Störungen im Arbeitsablauf - Was können Arbeitgeber tun?

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Über dieses Tool

Diese Seite richtet sich speziell an Führungskräfte, die Störungen im Arbeitsablauf innerhalb ihres Teams verringern möchten. Sind Sie Beschäftigter oder Beschäftigte ohne Führungsfunktion, erhalten Sie detaillierte Hilfen zur Verringerung von Störungen im Arbeitsablauf unter: http://praeventa.aundo-braunschweig.de/tipps/index.php?title=St%C3%B6rungen_im_Arbeitsablauf

Mithilfe dieses Tool erhalten Sie als Führungkraft verschiedene Empfehlungen, wie Sie Störungen im Arbeitsablauf - eine bedeutende psychische Belastung (Rothe, 2017) - wirksam entgegen treten können. Es werden unterschiedliche Möglichkeiten aufgezeigt, wie Sie Arbeitsplätze, Abläufe und Routinen so gestalten könnem, dass es möglichst wenig zu Störungen im Arbeitsablauf kommt. Zudem erhalten Sie Hilfsmittel an die Hand, wie Sie Änderungen an der jetzigen Arbeitssituation gemeinsam mit Ihrem Team ausarbeiten und umsetzen können.

Ein kurzes Fallbeispiel zu Beginn

"Frau Meyer ist Leitung eines fünfköpfigen Teams im Bereich der Produktentwicklung. Ihr Team und sie haben die Aufgabe die neuesten Entwicklungen auf dem Markt zu beobachten und mit innovativen Ideen die Produkte des Unternehmens fortwährend weiterzuentwickeln. Leider sind sie in den letzten Wochen nicht besonders produktiv gewesen. Die Teammitglieder klagen darüber, dass sie nicht in der Lage sind sich lange auf eine Aufgabe zu konzentrieren. Ständig werden sie durch irgend etwas bei ihrer Arbeit unterbrochen. Da Innovationen eine hohe Konzentration erfordern, ist es sehr anspruchsvoll für die Teammitglieder einen Gedanken wieder aufzunehmen, wenn sie durch eine Störung von der Arbeitsaufgabe abgehalten worden sind. Einige Teammitglieder klagen über diee stressigen Arbeitsbedingungen und bitten Frau Meyer um Hilfe. Als Teamleiterin ist sie nun gefragt etwas gegen die Störungen zu unternehmen."

Wir werden Frau Meyer im Laufe dieses Entwicklungsprozesses begleiten und immer wieder anhand ihres Beispiels die Funktion der vorgestellten Maßnahmen erläutern.

Was sind Störungen im Arbeitsablauf

• Störungen lassen sich als "kurzzeitige Aussetzung der menschlichen Handlung, welche durch eine externe Quelle verursacht wird" definieren (Baethge & Rigotti, 2010, S. 9)
• das bedeutet, dass eine Arbeitsaufgabe aufgrund eines Einflusses von außen unterbrochen werden muss, dabei ist es unabhängig, aus welchem Grund die Aufgabe unterbrochen wird
• es kommt jedoch zu einer innerlichen Weiterbeschäftigung mit der unterbrochenen Aufgabe (Rothe et al., 2017)
• Störungen und Unterbrechungen sind als Stressor mit kleinen bis mittleren Effekten auf die Gesundheit assoziiert (Rothe et al., 2017)
• obwohl in der Forschung noch keine kausalen Effekte auf die Gesundheit nachgewiesen worden sind, werden Unterbrechungen mit einer Erhöhung des Stresshormons Cortisol und einer reduzierten Arbeitszufriedenheit assoziiert (Rothe et al., 2017)
• 44 % der Beschäftigten gaben im Stressreport 2012 (Lohmann-Haislah, 2012, S. 35) an am Arbeitsplatz Störungen und Unterbrechungen ausgesetzt zu sein.
• daher wird von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) eine generelle Reduktion von Unterbrechungen empfohlen.

Eine beispielhafte Maßnahme

Um eine Veränderung der Arbeitsbedingungen zur Vorbeugung von Störungen im Arbeitsablauf zu erreichen, liegt der erste Schritt darin, die Beschäftigten für das Thema psychische Gesundheit zu sensibilisieren (Rothe et al., 2017). Dazu können in Bezug auf Störungen im Arbeitsablauf z.B. die oben genannten Fakten verwendet werden.

Häufig trifft eine Veränderung von Maßnahmen der Arbeitsgestaltung auf Barrieren im Unternehmen, die die Umsetzung verhindern. Daher ist es wichtig im vornherein die Beschäftigten in die Gestaltung der Maßnahmen des Arbeitsschutzes miteinzubinden.

Am wichtigsten ist es aber zunächst die wichtigsten Probleme, die das Team betrifft, zu ermitteln und genau zu beschreiben. Erst danach können weitere Schritte, wie das Finden, Diskutieren, Beschließen und Etablieren von Lösungen in der täglichen Arbeit unternommen werden.

Aus diesem Grund ist diese Website anhand der Durchführung eines Teamworkshops gegliedert:

• Allgemeine Hinweise zur Führung eines Teams
• Planung und Zusammensetzung des Teamworkshops
• Durchführung und Ablauf des Teamworkshops
• Haltung der Führungskraft

Abschließend erläutern wir noch ein beispielhaftes Training zum Thema "Stress durch E-Mail-Kommunikation" und allgemeine Hinweise der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Allgemeine Hinweise zur Führung eines Teams

In der Forschung werden unterschiedliche Ansätze zur Führung eines Teams beschrieben. Im Konzept der gruppenzentrierten Führung (Kauffeld & Schulte, 2012) wird das Team als ganzes aktiv in die Lösung von Problemen miteinbezogen. Das bedeutet, dass die Führungkraft Entscheidungen nicht für sich alleine fällt, sondern dies zusammen mit dem Team und im Sinne der Teammitglieder tut. Dieser Ansatz führt zu einer höheren Zufriedenheit im Team und höherer Entscheidungsqualität (Yukl, 2010).

Nach Kauffeld und Schulte (2012) bedeutet dass für das Verhalten der Führungskraft:

• Akzeptanz und Vertrauen werden gefördert
• Probleme sollen offen kommuniziert werden können, die Teammitglieder sollen bei Diskussionen gliechberechtigt beteiligt werden
• im Team soll bei widersprüchlichen Standpunkten die Toleranz dieser gefördert werden
• Konflikte zwischen den Teammmitgliedern sollen von der Führungskraft mediiert, d.h. beigelegt werden

Planung und Zusammensetzung des Teamworkshops

Die folgenden Dinge sollten bei der Planung des Teamworkshops beachtet werden:

• es sollte ausreichend Zeit für die Durchführung des Workshops reserviert werden
• die Teammitglieedr sollten parallel nichts anderes zu tun haben, damit sie ihre Aufmerksamkeit ganz auf die Bearbeitung des Problems richten können
• Stichwort "Störungen": das Team sollte für die Zeit des Workshops nicht von außen gestört werden

In Anlehnung an die Empfehlungen der baua (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018) zur Bildung von Gruppen zur Besprechung gesundheitsrelevanter Themen (sogenannten Gesundheitszirkeln) sollte das Team außerdem möglichst multiprofessionell besetzt sein. Auch hier wird hervorgehoben, dass:

• die Teammitglieder die Experten für ihre Arbeitsabläufe sind
• im Workshop alle gesundheitsrelevanten Themen angesprochen werden sollten
• das Ziel sämtlicher Maßnahmen die Verbesserung der Gesundheit der Beschäftigten sein sollte

Durchführung und Ablauf des Teamworkshops

Zu Beginn des Workshops sollten für alle Teammitglieder verbindliche Verhaltensregeln festgelegt werden (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018). Beispielsweise ist darauf zu achten, dass die Teammitlieder sich zu möglichst gleichen Anteilen an der Diskussion beteiligen und einander ausreden lassen.

Im nächsten Schritt ist es wichtig, dass Problem in allen Einzelheiten zu beschreiben, d.h. eine Bestandsaufnahme des "Ist-Zustands" zu machen. In Bezug auf Störungen im Arbeitsablauf bedeutet dies Ideen zu sammeln, welche Unterbrechungen denn überhaupt auftreten. Wann treten diese Unterbrechungen auf? Wie häufig? Dies kann bspw. mit der Methode der "Karten-Abfrage" (Seifert, 2008, S.118) geschehen.

s. Handout (Kartenabfrage)

Sind die Störungen im Arbeitsablauf identifiziert, geht es nun darum die Ursachen zu ermitteln und Möglichkeiten der Veränderungen der Arbeitsbedingungen zu diskutieren. Dazu könnte bspw. zuerst eine Priorisierung der Probleme erfolgen, also welche Störung muss am dringensten verhindert werden? Dies kann bspw. durch die Erstelluing eines "Themenspeichers" (Seifert, 2008, S.120) erfolgen.

s. Handout (Themenspeicher)

Nun werden die einzelnen Punkte nacheinander bearbeitet, wobei die Teammitglieder Vorschläge vorbringen, wie man eine Störung oder Unterbrechung reduzieren könnte. Bei der Diskusiion eines Vorschlags sollte möglichst auch bereits die Umsetzbarkeit im Team thematisiert werden.

Wenn das Team nicht genügend Informationen beisammen hat und das Ableiten / bzw. Erproben von Maßnahmen auf einen zweiten Termin verschiebt, wird das Zusammenstellen von Informationen/Maßnahmen auf die einzelnen Migliedern des Teams als Einzelarbeiten übertragen, die sie bis zum nächsten Treffen fertig stellen sollen. Diese Ergebnisse werden dann im Vorfeld vom Moderator gesichtet und geordnet und den Teammitgliedern zum zweiten Termin zur Verfügung gestellt (Hacker, 2008).

Spätenstens beim zweiten Treffen sollten sich die Teammitglieder nicht nur auf Maßnahmen zur Verringerung von Störungen im Arbeitsablauf einigen, sondern diese auch im Rahmen des Workshops ausprobieren können. Wie dies funktionieren kann, dafür finden Sie ein Beispiel (Moser & Soucek, 2004) am Ende des Artikels. Zur Übersicht über einen möglichen ABlauf des owkrshops haben wir Ihnen ein Handout zusammengestellt.

s. Handout (Ablauf des Workshops)

Haltung der Führungskraft

Im allgemeinen sollte die Führungskraft ein transformationales Führungsverhalten ausüben:

Transformationale Führung ist eine Form der Mitarbeiterführung die besonders geeignet ist, wenn es bei Krisen in Unternehmen ein Bedürfnis nach Veränderung gibt (Furtner, 2017). Transformationale Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft ihr Team charismatisch führt. Dabei hat sie eine Vision vor Augen und versucht in den Mitgliedern des Teams eine Motivation zu erzeugen, sich aus innerer Überzeugung für ein gemeinsames Ziel einzusetzen (Kauffeld, Ianiro-Dahm & Sauer, 2019).

Transformationale Führung beinhaltet vier Teildimensionen (Kauffeld, et al., 2019):

• Idealisierter Einfluss (Charisma)
• Inspirative Motivation
• Intellektuelle Stimulierung
• Individualisierte Beachtung

Im Sinne der transformationalen Führung überzeugt eine Führungskraft also indem sie sich positioniert, Verantwortung trägt, Zukunftsziele enthusiastisch formuliert, konstruktive Kritik und kreative Lösungen fördert und die Bedürfnisse jedes einzelnen Teammitglieds beachtet. Dieses Führungsverhalten ist ergänzend zu den Aspekten der transaktionalen Führung zu verstehen (bedingte Belohnung und Ewartungsmanagament) und hat positive Effekte auf die Beschäftigten (Kauffeld et al., 2019). Transformationale Führung steigert das affektive Commitment der Beschäftigten (Furtner, 2017) und verbessert die Arbeitsleistung der Beschäftigten (z.B. Howell & Hall-Marenda, 1999; zitiert nach Kauffeld et al., 2019).

Darüber hinaus sollte die Führungskraft während einer Teamentwicklung eine besondere Rolle einnehmen (Kauffeld & Schulte, 2012):

• Vertrauen im Team zu fördern
• den Prozess aktiv zu koordinieren
• Information herzustellen
• Entschlüsse zu sichern

Die Teamleitung soll außerdem dafür sorgen, dass Entscheidungen von allen Akteuren getragen werden. Es sollen keine Mehrheitbeschlüsse gefällt, sondern Einigkeit hinter den abgeleiteten Maßnahmen stehen (Hacker, 2008).

Da die Beschäftigten als die Experten für ihr Problem gelten, bleibt die Führungkraft während des gesamten Workshops unparteiisch und bezieht alle Anwesenden gleichmäßig in Diskussionen mit ein (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018).

Die Führungskraft hat zudem die Aufgabe dafür zu sorgen, dass im Workshop beschlossene Maßnahmen auch im Arbeitsalltag eingehalten werden.

Ein evaluiertes Training: E-Mail-Kommunikation

In der modernen Arbeitswelt können Störungen auch durch den E-Mails am Arbeitsplatz hervorgerufen werden. Durch die verwendung von E-Mails kann es am Arbeitsplatz zu einer Informationsüberlastung kommen. Diese kann mit psychosomatischen Beschwerden einhergehen und niedriger Arbeitszufriedenheit (Moser, Preising, Göritz & Paul, 2002)

Laut Soucek (2009) hat dies u.a. folgende Ursachen:

• die Menge der Nachrichten per E-Mail nimmt zu
• Textnachrichten bieten viele Möglichkeiten für Missverständnisse
• die Erwartungen an die ANtwortgeschwindigkeit ist nicht klar kommuniziert
• häufig fehlt den Beschäftigten die Medienkompetenz, die nötig ist mit E-Mails umzugehen

Daher haben Moser & Soucek (2002; zitiert nach Moser & Soucek, 2004) ein Trainingskonzept zur Vermittlung eines gesunden Umgangs mit E-Mail-Komunikation entwickelt und evaluiert. das Training besteht aus drei Modulen:

• Modul 1) Medienkompetenz: Die Beschäftigten diskutieren verschiedene Kriterien, um E-Mails zu gruppieren, um bei großen Mengen den Überblick zu behalten. Sie arbeiten dabei schon während des Workshops mit dem E-Mail-Programm des Unternehmens, um vorgeschlagene Änderungen direkt austesten zu können.
• Modul 2) Arbeitstechniken: Die Beschäftigten erlernen Fähigkeiten der ökonomischen Verarbeitung von E-Maisl, bspw. das Ordnen der E-Mails nach Prioritäten
• Modul 3) Kommunikation in Arbeitsgruppen: Die Teammitglieder erhalten Tipps in der effizienten Verfassen von E-Mails, sowie werden im nützlichen Funktionen des Firmenprogramms fortgebildet.

Die INtervention wurde mithilfe des 4-Ebenen-Modells nach Kirkpatrick (2000) evaluiert. Die Teammitglieder nahmen das Training positiv auf, das Wissen bleib auch nach dem TRaining erhalten und am Arbeitsplatz angewendet und es wurden nach dem Training "weniger Probleme mit Infomationsüberflutung berichtet und eine geringere Beeinträchtigung" (Moser & Soucek, 2004, S. 321).

Die Empfehlungen, die Moser & Soucek (2004) zum Training und Soucek (2009) allgemein zum Umgang mit E-Mails am Arbeitsplatz geben, haben wir Ihnen in einem kurzen Handout zusammengefasst. Sie können möglicherweise Hinweise darauf geben, inwieweit Störungen im Arbeitsablauf durch E-Mail-Kommunikation verringert werden können.

s. handout "Empfehlungen E-Mail-Kommunikation"

Quellen

• Baethge, A. & Rigotti, T. (2010). Arbeitsunterbrechungen und Multitasking. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. (2018). Arbeitsunterbrechungen und Multitasking täglich meistern. Böhnen: Kettler.
• Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2017): Arbeitsschutz in der Praxis. Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Zugriff am 04.01.19, von https://www.gda-psyche.de/SharedDocs/Publikationen/DE/broschuere-empfehlung-gefaehrdungsbeurteilung.pdf?__blob=publicationFile&v=14
• Hacker, W. (2008). Zeitweilige Gruppenarbeit für Prozessinnovationen: Grundlagen, Organisation und Wirkungen. In I. Jöns (Hrsg.). Erfolgreiche Gruppenarbeit: Konzepte, Instrumente, Erfahrungen (S.21-27). Wiesbaden: Gabler.
• Howell, J. M., & Hall-Marenda, K. E. (1999). The ties that bind: The impact of leader-member exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting follower performance. Journal of Applied Psychology, 84, 680–694.
• Kauffeld, S. & Schulte, E.–M. (2012). Teamentwicklung und Teamführung. In P. Heimerl & R. Sichler (Hrsg.) Strategie Organisation Personal Führung (S. 559-594) Wien: Facultas.wuv.
• Lohmann-Haislah, Andrea; Schütte, Martin (Hg.) (2013): Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Moser K., Preising K., Göritz A. S. & Paul K. (2002). Steigende Informationsflut am Arbeitsplatz: belastungsgunstiger Umgang mit elektronischen Medien (E-Mail, Internet). Dortmund: Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Moser, K., & Soucek, R. (2004). Training zur E-Mail-Kommunikation gegen Informationsüberflutung: Erfahrungen und Empfehlungen. Arbeit: Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 13, 320-322.
• Rigotti, T. (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt: Störungen und Unterbrechungen. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Rothe, Isabel; Adolph, Lars; Beermann, Beate; Schütte, Martin; Windel, Armin; Grewer, Anne et al. (2017): Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt. Wissenschaftliche Standortbestimmung: Forschung Projekt F 2353. 1. Auflage. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.

Soucek, R. (2009). Informationsüberlastung durch E-Mail-Kommunikation. In Stetina B. U., Kryspin-Exner I. (Eds.), Gesundheit und Neue Medien. (pp. 57-70). Wien: Springer.

• Seifert, J.W.(2008).Visualisieren, Präsentieren, Moderieren. Offenbach: Gabal.
• Yukl, G. (2010). Leadership in Organizsations (7. Aufl.). New Jersey: Upper Saddle River.