Bedrohung - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist eigentlich Bedrohung?

Bedrohung von Mitarbeitenden gehört zur interpersonellen Devianz. Interpersonelle Devianz umfasst Eigenschaften und Verhaltensweisen einer Person, die nicht den Normen der Gruppe entsprechen. Im Fall eines Teams von Mitarbeitenden hält sich die deviante Person nicht an die Regeln des sozialen Miteinanders im Team. Dies zeigt sich zum Beispiel darin, dass:

sich die Person über andere Teammitglieder lustig macht

etwas verletzendes gesagt wird

unangemessene Bemerkungen über Religion oder ethnische Herkunft von anderen Mitarbeitenden gemacht werden

über jemanden geflucht wird

fiese "Streiche" gespielt werden

ein unfreundlicher Umgang herrscht

jemand öffentlich (beziehungsweise im Team oder der Organisation) bloßgestellt wird.[1]

Bedrohungen können sich also nicht nur körperlich äußern (zum Beispiel durch körperliche Gewalt oder Androhung dieser). Sie zeigen sich in Verhaltensweisen, die sich negativ auf eine Person auswirken. Bedrohung führt zu erhöhter psychischer Belastung am Arbeitsplatz und kann auch durch die Arbeitsinhalte selbst entstehen (zum Beispiel Bedrohung durch bedrohliches Verhalten von Kunden, Patienten, etc.). Zusätzlich können wiederholte Konflikte mit anderen Mitarbeitenden als bedrohlich wahrgenommen werden [2]. Bedrohung entsteht jedoch nicht nur durch das Verhalten der Mitarbeitenden untereinander oder dem Verhalten Dritter gegenüber den Mitarbeitenden. Sie kann auch durch das Verhalten der Führungspersonen begünstigt und sogar verursacht werden. Die destruktive Führung zeichnet sich durch wiederholte und systematische Verhaltensweisen aus, die den Mitarbeitenden und der Organisation langfristig Schaden zufügen. Zu den Merkmalen der destruktiven Führung gehören:

Mobbing

Manipulation des Wohlbefindens, der Motivation und der Arbeitstzufriedenheit der Mitarbeitenden

Mobbing, Beleidigung und Misshandlung von Mitarbeitenden

Mitarbeitende werden unter Druck gesetzt

Ignoranz gegenüber Mitarbeitenden

tyrannisches Verhalten oder Laissesz-Faire-Stil

In der destruktiven Führung werden legitime Bedürfnisse der Mitarbeitenden systematisch verletzt oder ignoriert. Die Führungsperson sorgt mit ihrem Verhalten dafür, dass Aufgaben auch auf Kosten der Mitarbeitenden erledigt werden. Destruktive Führung muss jedoch von gelegentlichem Fehlverhalten der Führungsperson abgregrenzt werden: destruktive Führung liegt nicht vor, wenn die Führungsperson einmalig eine Fehlentscheidung trifft oder "mal einen schlechten Tag hat", sondern muss systematisch und über einen längeren Zeitraum hinweg die genannten Verhaltensweisen zeigen.[3,4,5]

Warum ist das wichtig?

Wie bereits zu Anfang erklärt, entsteht Bedrohung durch interpersonelle Devianz. Aus der Forschung ist bekannt, dass sich interpersonelle Devianz einer einzigen Person auf das gesamte Team auswirken kann: sie führt zu dem Gefühl von Ungleichheit, negativen Emotionen und einem verminderten Vertrauen der betroffenen Person, sowie des Teams in dem sie arbeitet. Die Folgen sind abwehrende Verhaltensweisen (zum Beispiel Ausbrüche, Rache, Verleugnung, Nachlassen, Rücktzug, etc.). Defensive Verhaltensweisen wiederum wirken sich auf die Motivation des Teams, die Kooperation, Konflikte, Kreativität und Lernprozesse auf. Infolge verändert sich die Leistung des Teams. Es kommt zu nachlassender Leistung, vermindertem Wohlbefinden und geringerer Arbeitsfähigkeit. [1] Das Verhalten einer einzigen Person kann dadurch das Verhalten aller anderen Teammitglieder negativ beeinflussen. Aus der Forschung ist bekannt, dass der Einfluss einer einzelnen negativen Person (hier: die Person, von der eine Bedrohung gegenüber mindestens einer Person ausgeht) einen stärkeren Einfluss auf das Verhalten und die Leistung des gesamten Teams hat, als der Einfluss einer positiv wahrgenommenen Person im Team oder die Eigenschaften der anderen Teammitglieder insgesamt. [1]

Was können Sie gegen Bedrohung unternehmen oder sie sogar verhindern?

Resiliente Menschen schätzen Situationen insgesamt positiver ein, als weniger resiliente Menschen. Dies ist auch in bei der Bewertung bedrohlicher Situationen zu beobachten. Mit dem Erleben bedrohlicher Situationen(zum Beispiel Krisen, Widerstände, etc.) wächst die Resilienz der betreffenden Person: das Bewertungssystem passt sich dem Erlebten an.[6,7] Daher sollten Sie den Mitarbeitenden bereits vor auftretenden Bedrohungen Trainings zum Aufbau von Resilienz ermöglichen. Des weiteren ist es Ihre Aufgabe als Führungskraft, ihre Mitarbeitenden bei Bedrohung zu unterstützen: stellen Sie fest, ob Bedrohungen Ihrer Mitarbeitenden vorliegen oder ob es zu bedrohlichen Situationen kam und ergreifen Sie geeignete Maßnahmen. Überlassen Sie die Mitarbeitenden auf keinen Fall sich selbst!

Tipps aus der Praxis

In der Praxis haben sich einige Maßnahmen zur Vermeidung von Bedrohung und dem Umgang mit erfolgter Bedrohung bewährt:

Es gibt die Möglichkeit zur Mediation (Lösung von Konflikten, um bedrohliche Situation zu vermeiden)

Es gibt ein Beschwerdemanagement, welches es den Mitarbeitenden erlaubt, Missstände und Bedrohung zu melden

Es gibt die Möglichkeit, Missstände und Bedrohung anonym zu melden (zum Beispiel ein Beschwerdekasten)

Führungskräfte nehmen an geeigneten Trainings teil (zum Beispiel Führungskräfte- oder Konfliktmanagementtraining)

Auch die formelle, sowie gelebte Organisationskultur können zu einem offenen und friedlichen Miteinander positiv beitragen

Sozialberatung

Vorleben und Akzeptanz von Gesundheitsmaßnahmen durch die Führungskraft

Mitarbeitende werden für das Erkennen von Bedrohung und den angemessenen Umgang damit sensibilisiert

Es werden Teambuildungmaßnahmen angeboten

Es werden gezielte Aktionen für kleine, bestimmte Gruppen angeboten (zum Beispiel eine Gruppe von Mitrbeitenden, die direkt zusammenarbeiten)

Es wird Arbeitszeit für gezielte Maßnahmen zur Verfügung gestellt

Literatur

(wird am Ende richtig formatiert und nummeriert)
[1] Felps, W., Mitchell, T. R. & Byington, E. (2006). How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.
[2] Beck et al. (2016). Arbeitsschutz in der Praxis: Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (2. Aufl.). Berlin.
[3] Einarsen, S., Aasland, M. S. & Skogstad, A. (2007). Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly, 18(3), 207–216.
[4] Ashforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47, 755−778.
[5] Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178−190.
[6]Kalisch, R. (2017). Der resiliente Mensch: Wie wir Krisen erleben und bewältigen. Neueste Erkenntnisse aus Hirnforschung und Psychologie. Piper, München (2017)
[7]Huber, M. (2019). Resilienz im Team. Ideen und Anwendungskonzepte für Teamentwicklung (essentials). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden