Unterstützung Kollegen – Was können Arbeitgeber tun?
Contents
- 1 Was ist Unterstützung durch Kollegen?
- 2 Warum ist es wichtig, auf Unterstützung durch Kollegen zu achten?
- 3 Was kann zur Förderung der Unterstützung durch Kollegen gemacht werden?
- 4 Weiterführende Quick Wins, Ideen und Impulse
- 5 Quellen
Was ist Unterstützung durch Kollegen?
Soziale Unterstützung bedeutet, jemandem mit Respekt, Bestätigung und tatsächlicher Hilfe zur Seite zu stehen [1]. Es geht somit einerseits um positive Gefühle gegenüber einer Person als auch um tatsächliches Mithelfen [2]. Konkret bedeutet soziale Unterstützung durch Kollegen somit, dass sich alle Mitarbeitenden gegenseitig unterstützen und ermuntern und jederzeit hilfsbereit sind [3]. Somit hat jeder das Gefühl, sich auf die Anderen verlassen und bei Bedarf offen um Hilfe bitten zu können [3].
Warum ist es wichtig, auf Unterstützung durch Kollegen zu achten?
Für Menschen ist es wichtig, sich als Teil einer Gruppe zu fühlen. Durch die Unterstützung von Kollegen untereinander entsteht das Gefühl einer Gemeinschaft, was zu mehr Wohlbefinden bei den Mitarbeitenden führt und Stress abpuffern kann. Dabei ist nicht unbedingt die tatsächliche Hilfeleistung ausschlaggebend, sondern die wahrgenommene Verfügbarkeit und Bereitschaft. Dementsprechend reicht oft das Gefühl aus, dass Hilfe da wäre, wenn sie gebraucht wird [4].
Beispiel: Stellen Sie sich bspw. vor, dass eine Ihrer Mitarbeiterinnen bereits viel zu tun hat und dann noch eine wichtige zusätzlich Aufgabe von Ihnen bekommt – diese ist sehr dringend und muss somit schnell erledigt werden... Ihre Mitarbeiterin arbeitet in einem Team, in denen alle füreinander da sind und sich gegenseitig unterstützen und füreinander einspringen, wenn es nötig ist. Allein dieses Wissen, dass sie um Hilfe bitten kann, wenn sie wirklich nicht alles selbst schafft, kann ihr viel Sicherheit und vor allem Ruhe geben. So kann sie erst mal loslegen und bei Bedarf Kollegen einbinden. Wenn sie hingegen in einem Team arbeitet, in dem jeder für sich kämpft, wird die Mitarbeiterin schneller in Panik geraten und sich fragen, wie sie das alles bewältigen soll. Allein dieses Gefühl, auf sich allein gestellt zu sein, führt somit zu Stress – also schon bevor Ihre Mitarbeiterin mit der neuen Aufgabe beginnt. Dies frisst sowohl ihre Energie, als auch zeitliche Ressourcen und es wird unwahrscheinlicher, dass sie alles gut schaffen kann (egal ob alleine oder doch mit Unterstützung).
Für die positive Wirkung sozialer Unterstützung gibt es mehrere Gründe (vgl. Abbildung oben). Zum einen reduziert soziale Unterstützung Belastungen, die durch die Arbeit entstehen, zum Beispiel indem Kollegen bei Aufgaben mithelfen. Darüber hinaus hilft soziale Unterstützung bei der Stressbewältigung, indem sie Belastungen abpuffert. Hier kommt das bereits angesprochene Gefühl „da ist jemand, an den ich mich wenden kann“ zum Tragen. Zudem wirkt soziale Unterstützung nachweislich positiv auf die Gesundheit. Sind Mitarbeitende untereinander da, kommt es seltener zu psychosomatischen Beschwerden, Burnout oder arbeitsbezogenen Ängsten. Fehlt soziale Unterstützung am Arbeitsplatz hingegen, treten häufiger Schulter-, Nacken- und Rückenbeschwerden auf, sowie Herz-Kreislauf-Krankheiten, die Fehlzeiten sind höher und die Fluktuationsrate nimmt zu [5].
Unterstützung kann generell in vier verschiedenen Formen geleistet werden [5]:
- Emotionale Unterstützung (z.B. persönliches Interesse, Nachfrage und Mitgefühl)
- Informationale Unterstützung (z.B. Wissensweitergabe)
- Instrumentelle Unterstützung (z.B. praktische Hilfe)
- Bewertungsbezogene Unterstützung (z.B. hilfreiches, konstruktives Feedback geben)
Behalten Sie diese Formen bei den folgenden Maßnahmen immer im Blick und überlegen Sie, wo Ihre Mitarbeitenden schon gut aufgestellt sind und an welcher Stelle sie mehr Unterstützung brauchen.
Unterstützung durch Kollegen ist ebenfalls ein wichtiger Baustein des SMART Work Design Modells. Dieses Modell dient der Veranschaulichung von Möglichkeiten zur sinnvollen und motivierenden Arbeitsgestaltung. Entwickelt wurde es von der australischen Professorin Sharon Parker im Centre for Transformative Work Design Perth und konnte seither schon wissenschaftlich nachweisbare Erfolge verzeichnen. Studien belegen, dass Arbeitsplätze, die so gestaltet sind, dass sie diese fünf Hauptkomponenten berücksichtigen, präventiv psychischen und physischen Belastungen von Arbeit begegnen, Wohlbefinden der Mitarbeitenden stärken und damit auch zu einem wirtschaftlichen Vorteil führen können.[6] Unterstützung durch Kollegen stellt in diesem Modell ein wichtiger Faktor der Beziehungsebene ("Relational") dar und sollte daher sowohl im Sinne der Mitarbeitenden als auch der Organisation gefördert werden. Mehr Informationen zu dem Modell finden Sie hier.
Was kann zur Förderung der Unterstützung durch Kollegen gemacht werden?
Grundlegend für die Unterstützung unter Kollegen ist eine gute Teamatmosphäre. Dies kann durch die folgenden Übungen und Maßnahmen gestärkt werden.
Reflexion anhand des F-A-T
Der erste Schritt zur Verbesserung der Teamatmosphäre ist die Reflexion des IST-Zustandes. Identifizieren Sie zunächst die Bereiche, in denen Sie als "Außenstehender" für Ihr Team Handlungsbedarf sehen. Hierzu können Sie sich an folgendem Fragebogen orientieren: Der Fragebogen zur Arbeit im Team - kurz F-A-T - ist ein Testinstrument, welches den Entwicklungsbedarf innerhalb eines Teams auf vier Ebenen erfasst (siehe Abbildung) [7]. Weitere Informationen zu dieser Maßnahme finden Sie hier.
Neben der Förderung einer guten Teamatmosphäre, können viele weitere Maßnahmen genutzt werden, um die gegenseitige Unterstützung im Team zu stärken. Im folgenden stellen wir Ihnen daher zunächst Übungen fürs Kennenlernen und Zusammenwachsen eines Teams vor. Anschließend gehen wir auf Maßnahmen ein, die in der alltäglichen Zusammenarbeit die Unterstützung zwischen Kollegen stärken können. Abschließend stellen wir Ansätze vor, die Ihnen als Führungskraft helfen können besonders schwierige Situationen und Konflikte aufzulösen und somit wieder die Grundlage für eine wertschätzende und unterstützende Zusammenarbeit zu schaffen.
Übungen im Team: Kennenlernen und Zusammenwachsen
Hier finden Sie Übungen, die dazu dienen, dass das Team sich besser kennenlernt und gemeinsam arbeitet. Diese Übungen finden einmalig statt und nehmen etwas Zeit in Anspruch. Sie sollten daher während der Arbeitszeit – entweder bei gemeinsamen Meetings/ Besprechungen oder noch besser als extra Teamzeit (bspw. ein Teamtag) - umgesetzt werden. Zudem kann es sich lohnen, Übungen erneut einzusetzen, wenn bspw. neue Kollegen zum Team dazu gekommen sind.
Einsame Insel
In dieser Übung ist das Ziel die Lösung einer fiktiven Überlebensaufgabe. Es geht darum, dass sich Teams mit Entscheidungsprozessen auseinandersetzen. Dabei kommen gegenseitiges Zuhören, Durchsetzungsvermögen und die Kompromissfähigkeit zum Tragen. Der Gruppenleiter hat dabei die Aufgabe, die Gruppe bei der Durchführung zu beobachten. Nutzen Sie dafür die bereitgestellten Arbeitsblätter.
Natürlich können Sie die Übung bei Bedarf auch thematisch anpassen und somit spezifischer Bezug zu Ihren arbeitsbezogenen Themen nehmen. Dies erfordert aber eine gute Vorbereitung. Einfacher ist es, die Übung wie vorgeschlagen zu nutzen und anschließend gemeinsam zu diskutieren, welcher Entscheidungssituation im eigenen Arbeitsalltag dies ähnelt und was man daraus für die Umsetzung und das Miteinander lernen kann.
Dreieck der Gemeinsamkeiten
Bei der Übung zum Dreieck der Gemeinsamkeiten geht es um das bessere Kennenlernen der Teammitglieder untereinander sowie das Schaffen von Verbundenheit. Wenn ich einen guten Kontakt zu den Kollegen habe, traue ich mich eher um Hilfe zu bitten oder Probleme offen anzusprechen. Auf dem Handout finden Sie die Anweisungen sowie benötigte Materialien.
Auch hier können Sie wieder einen höheren thematischen Bezug herstellen: Fragen Sie beispielsweise zunächst allgemein nach Gemeinsamkeiten. Nach 10 Minuten unterbrechen Sie die Gruppe und bitten nun speziell berufliche Gemeinsamkeit zu finden.
Maßnahmen zur Förderung in der alltäglichen Zusammenarbeit
Im Gegensatz zu den bereits vorgestellten (einmaligen) Übungen finden Sie hier Maßnahmen, die gut in den Arbeitsalltag integriert werden können. Sie dienen ebenfalls dem Teamzusammenhalt und dem besseren Kennenlernen untereinander – inkl. Stärken und vorhandener Ressourcen, so dass die gegenseitige Unterstützung erleichtert wird.
Tägliche Stand-Ups
Eine Stand-Up Runde ist ein kurzes, regelmäßiges gemeinsames Teamtreffen während der Arbeitszeit, in der der Fokus auf der aktuellen Situation der Mitarbeitenden liegt. Ziele solcher Stand-Ups sind, das Gemeinschaftsgefühl des Teams zu stärken, Transparenz für Leistungen und Herausforderungen aber auch das persönliche Befinden zu schaffen, sowie positive Emotionen hervorzurufen und Unterstützungsbedarf zu erkennen. Wichtig dabei ist, dass jeder einzelne Mitarbeitende einen aktiven Teil zu dem Treffen beiträgt und über seine individuelle Situation spricht. Daher ist es wichtig zu überlegen, was eine sinnvolle Größe für diese Meetings ist: Leider sind Führungsspannen mit 40, 50 oder auch 100 Personen manchmal sehr groß. Wenn dann jeder auch nur kurz etwas sagt, ist es schnell ein langes Meeting, was nicht Ziel dieser Runde ist. Haben Sie also ein sehr großes Team, kann es sinnvoll sein, sich hierfür aufzuteilen. Dies kann sowohl thematisch erfolgen als auch per Zufall – Sie können also bspw. jeden Monat oder jede Woche andere Personen in den intensiveren Austausch bringen. Wichtig ist, dass Sie als Führungskraft immer dabei sind (und ggf. den Rhythmus/ Häufigkeit entsprechend anpassen).
Die Stand-Ups sollen den Mitarbeitenden Wertschätzung entgegenbringen, jeder bekommt die Möglichkeit, über seine persönliche Situation zu sprechen. Studien belegen, dass Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, engagierter und zufriedener sind und weniger Fehlzeiten aufweisen [8]. Ein gestärktes Gemeinschaftsgefühl eines Teams kann zu höherer Kooperation innerhalb des Teams führen. Studien konnten zeigen, dass Kooperation im Arbeitsalltag zu leistungsfähigeren und zufriedeneren Mitarbeitenden führt, so wie die Ressourcen von diesen stärkt [9].
Stand-Ups sollten demnach verpflichtend für das gesamte Team sein. Dabei kann die Führungskraft individuell entscheiden, wie lange die Stand-ups täglich dauern sollten - oder ob gegebenenfalls ein anderer Rhythmus (bspw. wöchentlich) besser passt.
Einen beispielhaften Ablaufplan sowie mögliche Fragen, finden Sie im Handout. Die Vorlagen können entsprechend der Ziele und Bedürfnisse jedes Teams durch die Führungskraft individuell gestaltet werden.
Rotierende "Dates"
Ziel ist es, dass alle Mitarbeitenden miteinander ins Gespräch kommen. Dies kann v.a. sinnvoll sein, wenn die Zusammensetzung des Teams oft wechselt. Aber auch in (relativ) stabilen, großen Teams ist dies eine gute Möglichkeit den Austausch zu stärken. Konkret geht es darum, dass sich die Mitarbeitenden regelmäßig zu kurzen Gesprächen treffen – bspw. in Rahmen von (Kaffee-)Pausen, Mittagessen oder auch zu einem Teamfrühstück. Am besten finden die Treffen zu zweit oder dritt statt und rotieren dann je nach Kapazität in einem bestimmten Rhythmus. Wie könnte das also konkret aussehen? Jeden Freitag gibt es 15-Minuten „Date-Pause“. Dies machen entweder alle gleichzeitig (aber in 2er bis 3er Gruppen) oder alle nacheinander (also mit Zeitplan für die Gruppen) – dies liegt ganz daran, was die Rahmenbedingungen in Ihrer Organisation zulassen. Es gibt kein festes Ziel oder Aufgabe – vielmehr geht es darum zu hören, wie es dem anderen grad geht, was bei ihm/ ihr ansteht, was in der letzten Woche besonders gut gelaufen ist oder auch einfach nur um Smalltalk. Das entscheiden die Gruppen selbstständig.
Konflikte und schwierige Situationen: Harvard-Prinzip
Vielleicht läuft es zwischen einzelnen Teammitgliedern oder auch insgesamt in Ihrem Team einfach nicht so wie Sie sich das wünschen. Konflikte verhindern, dass alle im Team gut zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen. Daher ist es wichtig diese frühzeitig zu erkennen und anzusprechen. Um Konflikte erfolgreich auflösen zu können ist es wichtig, die Interessen aller zu erkunden und zu berücksichtigen. Bereiten Sie sich daher entsprechend vor - bspw. mir dem im Folgenden vorgestellten Harvard-Prinzip. Dieses kann Ihnen sowohl helfen zu erkunden, was Ihren Mitarbeitenden besonders wichtig ist (was sind ihre Interessen) als auch dabei helfen, das anstehende Gespräch dann konkret vorzubereiten, so dass dieses konstruktiv verlaufen wird und anschließend wieder eine konstruktive und unterstützende Zusammenarbeit im Team möglich ist. Nehmen Sie sich daher für die Vorbereitung ausreichend Zeit.
Das Harvard-Prinzip befasst sich mit zielführendem Kommunizieren und Verhandeln. Im Folgenden finden Sie die Grundsätze des Prinzips sowie zwei konkrete Übungen zum Thema "Interessen erkunden".
Grundsätze
Die Grundsätze des Harvard-Prinzips sind in dem kurzen Video erklärt. Zum Nachlesen finden Sie dies auch nochmal in dem Handout zusammengefasst.
Interessen erkunden
Treten Konflikte unter den Mitarbeitenden oder andere schwierige Situationen auf, in denen Sie unterschiedliche Seiten wahrnehmen, dann kann es helfen, gemäß des Harvard-Prinzips, die Interessen aller Beteiligten zu erkunden. Machen Sie sich also bewusst, was jedem Beteiligten WIRKLICH wichtig sein könnte. Daraus können sich oft überraschend gute Lösungen für alle ergeben. Ein Beispiel dazu ist die Geschichte der Ugli Orange. Lesen Sie sich dazu das folgende Handout durch oder hören Sie sich alternativ die Geschichte als Audiodatei [angelehnt an [10]] an.
Nachdem Sie nun gelesen bzw. gehört haben, was es für gewinnbringende Auswirkungen haben kann, die Interessen des Gegenübers bzw. aller Beteiligten zu erkunden, geht es nun um die aktuelle Situation in Ihrem Team: Was sind die Ursachen der Konflikte? Wer hat welche Interessen? Hierzu finden Sie auf dem Arbeitsblatt Anweisungen zur Reflexion der aktuellen Konfliktsituationen im Team.
Reflexion Interessen, © Präventa
Ugli Orange Audio, © Präventa
Weiterführende Quick Wins, Ideen und Impulse
- Arbeitszeit für bestimmte Teambuilding-Maßnahmen zur Verfügung stellen [11]
- hohe Qualifikation von Teammitarbeitenden gewährleisten
Quellen
[1] Kahn, R. L., & Antonucci, T. C. (1980). Convoys over the Life Course: Attachment, Roles, and Social Support. In P. B. Baltes & O. G. Grim (Hrsg.). Life Span Development and Behavior, Vol. 3 (S. 253-286). New York, NY: Academic Press.
[2] Frese, M. (1989). Gütekriterien der Operationalisierung von sozialer Unterstützung am Arbeitsplatz. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 43, 112-122.
[3] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[4] Holz, M., Zapf, D. & Dormann, C. (2016). Soziale Stressoren in der Arbeitswelt: Kollegen, Vorgesetzte und Kunden. Arbeit, 13, 278-291, doi:10.1515/arbeit-2004-0312
[5] Struhs-Wehr, K. (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung: Gesundheitsorientierte Führung als Erfolgsfaktor im BGM. Wiesbaden, Deutschland: Springer. doi:10.1007/978-3-658-14266-7.
[6] Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. In A. J. Wilkinson, N. Bacon, T. Redman, & S. Snell (Hrsg.), The SAGE handbook of human resource management (2. Aufl., S. 402-413). London, Great Britain: Sage Publishing.
[7] Kauffeld, S. (2004). FAT – Fragebogen zur Arbeit im Team. Göttingen, Deutschland: Hogrefe.
[8] Siegrist, J., & Dragano, N. (2008). Psychosoziale Belastungen und Erkrankungsrisiken im Erwerbsleben. Bundesgesundheitsblatt - Gesundheitsforschung - Gesundheitsschutz, 51, 305–312. doi:10.1007/s00103-008-0461-5
[9] Gunkel, L., Böhm, S., & Tannheimer, N. (2014). Resiliente Beschäftigte – eine Aufgabe für Unternehmen, Führungskräfte und Beschäftigte. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report: Vol. 2014. Erfolgreiche Unternehmen von morgen - gesunde Zukunft heute gestalten (S. 257–268). Berlin, Deutschland: Springer. doi:10.1007/978-3-662-43531-1_25
[10] Hall, D.T. (1975). Experiences in Management and Organizational Behavior. Chicago, IL: St. Clair Press.
[11] Kauffeld, S., & Schulte, E.-M. (2019). Teams und ihre Entwicklung. In S. Kauffeld (Hrsg.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3. Aufl., S. 211-236). Berlin, Deutschland: Springer. doi:10.1007/978-3-662-56013-6_11.
