Emotionsarbeit - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist Emotionsarbeit?

Emotionsarbeit bedeutet, dass eine Person sich auf der Arbeit verstellt [1]. Sie zeigt gegenüber anderen bestimmte Gefühle, indem sie Mimik, Gestik und Stimme anpasst. Dabei stimmt das gezeigte Gefühl nicht mit dem eigentlichen Gefühl der Person überein [2]. Ärgert sich ein Verkäufer zum Beispiel über einen unfreundlichen Kunden, wird von ihm erwartet weiterhin freundlich zu bleiben.
Auf der anderen Seite kann eine Person auch bestimmte Gefühle zeigen oder verstecken, weil das für sie oder die Karriere förderlich ist [3]. Wenn der Vorgesetzte zum Beispiel einen Fehler auf einen Mitarbeiter schiebt, so traut sich dieser möglicherweise nicht seine Wut zu zeigen aus Angst vor Problemen. Dieses Beispiel verdeutlich auch direkt ein Problem der Emotionsarbeit in der Zusammenarbeit: Vielleicht hat die Führungskraft dem Mitarbeiter gar nicht die Schuld zugeschoben. Vielleicht sogar ganz im Gegenteil: Nach außen hat sich die Führungskraft vor den Mitarbeiter gestellt – intern möchte sie aber nur verstehen, wie es zu diesem Fehler kam, um zukünftig daraus lernen und weitere Fehler vermeiden zu können. Der Mitarbeiter hört im Vorbeigehen aber nur die Aussage der Führungskraft „So etwas darf nicht passieren – da muss ich mit Herrn Müller sprechen“ und versteht diese falsch. Ein einfaches Missverständnis, das man leicht aus der Welt räumen könnte – aber nur, wenn die tatsächlichen Emotionen auch (angemessen) angesprochen werden.
Bevor wir konkrete Maßnahmen vorstellen, wie Sie dies positiv beeinflussen können, geben wir Ihnen zuerst noch einen Überblick, warum es (auch über das Beispiel hinaus) wichtig ist, auf Emotionsarbeit zu achten.

Warum ist es wichtig, auf Emotionsarbeit zu achten?

Bestimmte Gefühle zeigen zu müssen ist besonders - aber nicht nur - im Dienstleistungssektor ein wichtiges Thema. Egal ob es um Kunden, Patienten oder Schüler geht, bei allen ist Emotionsarbeit fast immer gefordert [4,5]. Aber auch beim Umgang mit Kollegen oder Vorgesetzten kann Emotionsarbeit erfolgen. Dabei geht es nicht nur darum, ein positives Gefühl bei z. B. Kunden zu erzeugen, sondern oft auch darum, ein negatives zu unterdrücken.
Mitarbeitende haben zwei Möglichkeiten, die gewünschten Gefühle zu erzeugen: Sie können sie entweder nur oberflächlich darstellen (sogenanntes Oberflächenhandeln) oder versuchen, sie selbst zu empfinden und daraufhin zu zeigen (auch Tiefenhandeln genannt). Wenn die Person das gezeigte Gefühl so nicht empfindet, hat das häufig zur Folge, dass sie dem Gegenüber nicht authentisch erscheinen. Es kommt darüber hinaus zu einem Widerspruch zwischen den wahren und den gezeigten Gefühlen der Person. Dies kann Stress verursachen und langfristig sogar ein Burnout hervorrufen.
Die negativsten Auswirkungen bringt die emotionale Dissonanz, beispielsweise wenn positive Gefühle ausgedrückt werden müssen, obwohl man diese gar nicht empfindet bzw. tatsächlich eigentlich negative Gefühle empfindet [6]. In einer Studie wurde herausgefunden, dass Substanzmissbrauch, Kopfschmerzen, Absentismus und sexuelle Störungen mit der Emotionsarbeit von Flugbegleitern und Fahrkartenkontrolleuren zusammenhängen [7]. Aber auch sinkende Arbeitszufriedenheit und emotionale Erschöpfung bis hin zu Burnout können Folgen sein. Dies ist auch für den Arbeitgeber mit stark negativen Konsequenzen, z.B. im Falle einer Arbeitsunfähigkeit des Beschäftigten, verbunden. [8]
Um die negativen Auswirkungen zu minimieren oder diesen entgegenzuwirken, ist es für Unternehmen wichtig, auf Emotionsarbeit und deren Auswirkungen zu achten. Es ist im Sinne des Unternehmens, die Beschäftigten bei der Emotionsarbeit zu unterstützen und somit langfristig deren psychische Gesundheit aufrecht zu erhalten.

Was kann das Unternehmen tun?

Insbesondere im Dienstleistungssektor wird es sich nicht immer vermeiden lassen, dass Emotionsarbeit erforderlich ist. Dennoch können auch hier verschiedene organisationale Interventionsmaßnahmen helfen: Die Emotionsarbeit kann ggf. nicht direkt vermieden oder reduziert werden, jedoch kann der Umgang damit optimiert werden.
Zudem ist es wichtig, zwischen Emotionsarbeit im (a) Kunden-/Patientenkontakt und (b) im Team/ der Organisation zu unterscheiden. Gerade wenn Emotionsarbeit gegenüber Kunden und Patienten erforderlich ist, ist die gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit im Team umso wichtiger. Im Folgenden geben wir Ihnen einen Überblick, wie Sie …

• ... Emotionen Ihrer Mitarbeitenden besser erkennen können (als Grundvoraussetzung um gut reagieren zu können).
  
• ... Mitarbeitenden erleichtern offen mit den eigenen Emotionen sowie der Belastung durch Emotionsarbeit umzugehen.
  
• ... Mitarbeitenden ermöglichen die eigenen Emotionen zu reflektieren, um dann mit diesen besser umgehen zu können.
  

Emotionen erkennen

Wie können Sie als Führungskraft erkennen, wann und warum jemand von negativen Konsequenzen der Emotionsarbeit betroffen ist, d. h. wie können Sie die Emotionen Ihrer Mitarbeitenden wahrnehmen?
Zu jeder Emotion gehören bestimmte Gedanken und ein konkretes Verhalten , aber auch die eigene Erfahrung (wie stark jemand eine Emotion erlebt) sowie eine körperliche Reaktion in Form von zum Beispiel Herzrasen oder Schwitzen. Die folgende Abbildung zeigt diese vier Aspekte noch einmal [9]:

angelehnt an Barnow (2018)

Wie die unterschiedlichen Aspekte in einer bestimmten Situation zusammenhängen, soll anhand zweier Beispiele in der folgenden Abbildung erklärt werden:

Entstehung Gefühle, Pixaby, © Präventa

Auf eine bestimmte Situation folgt eine körperliche Reaktion, die die Person bewusst oder unbewusst wahrnimmt. Damit einher gehen konkrete Gedanken, auf die eine Emotion folgt. Daraufhin verhält sich die Person in einer bestimmten Art und Weise. Wie das Beispiel zeigt, können ähnliche körperliche Veränderungen zu ganz unterschiedlichen Gefühlen und Verhalten führen. Entscheidend sind oft unsere Gedanken. Daher werden wir uns mit diesem auch im Folgenden genauer beschäftigen.

Weitere Emotionen

Es ist Aufgabe der Führungskraft, auf die für sie wahrnehmbaren Komponenten der Emotion zu achten, um beispielsweise negative Emotionen wie Angst, Trauer oder Ärger in der Folge von Emotionsarbeit feststellen zu können und Maßnahmen einleiten zu können.
Dafür ist es wichtig, die Mitarbeitenden gut im Blick zu haben und insbesondere auf Veränderungen zu reagieren (bspw. wenn eine sehr aktive Mitarbeitende sich auf einmal zurückzieht oder aber auch, wenn ein sehr ruhiger Mitarbeiter auf einmal aufbrausend wird). Beobachten Sie also die Emotionen über das gezeigte Verhalten. In folgendem Handout finden Sie dafür konkrete Beispiele.
Wenn Sie erkennen, dass einzelne Mitarbeitende oder auch Ihr ganzes Team von Emotionsarbeit und den möglichen negativen Konsequenzen betroffen sind, dann überlegen Sie, welche der folgenden Maßnahmen helfen kann.

Anpassung emotionaler Anforderungen

Es kann Mitarbeitenden helfen, wenn Führungskräfte ihnen den Rücken stärken und zeigen, dass es im Berufsleben mehr oder weniger „normal“ ist, Emotionsarbeit zu leisten. Gleichzeitig sollte die Führungskraft betroffenen Mitarbeitenden Maßnahmen an die Hand geben, die sie selbstständig durchführen können. Nutzen Sie hierfür die Tipps auf der Seite für Mitarbeitende: Emotionsarbeit.
Aber auch das Unternehmen kann zu einer Anpassung der emotionalen Anforderungen beitragen: Emotionale Anforderungen an den Beschäftigten können verringert werden, z. B. durch Job Rotation (für weitere Informationen klicken Sie auf das untere Handout) oder Teilzeitanstellungen. Bei der Job Rotation werden Arbeitsaufgaben zwischen verschiedenen Beschäftigten getauscht, d. h. Stellen regelmäßig gewechselt. Dies geht mit einer höheren Zufriedenheit einher [10].

Job Rotation

Wenn Sie also bestimmte Aufgaben/ Positionen haben, die mit einer nicht vermeidbaren hohen emotionalen Belastung einhergehen, dann sollten Mitarbeitende für diese Aufgabe/ Position nicht dauerhaft eingeteilt sein. Versuche Sie stattdessen einen Wechsel mit weniger fordernden Aufgaben zu ermöglichen. Beachten Sie dabei auch individuelle Besonderheiten: Nicht jeder Mitarbeitende reagiert auf eine Situation gleichermaßen. Reflektieren Sie also im Team, wer sich bei welcher Aufgabe/ auf welcher Position einerseits besonders wohlfühlt (= gute Ausgleichstätigkeit) und andererseits besonders belastet fühlt (= möglichst vermeiden oder – wenn nicht möglich – für ausreichende ausgleichende Tätigkeiten sorgen). Indem Sie Ihr Team in diesen Prozess einbinden, können Sie einerseits Verteilungen entsprechend der Vorlieben und Fähigkeiten aller ermöglichen und andererseits transparent machen, dass bestimmte Aufgaben für alle belastend sind, sodass eine gleiche Verteilung und gegenseitige Unterstützung umso wichtiger sind.

• Beispiel: Frau R. ist in einem Lebensmittelmarkt an der Kasse eingesetzt. Hier muss sie viel Emotionsarbeit leisten, z. B. lächeln und freundlich sein, auch wenn die Kunden es nicht sind. Frau R. hilft es sehr, dass sie nicht immer an der Kasse sitzt, sondern in regelmäßigen Abständen im Kühllager neu angekommene Ware verräumen kann. Hier ist keine Emotionsarbeit erforderlich, was Frau R. entlastet. Seit Neuestem arbeitet Frau R. in Teilzeit. Somit ist der Anteil der Zeit, in der sie an der Kasse arbeitet und Emotionsarbeit leisten muss, noch geringer. Häufig kann sie daher die Gefühle zeigen, die sie tatsächlich empfindet und es kommt zu deutlich weniger emotionaler Erschöpfung durch emotionale Dissonanz. Zudem ist ihr Kollege Herr M. sehr glücklich darüber, dass er nun nur noch an der Kasse arbeiten muss. Er liebt den Kontakt mit den Kunden und lässt sich auch von schlecht Gelauten nicht den Tag verderben – der nächste nette Kunde kommt bestimmt. Im Lager hingegen hat er immer nur sehr ungern gearbeitet – sowohl da ihm der Kontakt zu Menschen fehlte als auch aufgrund seiner Rückenschmerzen.
  

Das Beispiel zeigt: Durch Job Rotation kann jeder herausfinden, was ihm/ ihr liegt – anschließend können Sie im Team Aufgaben gemeinsam verteilen und so versuchen, die Rahmenbedingungen für alle zu verbessern (ohne dass sich die Aufgaben und Anforderungen ändern). Zudem können individuelle Lösungen (hier Teilzeit) helfen, die negativen Auswirkungen der Emotionsarbeit zu reduzieren. Als Führungskraft hilft es Ihnen mehr, eine gesunde Teilzeitkraft zu haben, als eine häufig kranke Vollzeitkraft. Kommen Sie also mit betroffenen Mitarbeitenden ins Gespräch und suchen sie gemeinsam nach geeigneten Lösungen.

Stressoren und Ressourcen zum Umgang mit emotionalen Herausforderungen stärken

Viele Stressoren und deren Auswirkungen können durch bestimmte Arbeitsgestaltungsmaßnahmen verhindert oder zumindest reduziert werden. Im Folgenden stellen wir mögliche Ansatzpunkte vor und veranschaulichen diese durch Beispiele. Überlegen Sie jeweils: Was machen Sie hier schon? Was können Sie noch ausbauen/ neu einführen?

1) Einsatz von ausreichend Personal sowie Weitergabe relevanter Informationen zur aktuellen Situation an die Beschäftigten

• Beispiel: Die Kunden und Kundinnen eines Schnellrestaurants sind aufgrund langer Wartezeiten verärgert. Hier ist die Anforderung an die Beschäftigten gestellt, freundlich und ruhig zu bleiben, obwohl sie tatsächlich aber vielleicht eher unruhig und genervt sind. Es resultiert emotionale Dissonanz, die emotionale Erschöpfung bewirken kann. Ist das Kundenaufkommen dauerhaft erhöht, dann sollte mehr Personal eingestellt werden. Oftmals sind es aber ja nur kurzfristige Effekte oder aber eine Aufstockung des Personals ist geplant, die Umsetzung dauert aber noch. In diesen beiden Fällen ist es wichtig, das Personal gut zu informieren – so fühlen Sie sich nicht allein gelassen – natürlich ärgern sie sich dann ggf. immer noch über die Kunden, aber nicht noch zusätzlich über die Vorgesetzten. So gelingt es Ihnen besser, gelassen zu bleiben und freundlich zu reagieren.
  

2) Rahmen für Reflexion und Unterstützung schaffen

Damit geeignete Maßnahmen ergriffen werden können, ist es wichtig, möglichst frühzeitig Bedarf zu erkennen und zu verstehen, was das Problem bei der jeweiligen Person ist. Fehlen bspw. Fähigkeiten für den Umgang mit schwierigen Personen? Dann könnten Trainings helfen (vgl. Ressourcen stärken). Oder geht es einfach darum, sich mal Luft zu machen oder auch kleine kollegiale Tipps und Tricks für den Umgang mit solchen Situationen zu bekommen?
Schaffen Sie als Führungskraft einen Rahmen, der all dies ermöglicht – konkret können Sie beispielsweise Folgendes tun:

• Freitagsreflexion: Überlegen Sie im Team, welche 4 bis 10 Fragen helfen können, die Woche zu reflektieren. Beispiele sind: Was war mein Ziel diese Woche? Wie gut ist mir dieses gelungen? Was waren herausfordernde Situationen? Wie habe ich diese gemeistert? Was möchte ich nächstes mal anders machen? Was waren erfolgreiche Situationen/ Was ist mir gut gelungen? Wie kann mir dies weiter so gut gelingen? Geben Sie dann jedem Mitarbeitenden freitags zum Feierabend 10-15 Minuten Zeit, um diese Fragen zu reflektieren. Und fordern Sie die Mitarbeitenden auf, das Gespräch mit Ihnen zu suchen, wenn Sie selbst keine Lösungen für (wiederkehrende) Herausforderungen und schwierige Situationen finden. Um in diesen Fällen gemeinsam weiter an den Themen zu arbeiten, können Sie z.B. das Arbeitsblatt zur Reflexion der eigenen Gefühle nutzen (oder auch nur die Fragen daraus, die Sie hilfreich finden).
  
• Buddy-System: Koppeln Sie jeweils einen erfahrenen mit einem weniger erfahrenen Mitarbeitenden und schaffen Sie einen Rahmen dafür, dass diese sich regelmäßig über schwierige Situationen austauschen können (bspw. alle 14-Tage). Wer hat was erlebt? Was war belastend? Was hat gut als Lösung funktioniert? Was nicht? Welche Ideen und Tipps hat der andere? Gut ist es, wenn auch erfahrene Buddys ihre Herausforderungen teilen – das zeigt, dass niemand immer alles leicht wegsteckt. Und natürlich gilt auch hier: Die Buddy-Paare sollen sich bei Ihnen melden, wenn sie alleine für Themen keine Lösung finden.
  

Weitere Hinweise und Beispiele zum Thema "Unterstützung im Team stärken" finden sie hier sowie zum Thema Unterstützung durch die Führungskraft finden Sie hier.

3) Prüfung auf emotionale Stabilität im Personalauswahlprozess

Mitarbeitende werden bereits im Personalauswahlprozess auf ihre emotionale Stabilität hin geprüft (d. h. ob sie z. B. in der Lage sind, Emotionsarbeit zu leisten ohne Stress zu erleben, Person-Job-Fit) [4]. Dies ist besonders wichtig, wenn die anderen hier vorgestellten Möglichkeiten nicht/ kaum umsetzbar sind. Weitere Informationen zum Person-Job-Fit und ein Beispiel dazu finden Sie hier.

4) Erhöhung des Handlungsspielraums

Eine weitere Möglichkeit, emotional belastende Situationen zu reduzieren, ist die Erhöhung des Handlungsspielraums der Mitarbeitenden. Dazu zählen z.B. die individuelle Gestaltung des zeitlichen Ablaufs, der Entscheidungsspielraum und die Art der Aufgabenbearbeitung (z. B. schriftlich vs. nicht-schriftlich). Ein erhöhter Handlungsspielraum kann eine Schutzfunktion bieten und emotionale Erschöpfung vorbeugen. Ist dies für Sie eine gute Lösung? Dann schauen Sie hier für weitere Informationen. Im Folgenden finden Sie zudem hierzu einige konkrete Beispiele:

• Die Mitarbeitenden verfügen bei den Darbietungsregeln über einen gewissen Ermessensspielraum.
  • Beispiel: Die Ressourcen von Herrn S. (angestellter Unternehmensberater in einer Beratungsagentur) sollen gestärkt werden. Bis vor kurzem war es Pflicht, dass die Mitarbeitenden der Agentur in Anzug zu Kundenterminen fahren. Zusätzlich sollten sie sehr selbstbewusst und dominant auftreten. Herr S. ist jedoch eher ein Mensch, der sich auf Augenhöhe und mit Kunden unterhält und so ein freundschaftliches Verhältnis aufbaut. Somit musste er sich bis vor Kurzem immer verstellen. Seine Führungskraft hat die daraus resultierende gesunkene Arbeitszufriedenheit erkannt und lässt Herrn S. hier nun einen größeren Spielraum. Entscheidend ist schließlich, dass die Kunden zufrieden sind - nicht so sehr der Weg dorthin.
    
• Die Mitarbeitenden verfügen über einen Zeitspielraum, z. B. durch Kurzpausen und Auszeiten.
  • Beispiel: In der Vergangenheit klagte Herr S. darüber, von Termin zu Termin zu hetzen, Termine vorzeitig beenden zu müssen und dadurch sehr gestresst zu sein. In der Agentur von Herrn S. sollen Kundentermine daher in Zukunft mit etwas Puffer eingeplant werden. Dies soll das Nehmen von Kurzpausen ermöglichen und den Zeitspielraum erhöhen.
    
• Die Mitarbeitenden verfügen über einen Entscheidungsspielraum, beispielsweise ist es möglich »schwierige Fälle« an andere Mitarbeitende zu übergeben.
  • Beispiel: Herr S. und sein Team treffen sich regelmäßig und besprechen, welcher Unternehmensberater welchen Kunden übernimmt. Dies erhöht den Entscheidungsspielraum.
    

5) Ressourcen stärken

Trotz Maßnahmen, um Stressoren zu verhindern oder zumindest zu verringern, werden einige Stressoren weiterhin auftreten. Eine Möglichkeit, mit diesen besser umgehen zu können, ist die Stärkung der eigenen Ressourcen. Als Ressourcen werden hier Fähigkeiten, Fertigkeiten (z. B. Kommunikationsfähigkeit) und Ressourcen/Energiequellen (z. B. ein hilfsbereites Kollegium) gesehen.
Fähigkeiten und Fertigkeiten können im Rahmen von Schulungen und Trainings ausgebaut werden. Beispielsweise können Kommunikationstrainings der oben beschriebenen Frau R. helfen, um in angemessener Weise mit verärgerten Kundinnen und Kunden zu kommunizieren. Neben Schulungen können aber auch Sie als Führungskraft direkt unterstützen, in dem Sie selbst Techniken der sogenannten motivierenden Gesprächstechnik anwenden und vermitteln. Weitere Informationen dazu finden Sie hier.

Zudem kann es helfen, den Blick der Mitarbeitenden auf positive, energiegebende Aspekte der Arbeit zu lenken. Oft verstricken wir uns in Problemen und geraten in sogenannte Jammerspiralen: Ein Kollege fängt an zu jammern, und die anderen stimmen zu und jammern dann auch [11]. Um dies zu unterbrechen, sollten wir den Fokus stärker auf Ressourcen lenken – ohne die Probleme zu ignorieren. Eine Möglichkeit dafür bietet der Ansatz der „Energiequellen und Energieräuber“. Auf folgendem Arbeitsblatt können Sie potenzielle Energiequellen und -Räuber Ihres Teams reflektieren und im Anschluss daran entsprechende Maßnahmen treffen. Oder Sie nutzen dies als Basis für eine gemeinsame Besprechung im Team. Malen Sie beispielsweise die Waage auf ein Flipchart und verteilen Sie im Team Karten: Rot für Energieräuber, grün für Energiespender. Lassen Sie nun jeden für sich notieren, was ihm/ ihr einfällt uns sammeln Sie dann an der Flipchart. Folgende Reflekxionsfragen können Sie dann im Team nutzen:

• Wie ist das Gleichgewicht zwischen Energiequellen und Energieräuber bei uns im Team?
• Wie können wir Energieräuber reduzieren?
• Wie können wir unsere Energiequellen stärken? Was tut uns als Team gut?
• Wie können wir Aufgaben im Team verteilen, sodass das Verhältnis bei jedem einzelnen ausgeglichen ist?
  

Darüber hinaus können Sie diese Fragen natürlich auch für einzelne Mitarbeitende in individuellen Gesprächen nutzen. Langfristig sollte immer das Ziel sein, die Energiequellen der Mitarbeitenden zu stärken und die Energieräuber in ihrem Auftreten zu minimieren. Auf folgendem Arbeitsblatt können Sie die Energiequellen und -räuber Ihres Teams reflektieren.

Reflexion Energiequellen und -Räuber © Präventa

Der Person-Job-Fit und seine wichtige Rolle bei Personalentscheidungen

Der Person-Job-Fit ist definiert als die Passung zwischen den Fähigkeiten einer Person und den Anforderungen des Jobs bzw. den Wünschen einer Person und den Aufgaben der Tätigkeit. Beim Person-Job Fit soll unter allen Bewerbern für eine Stelle die Person gefunden werden, die die nötigen Fertigkeiten, Fähigkeiten und das geforderte Wissen für die zu besetzende Stelle aufweist. Deshalb spielt der Person-Job Fit eine zentrale Rolle bei Personalauswahlentscheidungen. Die generelle Arbeitszufriedenheit wird am meisten vom Person-Job Fit beeinflusst. Darum ist es sowohl für den Arbeitgeber als auch den Arbeitnehmer wichtig, die am besten geeignetste Person für eine Stelle zu finden.
Warum ist der Person-Job-Fit im Zusammenhang mit Emotionsarbeit relevant? In der Lage zu sein, Emotionsarbeit leisten zu können, ohne dass eine akute eigene Belastung auftritt, kann auch als Fähigkeit einer Person eingeordnet werden. Neben vielen anderen Fähigkeiten sollte ein Verkäufer in einem Kleidungsgeschäft beispielsweise Emotionsarbeit leisten können, also z. B. freundlich lächeln oder eigentlich schlechte Laune nicht nach außen verkörpern.
Schon vor der Einstellung einer Person in ein Unternehmen ist es von Vorteil, herauszufinden, ob der Bewerber diese Fähigkeit mitbringt, beispielsweise über eine simulierte schwierige Situation aus dem Verkäuferalltag. Zudem kann durch reflektierende Fragen nach der Simulation herausgefunden werden, wie es dem Bewerber in dieser Situation ging. Geben Sie dabei einen realistischen Einblick in den zukünftigen Arbeitsalltag: Machen Sie Bewerbern deutlich, in welchem Ausmaß Emotionsarbeit bei Ihnen zum Alltag dazu gehört, so dass auch der Bewerber eine bewusste Entscheidung bezüglich der Passung treffen kann und darauf vorbereitet ist, was ihn/ sie erwarten.
Dennoch kommt es natürlich vor, dass der Person-Job-Fit nicht optimal hoch ist, d. h. die Fähigkeiten der Person nicht ideal zu den Anforderungen des Jobs passen. Dies kann sowohl an der Bewerberlage (nicht ausreichend geeignete Bewerber), an der Auswahlprozedur (bspw. Schwerpunkt auf andere Fähigkeiten gelegt) oder an der Veränderung im Arbeitsalltag (bspw. erhöhtes Kundenaufkommen, andere Zielgruppe bei den Kunden, …) liegen. Nun gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder die Fähigkeiten der Mitarbeitenden werden erweitert oder die Anforderungen reduziert. Dazu finden Sie oben bereits Tipps und Möglichkeiten.

• Beispiel: Herr M. arbeitet schon seit Jahren in einem Unternehmen. Durch Umstrukturierungen hat er nun die einmalige Möglichkeit, auch im Kundenbereich tätig zu sein. Seinem Vorgesetzten fällt allerdings auf, dass er eher unfreundlich zu den Kunden ist und selbst nicht allzu glücklich wirkt. Ansonsten ist er mit der Arbeit von Herrn M. mehr als zufrieden. Der Vorgesetzte und Herr M. entscheiden gemeinsam, dass Herr M. an seiner Fähigkeit zur Emotionsarbeit arbeiten soll (bspw. mit folgenden Maßnahmen: Emotionsarbeit). Sie beschließen auch, dass es die Möglichkeit für Herrn M. gibt, wieder vollständig im Büro ohne Kundenkontakt zu arbeiten, falls ihm seine neue Aufgabe auch nach dem Trainieren der Fähigkeit zur Emotionsarbeit nicht gut gelingt.

Weiterführende Quick Wins, Ideen und Impulse

In Gesprächen mit Mitarbeitenden, Führungskräften und Experten aus der Praxis wurden zusätzliche Ideen und Impulse gesammelt. Diese spiegeln somit persönliche Erfahrungen aus der Praxis wieder, die nicht per se wissenschaftlich gesichert sind. Gern können Sie diese Ideen und Impulse als zusätzliche Inspiration nutzen.

• Mitarbeitenden die Möglichkeit geben Frust abzulassen/ sich eine kurze Auszeit zu nehmen (bspw. nach schwierigen Kontakten) – gemeinsam im Team überlegen, wie dies umgesetzt werden kann
• Offene Tür beim Vorgesetzten und Bereitschaft für Gespräche über die Anforderungen der Emotionsarbeit und dem Umgang mit dieser
• Mitarbeitergespräche in geregelten Zeitabständen über die Anforderungen der Emotionsarbeit und dem Umgang mit dieser
• Sozialberatung/ wöchentliche psychologische Sprechstunde im Unternehmen, um mit einer neutralen Person über die Anforderungen der Emotionsarbeit und den Umgang mit dieser sprechen zu können und sich Hilfe zu holen
• Vorleben & Akzeptanz der Führungskraft von Gesundheitsmaßnahmen, um emotionaler Erschöpfung entgegenzuwirken
• Mitarbeiter für Emotionsarbeit sensibilisieren und aufklären
• Einzelne gezielte Aktionen (z.B. Entspannungsmaßnahmen) für kleine, bestimmte Gruppen anbieten (für Infos s. hier: Entspannungstechniken)

Quellen

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[2] Kauffeld, S., & Martens, A. (2019). Arbeitsanalyse und -gestaltung. Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 261-303). Heidelberg: Springer.
[3] Nerdinger, F. (2012). Emotionsarbeit im Dienstleistungsbereich. Report Psychologie, 37, 1, 8-18.
[4] Schöllgen, I. & Schulz, A. (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt – Emotionsarbeit. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
[5] Schulz, A. & Schöllgen, I. (2017). Emotionsarbeit – Ein Review zu Gestaltungsaussagen. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 71, 26-38.
[6] Zapf, D., Seifert, C., Mertini, H., Voigt, C., Holz, M., Vondran, E., Isi´c, A. & Schmutte, B. (2000). Emotionsarbeit in Organisationen und psychische Gesundheit. Psychologie der Arbeitssicherheit. Beiträge zur Förderung von Sicherheit und Gesundheit in Arbeitssystemen, 1, 99-106.
[7] Hochschild, A. R. (1990). Das gekaufte Herz. Zur Kommerzialisierung der Gefühle. Frankfurt/M.: Campus.
[8] Zapf, D., Vogt, C., Seifert, C., Mertini, H., & Isic, A. (1999). Emotion work as a source of stress. The concept and development of an instrument. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 371–400.
[9] Barnow, S. (2018). Gefühle im Griff! Wozu man Emotionen braucht und wie man sie reguliert. Heidelberg: Springer.
[10] Huang, H. J. (1999). Job rotation from the employees’ point of view. Research and Practice in Human Resource Management, 7(1), 75-85).
[11] Jürgens, U. (2019). Jammern und Klagen: Stressfaktor Nummer eins. Ernährung & Medizin, 34(03), 137-139.
Bildquellen

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