuftes Ereignis es nicht mehr ist. Es stellen sich folgende Fragen: "Kann die Situation aus eigener Kraft verändert werden? Kann der Bezug oder die Einstellung zur Situation geändert werden?" Beispiel: "Der Kunde ist sehr anstrengend und löchert mich mit Fragen." Neuinterpretieren könnte man dies durch: "Der Kunde ist wirklich sehr interessiert und informiert sich gut, bevor er das Produkt tatsächlich kauft."
  

Emotionsregulation: Bei den eben beschriebenen Methoden geschieht oft ein „Umdenken“. Dieses, oder auch kognitive Umbewertung genannt, ist eine Facette des Prozessmodells zur Emotionsregulation nach Gross und Thomson [15]. Einen Überblick darüber erhalten Sie in dem Handout:

Handout zur Emotionsregulation, © Präventa

Sie als Führungskraft können v.a. die Variablen im Zusammenhang mit der Umwelt und der Situation beeinflussen. Sie können Ihrem Mitarbeitenden z. B. gezielt Aufgaben geben, die ihm Spaß machen (Situationsauswahl) und Situationen so gestalten, dass sich Ihr Mitarbeitender wohlfühlt (Situationsmodifikation). Hinsichtlich der Aufmerksamkeitskontrolle, der kognitiven Umbewertung und der Reaktionskontrolle können Sie Ihrem Mitarbeitenden nicht direkt helfen. Sie können ihn aber indirekt unterstützen, indem Sie beispielsweise erfragen, wie er ein Ereignis bewertet und ihn damit zum Nachdenken anregen (kognitive Bewertung).

3. Negatives Emotionserleben durch Veränderungsprozesse

In Bezug auf Veränderungsprozesse ist es relevant, dass Vorgesetzte die verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses kennen und die Mitarbeitenden bestmöglich durch den Prozess leiten können. Schauen Sie hierzu das folgende Video an – dieses erklärt nicht nur die Phasen einer Veränderung sondern veranschaulicht die jeweiligen Reaktionen der Mitarbeitenden und gibt konkrete Tipps zum Verhalten für Führungskräfte in den jeweiligen Phasen.

Video zu den 5 Stufen der Veränderung, © Präventa

Tipps zur Kommunikation in Veränderungsprozessen

Widerstand gegen Veränderungen kann dadurch entstehen, wenn Veränderungen a) nicht im Interesse der Mitarbeitenden sind (bzw. die Vorteile und positiven Seiten nicht erkannt werden, da die negativen augenscheinlich überwiegen) oder b) demotivierend kommuniziert werden.
Nutzen Sie folgende Hinweise zur Kommunikation:

• Wenn möglich, kommunizieren Sie mündlich statt schriftlich.
• Kommunizieren Sie regelmäßig, um Sicherheit, Orientierung und Motivation zu schaffen.
• Nutzen Sie verschiedene Kommunikationskanäle, z. B. Intranet, E-Mail, um Ihre Botschaften zu verankern.
• Kommunizieren Sie lieber frühzeitig als spät.
• Nutzen Sie den Ansatz der Motivierende Gesprächsführung, um die Mitarbeitenden für die bevorstehenden Veränderung zu motivieren und Sie durch diese zu begleiten.

Quellen

[1] Psychomeda (2016). Emotion. Zugriff am 17.08.2020, von https://www.psychomeda.de/lexikon/emotion.html
[2] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.
[3] Higgs, M., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Journal of change management, 5(2), 121-151.
[4] Barnow, S. (2018). Gefühle im Griff! Wozu man Emotionen braucht und wie man sie reguliert. Berlin-Heidelberg: Springer.
[5] Pekrun, R./Hofman, H. (1999): Lern- und Leistungsemotionen: Erste Befunde eines Forschungsprogramms. In: Jerusalem, M./Pekrun, R. (Hrsg.): Emotion, Motivation und Leistung. Göttingen u.a., S. 247-267.
[6] Neuner, R. (2016). Psychische Gesundheit bei der Arbeit. Wiesbaden: Springer.
[7] Lohmann-Haislah, A. & Wendsche, J. (2017). Einfach mal Abschalten: Ein Beitrag zu wirksamer Erholung in der Ruhezeit. In R. Romahn (Hrsg.), Arbeitszeit gestalten: Wissenschaftliche Erkenntnisse für die Praxis (S. 97–104). Marburg: Metropolis.
[8] Kauffeld, S. (2007). Jammern oder Lösungsexploration – Eine sequenzanalytische Betrachtung des Interaktionsprozesses in betrieblichen Gruppen bei der Bewältigung von Optimierungsaufgaben. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 51, 55-67. doi:10.1026/0932-4089.51.2.55
[9] Kauffeld, S. & Meyers, R. (2009). Complaint and solution-oriented circles: Interaction patterns in work group discussions. European Journal of Work and Organizational Psychology, 18, 267-294. doi:10.1080/13594320701693209
[10] Schulte, E.-M., Fenner, T. & Kauffeld, S. (2013). Nicht ohne Nebenwirkungen: Gesundheitsrisiko Meeting. PERSONALquarterly, 65, 8-15.
[11] Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of risk and uncertainty, 1(1), 7-59.
[12] Huber, M. (2019). Resilienz im Team. Ideen und Anwendungskonzepte für Teamentwicklung. Springer.
[13] Eder, A., & Brosch, T. (2017). Emotion. In Allgemeine Psychologie (pp. 185-222). Springer, Berlin, Heidelberg.
[14] Gross, J. J., & Thomson, R. A. (2007). Emotion regulation: Conceptual foundations. Handbook of Emotion Regulation. JJ Gross. New York. Guilford Press. S. Gupta et L. Cummings (1984)." Perceived speed of time and task affect." Percept Mot Skills, 63, 971-980.
[15] Kauffeld, S. (2019). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Springer

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