Job Demands-Resources Model

Definition

Screencast zum JDR-Modell angelehnt an [1];[2];[3]

Das Job Demands-Resources Model (JDR-Modell) von Bakker und Demerouti ist ein Modell, dass die Entstehung von einerseits Arbeitsmotivation und Engagement bei der Arbeit, andererseits von Stress und Burnout erklärt [1].
Es wird zwischen zwei Faktoren unterschieden, die das Erleben von Arbeitsmotivation und Stress begünstigen: Anforderungen und Ressourcen, welche das Empfinden der Arbeit beeinflussen.

• Hohe Arbeitsanforderungen (z.B. körperliche Belastung oder Zeitdruck), die für längere Zeit bestehen, können zu einer erhöhten Stresswahrnehmung führen.
  
• Arbeitsressourcen hingegen (wie z.B. private Unterstützung oder Autonomieerleben) können die Arbeitsmotivation erhöhen und das Engagement bei der Arbeit fördern. Darüber hinaus können Ressourcen Arbeitsanforderungen "abpuffern", sodass diese als weniger stressend erlebt werden [2]. Im nebenstehenden Video wird Ihnen das Model in Form eines Screencasts anhand eines Beispiels vorgestellt.

Anforderungen und Ressourcen

File:Anforderungen Ressourcen Kategorien.png

Anforderungen & Ressourcen kategorisiert

Anforderungen

Anforderungen verlangen Anstrengungen von Seiten des/der Beschäftigten [4]. Im JDR-Modell wird zwischen hindernden und herausfordernden Anforderungen unterschieden. Anforderungen führen allerdings nur dann zu Stress, wenn ihre Durchführung sehr anstrengend ist und es kaum Gelegenheit gibt, sich davon zu erholen.

• Hindernde Anforderungen: Diese werden als negativ stressend wahrgenommen. Sie verhindern das Erreichen eigener Ziele und auch die persönliche Weiterentwicklung wird durch sie behindert [5].
• Heraufordernde Anforderungen: Auch diese lösen Stress aus, spornen aber auch zu hohen Leistungen an. Somit fördern sie die Arbeitsmotivation [4].

Bei dieser Einteilung ist jedoch zu beachten, dass nicht alle Beschäftigten die Anforderungen gleich bewerten. Daher sollte hier nach Berufsgruppen unterschieden werden [6].

Ressourcen

Im Gegensatz zu Anforderungen begünstigen Ressourcen das persönliche Wachstum der Beschäftigten. Sie sind funktional für das Erreichen von Zielen und minimieren die negativen Auswirkungen der Anforderungen [4].

Folgen für Beschäftigte

Folgen für Beschäftigte

Wie aus der Grafik ersichtlich wird, ergeben sich vier verschiedene mögliche Folgen für Beschäfitgte. Job Demands bezeichnen hierbei die Anforderungen, Job Resources die Ressourcen.

• Apathie: Sind sowohl Ressourcen als auch Anforderungen niedrig, kann sich eine apathische Reaktion ergeben. Die Person fühlt sich wenig motiviert und zeigt wenig Leistung.
• Boreout: Wenn die Anforderungen gering sind, die Person jedoch hohe Ressourcen mitbringt, kann sie einen Boreout erleiden. Sie fühlt sich dann mit ihrer Arbeitsaufgabe unterfordert.
• Burnout: Bei der Kombination von hohen Anforderungen, aber Ressourcen, die für die Bewältigung dieser Anforderungen nicht ausreichend sind, kann sich ein Burnout ergeben. Die Person ist nun überfordert.
• Work Engagement: Sind sowohl Anforderungen als auch Ressourcen hoch, ergibt sich eine hohe Arbeitsmotivation.

Wissenschaftliche Befunde und grundlegende Empfehlungen

Auf Grundlage verschiedener Studien zum JDR-Modell können folgende grundlegenden Erkenntnisse zusammengefasst werden [10]:

• Arbeitsanforderungen und -ressourcen beeinflussen das Wohlbefinden
• dauerhafte hohe Arbeitsanforderungen: Gesundheitsverschlechternder Prozess, Zusammenhang mit chronischer Erschöpfung, körperliche Erkrankungen
• Arbeitsressourcen: motivieren, Arbeitsengagement
• Arbeitsressourcen können negative Folgen von Arbeitsanforderungen abpuffern (Puffereffekt)
• Persönliche Ressourcen (z.B. Optimismus, Selbstwirksamkeit) haben eine ähnliche Bedeutung wie Arbeitsressourcen und ermöglichen ebenfalls einen verbesserten Umgang mit Anforderungen
• Motivation wirkt positiv auf Leistung, Belastung wirkt negativ auf Leistung

Verlustkreisläufe (lost cycles) in der JD-R-Theorie:

• gestresste Arbeitnehmende beeinflussen ihre Arbeitsumgebung negativ, Verlustkreislauf startet also mit Arbeitsanforderungen und Belastungen
• Personen mit weniger Ressourcen sind anfällig noch mehr Ressourcen zu verlieren. Dadurch entstehen Verlustspiralen, weil keine Ressourcen verfügbar sind, die investiert werden könnten, um neue Ressourcen zu bilden

Gewinnkreisläufe (gain cycles):

• engagierte Arbeitnehmende beeinflussen ihre Arbeitsumgebung positiv = Gewinnkreislauf aus Arbeitsressourcen und Arbeitsengagement
• Engagierte Arbeitnehmende sind motiviert, engagiert zu bleiben und suchen nach Herausforderungen und Ressourcen (= Job Crafting)

Interaktionen der Ebenen: • HR practices (wie Entwicklungsmöglichkeiten, Jobsicherheit, Flexible Arbeitszeiten, familienunterstützende organisationale Maßnahmen) können helfen, fehlende Ressourcen zu kompensieren, aber wenn nicht mit Erhöhung der Autonomie verbunden, kann das ungewünschte Effekte auf Anforderungen und Wohlbe-finden haben • Organisationen können Depressi-onen, Erschöpfung vermeiden und Engagement fördern, indem ein System zum Gesundheitsschutz und Sicherheit entwickelt wird, das eine positive, fördernde Ar-beitsumgebung signalisiert z.B.: Wahrgenommene Maßnahmen für Gesundheit und Sicherheit als Moderator des Effekts von emoti-onalen/ psychologischen Anforde-rungen auf Depressionen • Führungskräfte nutzen Inspirati-on, intellektuelle Stimulation, in-dividuelle Berücksichtigungen, um AN mit täglichen Anforderungen zu helfen • Zusammenspiel zwischen Füh-rungsverhalten (z.B. proaktive Verhaltensweisen) und individuel-len Jobmerkmalen beeinflusst die individuellen Outcomes der AN (z.B. Suche nach Herausforderun-gen)

• Eine Meta-Analyse von Nahrgang et al. (2011) [7] kommt zu dem Ergebnis, dass die Anforderungen Überlastung, Zeitdruck und Rollenkonflikte in Zusammenhang mit Burnout stehen. Förderliche Ressourcen seien hingegen Autonomieerleben, ein motivierendes Arbeitsumfeld sowie soziale Unterstützung.
• Arbeitsbezogene Ressourcen stehen auf den vier Ebenen der arbeitsbezogenen Ressourcen (Ebene des Individuums, der Gruppe, der Führung und der Organisation) im Zusammenhang sowohl zum Wohlbefinden als auch zur Leistung im Arbeitskontext [11]. Interventionen sollten daher auf allen Ebenen eingeleitet werden um Ressourcen zu bilden und zu stärken.
  • Beispeilsweise kann auf Gruppenebene soziales Kapital (Beeinflussung bezüglich Arbeitsengagement und -Leistung) gebildet werden, durch Stärkung der Unterstützung durch Kollegen
  • Auf organisationaler Ebene kann die Autonomie aller unterstützt werden, beispielsweise durch Mitarbeitende, die im Problemlösen versiert sind. Dies wirkt sich dann gleichzeitig auf individueller Ebene bei weiteren Mitarbeitenden aus.
  • Führungskräfte sollten zudem über Kenntnisse der transformationalen Führung verfügen (Ebene der Führungskräfte).

Literatur

[1] Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.
[2] Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. The Journal of Applied Psychology , 95(5), 834-848
[3] Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
[4] Demerouti, E. & Cropanzano, R. (2010). From thought to action: Employee work engagement and job performance. In A.B. Bakker, M. P. Leiter (Eds.) Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research (p. 153). East Sussex: Psychology Press.
[5] Kauffeld, S., Ochmann, A. & Hoppe, D. (2019). Arbeit und Gesundheit. In Kauffeld, S. (Hrsg.) Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 317-319). Berlin: Springer.
[6] Webster, J.R., Beehr, T.A., & Love, K. (2011). Extending the challenge-hindrance model of occupational stress: The role of appraisal. Journal of Vocational Behaviour , 79(2), 505-516.
[7] Nahrgang, J.D., Morgeson, F.P., & Hofmann, D.A. (2011). Safety at work: a metaanalytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. The Journal of applied psychology , 96(1), 71-94.
[8] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands–resources theory. Wellbeing: A complete reference guide, 1-28.
[9] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: taking stock and looking forward. Journal of occupational health psychology, 22(3), 273.
[10] Nielsen, K., Nielsen, M. B., Ogbonnaya, C., Känsälä, M., Saari, E., & Isaksson, K. (2017). Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis. Work & Stress, 31(2), 101-120.