Lernmöglichkeit - Was können Arbeitgeber tun?

Lernmöglichkeit am Arbeitsplatz - was bedeutet das eigentlich?

Sie würden gerne die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und zum Lernen Ihrer Mitarbeitenden fördern? Diese Seite soll Sie dabei unterstützen, Sie motivieren und inspirieren. Bevor Sie verschiedene Möglichkeiten kennenlernen, wird im Folgenden der Begriff und desssen Relevanz genauer geklärt.

Lernen allgemein bedeutet, dass Personen durch gemachte Erfahrungen ihr Verhalten so ändern, dass sie auf Situationen angemessen reagieren [1]. Mitarbeitende passen also ihr Verhalten durch erlebte Erfahrungen an, wodurch sie in Arbeitssituationen besser reagieren und handeln. Man unterscheidet dabei formelles und informelles Lernen . Formelles Lernen geschieht durch die Vermittlung festgelegter Lerninhalte und Lernziele in organisierter Form (z.B. in Seminaren und Trainings). Informelles Lernen passiert in Lebenszusammenhängen und damit in unterschiedlichen Situationen nebenbei. Also vor allem außerhalb des formalen Bildungswesens (wie z. B. Schulen) und eher selbstgesteuert [2]. Beispielsweise können Mitarbeitende informell während ihrer Arbeit lernen, dass ein bestimmtes Vorgehen für die Dokumentation ihrer Arbeitszeit schneller funktioniert und passen den Prozess für sich an. Oder sie lösen ein Problem und lernen daraus für die Zukunft.

Skala zur Erfassung der Lernmöglichkeiten (ReA)

Der Ressourcen-Anforderungs-Fragebogen (ReA) misst Ressourcen und Anforderungen bei der Arbeit. Auf 18 Subskalen werden die Anforderungen, die am Arbeitsplatz wahrgenommen werden, erfasst. Zusätzlich können mit dem ReA auf 20 Subskalen die Ressourcen erfasst werden, die den Mitarbeitenden zur Bewältigung der Anforderungen zur Verfügung stehen. Alle Items sind als Aussage über mögliche Ressourcen und Situationen der Arbeitsstelle und des beruflichen Alltags formuliert. Mitarbeitende, die den ReA ausfüllen, geben in ihren Antworten Auskunft darüber, inwieweit die beschriebenen Situationen auf ihre Arbeit zutreffen. Dabei handelt es sich um subjektiv wahrgenommene Gegebenheiten [3].

Die Skala „Lernmöglichkeit“ wird mit dem folgenden Item erfasst: Die Arbeit bietet jeden Tag die Möglichkeit zum Weiterentwickeln und Lernen . Ist dieses Item auffällig ausgeprägt, besteht scheinbar Entwicklungspotenzial hinsichtlich der Lernmöglichkeiten für Ihre Mitarbeitenden. In den folgenden Abschnitten erwarten Sie Wissen, Ideen, Inspirationen, Methoden und Tipps, mit denen Sie die Lernmöglichkeiten ihrer Mitarbeitenden fördern können.

Warum ist Lernen bei der Arbeit wichtig?

Sie als Führungskraft können einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden und die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden nehmen. Das Lernen bei der Arbeit stellt eine wichtige Komponente dabei dar. Ein Forschungsprojekt der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zeigt, dass Lernförderung positiv mit beruflicher Kompetenz, Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitenden zusammenhängt [4]. Das Job Demand-Recources Model macht deutlich, dass dies anzustrebene Ergebnisse sind.

Doch wie genau Sie das Lernen für Ihre Mitarbeiter fördern? So wie sich die Arbeitswelt stetig verändert, muss sich auch die Lernförderung diesem Wandel anpassen. Es findet ein Paradigmenwechsel statt: Von der Angebots- zur Nachfrageorientierung [5].

Paradigmenwechsel: Nachfrageorientiertes Angebot schaffen

Carsten Schermuly, Professor für Wirtschaftspsychologie an der SRH Hochschule Berlin, prognostizierte, dass ab 2020 fast alle Aktivitäten der Personalentwicklung nachfrageorientiert und von den Mitarbeitenden selbst initiiert sein werden. Das klassische Seminarangebot sei überholt und stattdessen sei Lernen langfristig angelegt und vollziehe sich immer mehr als Begleitung firmeninterner Prozesse [6]. Studienergebnisse belegen diese Annahme: Lediglich 26 % der Erwerbstätigen in Deutschland nehmen an berufsbezogenen Lehrgängen oder Kursen teil, aber über 60 % nutzen eine oder mehrere Arten des informellen Lernens (z.B. Austausch mit Kollegen, selbstgesteuertes Lernen via Internet) [7]. Was bedeutet das konkret? Mitarbeitende sollten, in Absprache mit Ihnen, individuell bestimmen können, was sie wann lernen. Dies bezeichnet man auch als „Learning on demand“. Es bietet sich an einen Lern-Baukasten zu etablieren, welcher sowohl diverse Inhalte als auch unterschiedliche Methoden beinhaltet und damit Ihren Mitarbeitenden ein informelles Lernen ermöglicht.

Ihre Rolle als Führungskraft ist als entscheidender Treiber dabei besonders wichtig. Die Arbeitsgestaltung sowie die Lernbegleitung sind zwei sich ergänzende Felder, auf die Sie Einfluss nehmen können und sollten, zum Wohle Ihrer Mitarbeitenden [4]. Sie haben auf die Aufteilung und Organisation der Aufgaben sowie auf die Art und Weise, wie Aufgaben erledigt werden, großen Einfluss und können so Arbeit unterstützen [8]

Bevor wir Ihnen konkrete Maßnahmen an die Hand geben, möchten wir Sie dafür sensibilisieren, das richtige Umfeld fürs Lernen zu schaffen. Ein Lernen, wie oben beschrieben, kann nur funktionieren, wenn Sie Ihren Mitarbeitenden mit Vertrauen begegnen und auf diese Weise Autonomie ermöglichen.

X und Y Mitarbeitenden Theorie

Erinnerungskarte Theorie Y

Es können zwei Führungsphilosophien mit jeweils einem anderen Menschenbild unterschieden werden. Die Theorie X sieht den Menschen als von Natur aus faul an, welcher nur von außen motiviert werden kann. Für Sie als Führungskraft würde das bedeuteten, dass Sie Ihren Mitarbeitenden zur Motivation Belohnung (z.B. mehr Gehalt) oder Sanktion (z.B. monotone Aufgaben) bieten.

Im Gegensatz dazu besagt die Theorie Y , dass Menschen ehrgeizig sind und zur Erreichung ihrer Ziele Selbstdisziplin zeigen. Menschen sehen nach dieser Theorie Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und handeln kreativ und verantwortungsbewusst. Im Sinne der selbsterfüllenden Prophezeiung passt sich das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden an Ihre gelebte Philosphie an [9]. Bezogen auf die für autonomes Lernen förderliche Umgebung Theorie Y bedeutet dies, dass Arbeitsmotivation und Engagement durch Möglichkeiten der Selbstverwirklichung gesteigert werden. Bestehen diese Möglichkeiten, übernehmen Ihre Mitarbeitenden selbstständig mehr Verantwortung. Das wiederum bestätigt Ihr Menschenbild, dass Ihre Mitarbeitenden ehrgezig sind.

Natürlich gibt es auch Ausnahmen und insgesamt sollten Belohnungen und Sanktionen ebenfalls eine Rolle in Ihrem Führungsverhalten spielen. Dennoch ist es wichtig, Ihren Mitarbeitenden Autonomie und Verantwortung zu geben, um ein informelles Lernen zu ermöglichen. Zur Veranschaulichung und als Erinnerung, stellen wir Ihnen hier eine Erinnerungskarte zum Download zur Verfügung, welche Sie sich ausdrucken und als Reminder gut sichtbar an Ihrem Arbeitsplatz platzieren können.

Doch bevor Sie nun konkrete Maßnahmen für Ihren Lernförderungsbaukasten erhalten, nehmen Sie sich 5-10 Minuten Zeit, um zu reflektieren:

• Was genau sind Ihre Ziele?
• Für wie viel Aufwand sind Sie bereit?

Nutzen Sie dafür den Reflexionsbogen rechts als Unterstützung.

Was kann ich dafür tun, um Lernmöglichkeiten zu fördern?

Die oben genannten Forschungsergebnisse berücksichtigend, bietet es sich an den Lern-Baukasten für Mitarbeitende anhand des 70:20:10 Ansatzes [10] zusammenzustellen.

Die Vergessenskurve angelehnt an [10]

Der Lernmöglichkeiten Baukasten mit dem 70:20:10 Ansatz

70% für das selbstgesteuerte/informelle Lernen (eigene Erfahrungen, Versuchen und Erlebnissen)

20% für die Förderung sozialer Interaktionen, in denen Wissensaustausch stattfindet

10% für das formale Lernen im traditionellen Verständnis (Kurse, Schulungen und Trainings)

Auf informelle Lernen sollte ein besonderer Schwerpunkt gelegt werden, da der Speicherplatz für neues Wissen begrenzt ist. Daher sollte an Bestehendes angeknüpft werden. Das Gehirn geht mit zu speichernden Informationen selektiv vor. Durch einen stetigen Informationsfluss speichert es nur die jetzt relevanten Informationen [11]. Man geht davon aus, dass einen Tag nach neuem Wissensinput nur noch knapp 40% des Gelernten greifbar ist, nach sechs Tagen nur noch 20%, sofern es nicht angewendet wird [vgl. 11].

Maßnahmen für die Förderung des informellen Lernens (70%)

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Lernen beim Ausführen einer Aufgabe ist die Vollständigkeit ist. Vollständige Tätigkeiten umfassen, neben der bloßen Ausführung, auch darauf vorbereitende Tätigkeiten. Dazu gehört beispielsweise das selbständige Setzen von Zielen, die Wahrnehmung von Planungsfunktionen, die Auswahl der Arbeitsmittel, einschließlich der erforderlichen Interaktionen und das Kontrollieren der eigenen Ergebnisse [vgl. 12]. Daher ist es gut, wenn Sie Ihren Mitarbeitenden Handlungsspielräume in genau diesen Punkten überlassen und Sie sie der Eigenverantwortung fördern.

Die folgenden Aspekte können Sie dafür konkret tun [13]:

• Reflexion: Regen Sie die Reflexion Ihrer Mitarbeitenden dahingehend an, dass sie sich mit gemachten Erfahrungen gedanklich auseinandersetzen. Das wichtigste dabei ist, dass die Mitarbeitenden Fehler erkennen und sie dann verbessern und vermeiden können [14]. Gemachte Fehler sollten Sie daher nicht mit negativen Konsequenzen bestrafen, sondern Ihren Mitarbeitenden vermitteln, dass diese eine Chance der Verbesserung sind [15]. Bei passierten Fehlern sollten Sie also Ihre Mitarbeitenden durch Reflexionsfragen dazu anregen selbst Lösungen und Verbesserungsbedarfe zu finden.
• Lern- und Entwicklungsabsichten: Begleiten Sie Ihre Mitarbeitenden dabei Lernziele zu formulieren und zu verfolgen. Bieten Sie beispielsweise offen Gespräche diesbezüglich an und erkundigen Sie sich nach dem aktuellen Stand. Zur Formulierung solcher Ziele können Sie gut die SMART-Methode an die Hand geben.
• Erfahrungen: Für Ihre Mitarbeitenden ist es entscheidend, dass sie bestimmte Situationen selbst erleben und aktiv ausführen. Erfahrungen können nur individuell und subjektiv erlebt werden. Sie sind an das persönliche Erleben gebunden. Deshalb können Ihre Mitarbeitenden diese nur selbst erwerben. Das Lernen sollte entdeckend, selbstgesteuert und organisiert stattfinden [16]. Motivieren Sie Ihre Mitarbeitenden also dazu, Dinge auszuprobieren und eigene Vorgehensweisen zu finden. Dieser Aspekt ist auch eng mit dem ersten Punkt verknüpft: Wenn Ihre Mitarbeitenden etwas ausprobieren, das nicht klappt, sollten keine negativen Konsequenzen folgen [15].
• Feedback: Feedback ist wichtig, um das eigene Tun zu hinterfragen. Motivieren Sie Ihre Mitarbeitenden daher sich gegenseitig Rückmeldung zu Ihrer Arbeit zu geben und bieten Sie selbst Feedback an. Informieren Sie sich dazu mehr auf der folgenden Präventa-Seite: Feedback – Was können Arbeitgeber tun?.

Maßnahmen für die Förderung sozialer Interaktionen (20%)

Informelles Lernen kann unterstützt werden durch die Schaffung eines von Austausch geprägten Umfeldes. Fördern Sie dieses durch die folgenden Dinge.

• Stellen Sie Räumlichkeiten zur Verfügung, in denen Mitarbeitende lernen, diskutieren und sich konzentrieren können. Studien zeigen, dass eine positive Umgebung ein wichtiger Einflussfaktor für den Erfolg von Meetings darstellt, da sie zu höherem Komfort führen, so Ablenkungen minimieren und den Fokus maximieren [16]. Achten Sie darauf Arbeitsräume gut auszustatten (Flipchart, Moderationsmaterialien, Internetzugang etc.). Verwenden Sie möglichst ein flexibles und agiles Mobiliar, welches sich je nach Bedürfnissen umstellen lässt.
• Organisieren Sie regelmäßige abteilungs- oder teamübergreifende Treffen , auf denen sich die Mitarbeitenden zwanglos bei einer Tasse Kaffee über Erfahrungen und Probleme austauschen können. Für konkrete Inspirationen nutzen Sie die Handouts der agilen Lernformate unten im Download Bereich.
• Optimieren Sie die technischen Kommunikationsmöglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. Angefangen bei Chats bis hin zu Blogs und Wikis. Legen Sie Ihren Mitarbeitenden hier auch die Nutzung dieses Tools Präventa nahe.
• Führen Sie Vertrauenspersonen, Coachs oder Mentor/inn/en ein, die die Mitarbeitenden auf freiwilliger Basis zu Problemstellungen und Reflexionsprozessen konsultieren können.

Maßnahmen für die formelle Weiterbildung (10%)

Als Anstoß von größeren Lernprojekten bieten sich Präsenztermine an. Legen Sie jedoch den Fokus darauf, Ihren Mitarbeitenden selbstgesteuertes Lernen in verschiedenen Bereichen zu vermitteln, damit auch jeder vom informellen Lernangebot bestmöglich profitieren kann. Das heißt, integrieren Sie Bausteine, in denen vermittelt wird, wie Ihre Mitarbeitenden sich stetig weiterentwickeln können. Was sind passende Lernmethoden? Wo kriegen sie aktuelle Informationen? Wie frischen sie Ihr Wissen auf? Denn auch Lernen will gelernt sein! Mögliche Themen könnten folgende sein:

• Recherche und Auswertung von Informationen,
• Internetnutzung,
• Formulierung von Lernzielen,
• Organisation von Lernprozessen,
• Möglichkeiten zur Selbst- und Fremdeinschätzung

Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden am besten bei der Auswahl der Seminarangebote mitbestimmen. Sie können Mitarbeiterbefragungen durchführen, um das bisherige Angebot zu evaluieren bzw. anzupassen. Eine interaktive Methode hierfür stellt das „Pioneer Cards Spiel“ dar. Dabei handelt es sich um ein agiles Lernformat, welches auf eine interaktive spielerische Weise Weiterbildungsbedürfnisse feststellen kann. Durch das Bewusstmachen eigener Werte und Kompetenzen können konkrete Weiterentwicklungsmaßnahmen bestimmt werden. Für eine detailliertere Erklärung lesen Sie sich das Handout rechts durch.

Sie können jedoch auch ohne das Spiel mehr Bewusstsein für eigene Werte und Kompetenzen schaffen und eigene Weiterentwicklungsmaßnahmen ableiten. Organisieren Sie z.B. einen Termin mit dem gesamten Team in einer Art Workshop-Format, um die eigenen Werte und Kompetenzen gemeinsam festzuhalten und daraus Maßnahmen abzuleiten. Da können Sie Ihrer Kreativität freien Lauf lassen. Beispielsweise können Sie sich von der Übung "Autobau" inspirieren lassen und das Auto, Boot oder Schiff metaphorisch mit Ihrem Team füllen. Eine Beispiel-Instruktion finden Sie im folgenden Handout.

File:Lernlandschaftsarchitektur.pdf

Digitale Lernlandschaftsarchitektur

Um Lernen während der Arbeit zu fördern, sollten Sie eine gute digitale Lernlandschaftsarchitektur schaffen. Führen Sie Micro-Learnings ein. Dabei handelt es sich um kleine, gut speicherbare Lerneinheiten, die Mitarbeitende direkt am Arbeitsplatz unterstützen. Mögliche Instrumente können folgende sein:

• Webinare/ Lernvideos, um Themen (z.B. Photosynthese) verständlich und bildlich zu erklären.
• Transfer-Tests, z.B. nach einem Training, um behandelte Inhalte erneut in Erinnerung zu rufen oder um zu überprüfen, ob die Mitarbeitenden die Inhalte verstanden haben.
• Checklisten, z.B. für feststehende Prozesse (z.B. Ablauf der Routinereinigung). Hier können Sie auf den Punkt wichtige Aufgaben zur Zielerreichung beschreiben, die sich durch das wiederholte Durchgehen detailliert bei Ihren Mitarbeitenden einprägen.
• Feedbackbögen, z.B. für eine Rückmeldung nach ein Einführung eines Prozesses oder Trainings. Oder für Ihre Mitarbeitenden, um sich gegenseitig Feedback zu geben (z.B. nach einer Präsentation).
• Zielvereinbarungen, z.B. zu einzelnen Aufgaben oder im Anschluss eines Mitarbeitergesprächs.
• Game-based Learning/ Spielbasiertes Lernen, z.B. von Hygienevorschriften.
• Communities of Practice/ Praxisbezogene Gemeinschaft, z.B. für die Erarbeitung neuer Qualitätsmanagement-Methoden in verschiedenen Bereichen.
• SAP Sucess Factors, um aufwendige HR-Prozesse zu erleichtern.

Was diese einzelnen Instrumente sind und Links zu weiterführenden Informationen, können Sie dem Handout entnehmen.

Agile Lernmaßnahmen

Neben der Förderung digitaler Lernangebote können „agile“ Lernmaßnahmen Ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit zur Weiterentwicklung bieten [17]. Folgend finden Sie Maßnahmen kurz erklärt. Um mehr zu erfahren klicken Sie einfach auf das jeweilige Handout. Dort finden Sie eine detaillierte Erklärungen, Tipps für die Umsetzung und weiterführende Links.

ShipIT Day (FedEx Day): Ein Tag im Quartal wird eingeführt, an dem sich Mitarbeitende mit irgendeinem Thema aus ihrem Arbeitsumfeld beschäftigen werden und nach 24 Stunden die fertigen Ergebnisse vorstellen. Das Ziel ist es Kreativität zu fördern, während im Alltag kaum eine Chance (und vor allem keine Lust) besteht, über radikale Änderungen zu sprechen.

Rotation Days diene dem Lernen und das eigene Netzwerk im Unternehmen zu stärken, grundlegendes Wissen und wichtige Erfahrungen im Unternehmen zu verteilen. Teams unterschiedlicher Fachrichtung nehmen an einem Tag pro Monat ein Mitglied eines anderen Teams auf, welcher voll mitarbeiten wird. Am Ende des Tages treffen sich Gast und Team, um die Erfahrungen des Tages zu dokumentieren und ihren Lerneffekt zu beschreiben.

Brown Bag Meetings (Lunch & Learn) sind kurze Mittags-Verantsaltungen von maximal einer Stunde. Jeweils ein Mitarbeitender berichtet in der Zeit von seiner Arbeit. Es dient der kontinuierlichen Weiterbildung, dem Wissenstransfer in Teams und im Unternehmen. Die Teilnahme ist freiwillig und Lunch kann mitgebracht oder gestellt werden.

Interne TED Talks haben das Ziel zu inspirieren. Jeder maximal 18-minütige TED Talk findet vor Live-Publikum statt und soll inspirierend sein, das heißt Emotionen müssen geteilt und geweckt werden.

Dies stellt nur eine Auswahl möglicher Maßnahmen dar. Halten Sie Ihre Augen und Ohren offen beim Stichwort agiler Lernformate und sehen sie die Förderung der Lernmöglichkeiten als ein Prozess.

Downloads im Überblick

Vor der Maßnahme

File:Reflexionsbogen.pdf

File:PioneerCards.pdf

Maßnahmen

File:Lernlandschaftsarchitektur.pdf

File:OnePager ShipIt.pdf

File:OnePager Rotationday.pdf

File:OnePager BBMeetings.pdf

File:OnePager Ted.pdf

Quellen

[1] Meyers Lexikonverlag (1997). Meyers Großes Handlexikon (S.529). Mannheim: Meyers Lexikonverlag.

[2] Dehnbostel, P. (2010). Betriebliche Bildungsarbeit: Kompetenzbasierte Aus-und Weiterbildung im Betrieb. Baltmannsweiler: Schneider-Verlag Hohengehren.

[3] Schulte, E., Wittner, B., & Kauffeld, S. (in prep.) Ressourcen und Anforderungen.

[4] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2019). Lernförderliche Arbeitsgestaltung im Dienstleistungssektor: Die Rolle von Führungskräften. Abgerufen am.02.02.2019, von: https://www.baua.de/DE/Aufgaben/Forschung/Forschungsprojekte/f2372.html

[5] Kunina-Habenicht, O., Lohse-Bossenz, H., Kunter, M. et al. (2012). Welche bildungswissenschaftlichen Inhalte sind wichtig in der Lehrerbildung? Ergebnisse einer Delphi-Studie. Zeitschrift für Erziehungswissenschaft, 15(4), 649-682. https://doi.org/10.1007/s11618-012-0324-6

[6] Schermuly, C. C., Schröder, T., Nachtwei, J., Kauffeld, S., & Gläs, K. (2012). Die Zukunft der Personalentwicklung. Zeitschrift Für Arbeits-Und Organisationspsychologie A&O.

[7] BMBF (Bundesministerium für Bildung und Forschung) (Hg.) (2006): Berichtssystem Weiterbildung IX. Integrierter Gesamtbericht zur Weiterbildungssituation in Deutschland, Bonn.

[8] Friebe, J. (2005): Merkmale unternehmensbezogener Lernkulturen und ihr Einfluss auf die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dissertation. Heidelberg, Ruprecht-Karls-Universität

[9] McGregor, D. (1960). Theory X and theory Y. Organization theory, 358, 374.

[10] Lombardo, M.M., & Eichinger, R.W. (1996). The Career Architect Development Planner. Minneapolis: Lominger Limited.

[11] Ebbinghaus, H. (1885). Über das Gedächtnis. Untersuchungen zur experimentellen Psychologie. Leipzig: Duncker & Humblot.

[12] Ulich, K. (2001). Die Lehrer/innen-Schüler/innen-Interaktion. Einführung in die Sozialpsychologie der Schule, 76-115.

[13] Tannenbaum, S. I., Beard, R. L., McNall, L. A., & Salas, E. (2010). Informal learningand development in organizations. In S. W. J. Kozlowski & E. Salas (Hrsg.), Learning, training, and development in organizations (S. 303–332). New York, NY: Routledge/Taylor & Francis Group.

[14] Müller, A. & Nieswandt, M. (1999). Arbeitsleitfaden zu Modul 3: „Aus Fehlern lernen“. BLK-Programm: Steigerung der Effizienz des mathematisch-naturwissenschaftlichen Unterrichtes. Kiel: Institut für die Pädagogik der Naturwissenschaften an der Universität Kiel (IPN).

[15] Bauer, H. G., Brater, M., Büchele, U., Dahlem, H., Maurus A. & Munz, C. (2007). Lernen im Arbeitsalltag - wie sich informelle Lernprozesse organisieren lassen. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag.

[16] Bluedorn, A. C., Turban, D. B., & Love, M. S. (1999). The effects of stand-up and sit-down meeting formats on meeting outcomes. Journal of applied psychology, 84(2), 277.

[17] Graf, N., Gramß, D., & Edelkraut, F. (2019). Agiles Lernen. Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext. Freiburg: Haufe.