Job Demands-Resources Model

Was genau ist das Job Demands-Resoures Model?

Erklärendes Video zum Job-Demands-Resources-Model, in Anlehnung an [1; 2; 3; 4; 5; 6]

Das Job Demands-Resources Model (JDR-Modell, Modell zum Einfluss arbeitsbedingter Anforderungen und Ressourcen) von Bakker und Demerouti ist ein Rahmenmodell, das die Entstehung von Arbeitsmotivation und Engagement sowie von Stress und Burnout erklärt [1]. Im nebenstehenden Video wird Ihnen das Model in Form eines Screencasts vorgestellt und dabei anhand eines Beispiels veranschaulicht. Kurz zusammengefasst können zahlreiche Studien die folgenden zentralen Aussagen des Modells bestätigen [2; 7; 8; 9; 10]:

1) Das Erleben von Arbeitsmotivation und Stress wird wesentlich durch erlebte Anforderungen und zur Verfügung stehende Ressourcen beeinflusst:

• Hohe Anforderungen (z.B. körperliche Belastung oder Zeitdruck), die für längere Zeit bestehen, können zu Stress und Burnout führen. Stress und Burnout wiederum reduzieren bspw. die Arbeitszufriedenheit und -leistung.
• Ressourcen hingegen (wie z.B. Unterstützung oder Autonomieerleben) können die Arbeitsmotivation erhöhen und das Engagement bei der Arbeit fördern. Dies führt dann bspw. zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und -leistung.
  

2) Ressourcen spielen hier zudem eine besondere Rolle: Neben dem oben beschrieben Effekt zeigen Studien auch:

• Ressourcen reduzieren Stress und Burnout – unabhängig von den Anforderungen, sind Mitarbeitende mit mehr Ressourcen weniger gestresst.
• Zudem können Ressourcen die negativen Effekte von Arbeitsanforderungen "abpuffern", sodass diese als weniger stressend erlebt werden [2]. D.h. es gibt eine Wechselwirkung zwischen Anforderungen und Ressourcen: Mitarbeitende, an die hohe Anforderungen gestellt werden, die aber gleichzeitig viele Ressourcen zur Verfügung haben, sind weniger gestresst, als Mitarbeitende mit gleichen Anforderungen und weniger Ressourcen.
  

Fazit: Anforderungen und Ressourcen sind für die Gesundheit und Leistung der Mitarbeitenden entscheidend. Was genau sind aber nun Anforderungen und Ressourcen? Dies stellen wir im nächsten Abschnitt vor.

Anforderungen und Ressourcen

Anforderungen & Ressourcen kategorisiert, in Anlehnung an [11;12]

Die Abbildung gibt einen Überblick über Anforderungen und Ressourcen (d.h. alle unterstützenden Faktoren). Anforderungen und Ressourcen können dabei in unterschiedliche Kategorien eingeteilt werden. Unter Arbeitsorganisation fallen dabei Faktoren des Arbeitsablaufs, wie Arbeitszeit, Arbeitsintensität und Störungen/Unterbrechungen. Arbeitsinhalt und Arbeitsaufgabe umfasst die Vollständigkeit der Aufgabe, Handlungsspielraum, Variabilität (Abwechslungsreichtum), Information/Informationsangebot, Verantwortung, Qualifikation und Emotionale Inanspruchnahme durch die Arbeit. Die Arbeitsumgebung wird durch physikalische und chemische Faktoren, physische Faktoren, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsmittel bestimmt. Soziale Beziehungen ist gekennzeichnet durch die Qualität der Beziehungen zu den Kollegen und Vorgesetzten. Unter Personenbezogene Anforderungen und Ressourcen fallen Faktoren, welche außerhalb der Arbeit Bedeutung haben, jedoch auch Einfluss auf die Arbeit zeigen.

Anforderungen

Anforderungen verlangen Anstrengungen von Seiten des/der Beschäftigten [13]. Anforderungen müssen aber nicht immer nur negativ sein. Daher wird im JDR-Modell zwischen hindernden und herausfordernden Anforderungen unterschieden:

• Hindernde Anforderungen: Diese werden als negativ stressend wahrgenommen. Je langfristiger sie bestehen, desto negativer ist deren Effekt auf die Person. Sie verhindern das Erreichen eigener Ziele und auch die persönliche Weiterentwicklung wird behindert [4].
  
• Herausfordernde Anforderungen: Auch diese lösen Stress aus, spornen aber kurzfristig auch zu hohen Leistungen an. Somit fördern sie gleichzeitig die Arbeitsmotivation [13].

Bei dieser Einteilung ist jedoch zu beachten, dass nicht alle Beschäftigten die Anforderungen gleich bewerten.

• Ein Beispiel: Frau Meyer erlebt eine neue zusätzliche Aufgabe als Chance. Sie ist zwar aufgeregt, da sie so etwas noch nie gemacht hat und auch gestresst, da noch so viel anderes zu tun ist – aber sie freut sich gleichzeitig über die Gelegenheit. Sie möchte zeigen was sie kann – somit legt sie motiviert los. Herr Müller hingegen ist mit seinem Job sehr zufrieden – und zwar genau so wie er ist. Eine neue Aufgabe erlebt er daher nur als zusätzliche Belastung. Er hat keine Ahnung, wie er das noch schaffen soll und fühlt sich unter Druck. Gestresst macht er erstmal die Aufgaben, die eh schon anstanden, aber auch hierbei ist er nicht wirklich konzentriert: Schließlich wartet noch diese neue Aufgabe auf ihn…

Das Beispiel verdeutlicht die Relevanz des eigenen Erlebens – dazu gehört auch die eigene Interpretation der Situation, was wiederum mit eigenen Erfahrungen, Wünschen und Zielen zusammenhängt. Daher sollten Sie immer individuell schauen, wer welche Anforderung positiv herausfordernd erlebt und wer eher hindernd und somit in den Handlungen gehemmt ist.

Ressourcen

Im Gegensatz zu Anforderungen begünstigen Ressourcen das persönliche Wachstum der Beschäftigten. Sie sind funktional für das Erreichen von Zielen und minimieren die negativen Auswirkungen der Anforderungen [13]. Zudem sind Ressourcen oft leichter zu beeinflussen als Anforderungen. Während sich beispielsweise Zeit- und Veränderungsdruck nicht immer vermeiden lassen, können Ressourcen unabhängig von der aktuellen Situation gefördert werden. Konkrete Tipps dazu, finden Sie auf den Seiten in diesem Wiki.

Einen Überblick über alle Anforderungen und Ressourcen finden Sie hier.

Warum ist es so wichtig, sich mit Anforderungen und Ressourcen zu beschäftigen?

Folgen für Beschäftigte, © Präventa

Wie aus der nebenstehenden Grafik ersichtlich wird, ist das Zusammenspiel von Anforderungen und Ressourcen entscheidend. Aus der Kombination ergeben sich, vereinfacht gesehen, vier verschiedene mögliche Folgen für Beschäftigte:

• Apathie: Sind sowohl Ressourcen als auch Anforderungen niedrig, kann sich eine apathische Reaktion ergeben, d.h. man ist teilnahmslos bzw. wird gleichgültig. Die Person fühlt sich dann wenig motiviert und zeigt wenig Leistung.
• Boreout: Wenn die Anforderungen gering sind, die Person jedoch hohe Ressourcen mitbringt, kann sie einen Boreout erleiden. Sie fühlt sich dann mit ihrer Arbeitsaufgabe unterfordert und langweilt sich. Somit verschwendet der Arbeitgeber nicht nur eine potenziell wertvolle Ressource, sondern auch für den Mitarbeitenden kann dies nachhaltig negative Konsequenzen haben, wie bspw. geringeres Wohlbefinden und verringerte Leistung [26].
• Burnout: Bei der Kombination von hohen Anforderungen, aber geringen Ressourcen, so dass diese für die Bewältigung dieser Anforderungen nicht ausreichend sind, kann sich ein Burnout ergeben. Die Person ist nun überfordert. Weitere Informationen zum Thema Burnout finden Sie hier.
• Work Engagement: Sind sowohl Anforderungen als auch Ressourcen hoch, ergibt sich eine hohe Arbeitsmotivation. Der Mitarbeitende fühlt sich somit wohl und kann einen wertvollen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten.
  
  

Eigene Reflexion oder Reflexion für mein Team

Überlegen Sie jetzt gern noch einmal, anhand Ihrer individuellen Rückmeldung aus der Analysekomponente/ Ihrer persönlichen Ergebnisabbildung:

• Welche Anforderungen sind bei Ihnen besonders hoch ausgeprägt und warum?
• Welche Anforderungen erleben Sie eher als herausfordernd?
• Welche eher als hindernd?
• Auf welche Ressourcen können Sie bauen?
• Was hilft Ihnen bei der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Arbeitsaufgaben?
• Wo fehlen Ihnen vielleicht noch Ressourcen?
• Wie ist bei Ihnen das Verhältnis von Anforderungen und Ressourcen?
• An welchen Stellschrauben möchten Sie als Erstes/ als Nächstes drehen?

Wichtig ist also ihre persönliche Sicht auf Ihre Ergebnisse. Es kann bspw. sein, dass wir – aufgrund einer sehr hohen Ausprägung – Ihnen empfohlen haben bei einer Anforderung anzusetzen, die sie selbst aber gar nicht als belastend erleben, vielleicht sogar eher als positiv herausfordernd. Dafür gibt es vielleicht eine andere Anforderung, die zwar gar nicht so stark ausgeprägt ist, die Sie persönlich aber als besonders belastend und hinderlich erleben. Setzen Sie dann gern bei dieser Anforderung an. Eine Übersicht mit allen Anforderungen und Ressourcen finden Sie hier.

Analog können Führungskräfte die wichtigsten Anforderungen und relevantesten Ressourcen mit Entwicklungspotential für ihr gesamtes Team identifizieren und so Ansatzpunkte sammeln. Übertragen Sie dafür einfach die oben genannten Fragen auf Ihr Team und überlegen Sie, wo Sie ansetzen möchten. Schauen Sie zudem hier für weitere Tipps und Anregungen zur Umsetzung im Team.

Egal ob für Sie persönlich oder für Ihr Team - eine konkrete Zielsetzung kann bei der Maßnahmenumsetzung sehr bedeutend sein. Nutzen Sie daher immer smarte Ziele, welche spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert sind. Weitere Informationen zur Generierung und Erreichung smarter Ziele bekommen Sie hier.

Vertiefung für Interessierte: Wissenschaftliche Befunde

Sie möchten genauer wissen, was in Studien belegt wurde? Vielleicht brauchen Sie auch Argumente, damit Sie Zeit in die Förderung von Ressourcen stecken können? Das Forschungsfeld ist hier insgesamt sehr vielfältig – für einen Überblick haben wir Ihnen daher im Folgenden zentrale Befunde aus verschiedenen Studien zum JDR-Modell zusammengefasst [15].

Übergreifende Befunde [z.B. 8; 9; 10; 15]:

In zahlreichen Studien wurden folgende Zusammenhänge aus dem JDR-Modell bestätigt:

• Arbeitsanforderungen und -ressourcen beeinflussen das Wohlbefinden
• dauerhafte hohe Arbeitsanforderungen stehen im Zusammenhang mit chronischer Erschöpfung sowie körperlicher Erkrankungen
• Arbeitsressourcen motivieren die Person und fördern das Arbeitsengagement
• Arbeitsressourcen können negative Folgen von Arbeitsanforderungen abschwächen (Puffereffekt)
• Persönliche Ressourcen (z.B. Optimismus, Selbstwirksamkeit) haben eine ähnliche Bedeutung wie Arbeitsressourcen und ermöglichen ebenfalls einen verbesserten Umgang mit Anforderungen
• längsschnittliche Studien, also Studien mit mehreren Messzeitpunkten zeigen: Arbeitsressourcen wirken kurz- und langfristig sowohl hemmend auf Burnout, als auch steigernd auf Arbeitsengagement – Arbeitsanforderungen steigern jedoch langfristig nur Burnout
• eine aktive Job-Gestaltung kann Arbeitsressourcen fördern, was sich positiv auf das Wohlbefinden auswirkt; dies führt wiederum zur Entstehung neuer Arbeitsressourcen. Man muss also aktiv etwas tun, sonst bleibt es bei Burnout.

Gewinn- und Verlustkreisläufe

Die Effekte von Anforderungen und Ressourcen zeigen sogenannte Verlust- und Gewinnkreisläufe. Im Folgenden wird unterschieden wie die beiden Kreisläufe entstehen:
Verlustkreisläufe (loss cycles) in der JD-R-Theorie [z.B. 16; 17; 18]:

• gestresste Arbeitnehmende beeinflussen ihre Arbeitsumgebung negativ, im Verlustkreislauf verstärken sich somit Arbeitsanforderungen und Belastungen gegenseitig
• Personen mit weniger Ressourcen sind anfällig noch mehr Ressourcen zu verlieren. Dadurch entstehen Verlustspiralen, weil keine Ressourcen verfügbar sind, die investiert werden könnten, um neue Ressourcen zu bilden

Gewinnkreisläufe (gain cycles) [z.B. 19; 20; 21; 22]:

• engagierte Arbeitnehmende beeinflussen ihre Arbeitsumgebung positiv, so dass ein Gewinnkreislauf aus Arbeitsressourcen und Arbeitsengagement entsteht
• Engagierte Arbeitnehmende sind motiviert, engagiert zu bleiben und gestalten ihre Arbeit aktiv indem sie nach Herausforderungen und Ressourcen suchen (s. hierzu auch Job Crafting)

Ebenen der arbeitsbezogenen Ressourcen, © Präventa

Vier Ebenen arbeitsbezogener Ressourcen:

• Arbeitsbezogene Ressourcen sind vielfältig - sie finden sich auf der individuellen Ebene ebenso wie auf der Ebene der Gruppen, der Führung und der Organisation. Studien zeigen, dass Ressourcen auf allen vier Ebenen im positiven Zusammenhang sowohl zum Wohlbefinden als auch zur Leistung im Arbeitskontext stehen [8]. Interventionen sollten daher auf allen Ebenen ansetzen, um Ressourcen zu bilden und zu stärken. In diesem Wiki finden Sie dafür viele konkrete Ansatzpunkte - ein paar Bsp. aus der Forschung sind zudem:
  • Auf der Gruppenebene kann, beispielsweise durch die Förderung der Unterstützung durch Kollegen, das soziale Kapital gestärkt werden [23].
  • Auf organisationaler Ebene kann beispielsweise die Autonomie aller unterstützt werden, in dem strukturelle Rahmenbedingungen dafür geschaffen werden.
  • Auf der Ebene der Führungskräfte können beispielsweise Kenntnisse der transformationalen Führung förderlich sein [z.B. 24].

Interaktionen der Ebenen: Die vier Ebenen sind natürlich nicht unabhängig voneinander. Daher sollten Maßnahmen aufeinander abgestimmt sein - im Projekt Präventa wird dies bspw. dadurch sichergestellt, dass die Maßnahmen auf Verhaltens- und Verhältnisebene aufgrund der gleichen Daten abgeleitet werden. Weitere Hinweise aus der Forschung hierzu sind:

• HR Praktiken (wie Entwicklungsmöglichkeiten, Jobsicherheit, Flexible Arbeitszeiten, familienunterstützende organisationale Maßnahmen) können helfen, fehlende Ressourcen zu kompensieren [25]. Wenn diese allerdings nicht mit einer Erhöhung der Autonomie verbunden sind, kann das ungewünschte Effekte auf Anforderungen und Wohlbefinden haben [26].
• Organisationen können Depressionen, Erschöpfung vermeiden und Engagement fördern, indem ein System zum Gesundheitsschutz und Sicherheit entwickelt wird, dass eine positive, fördernde Arbeitsumgebung signalisiert [27]. Dabei sollten alle Ebenen berücksichtigt werden und Maßnahmen bedarfsorientiert und ebenenübergreifend sein.

Quellen

[1] Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.
[2] Crawford, E. R., LePine, J. A., & Rich, B. L. (2010). Linking job demands and resources to employee engagement and burnout: A theoretical extension and meta-analytic test. The Journal of Applied Psychology, 95, 834-848
[3] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: state of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309–328.
[4] Kauffeld, S., Ochmann, A., & Hoppe, D. (2019). Arbeit und Gesundheit. In Kauffeld, S. (Hrsg.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3rd ed., pp. 317-319). Berlin, Germany: Springer.
[5] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands–resources theory. In Chen, P. Y. & Cooper, C. L. (Hrsg.), Wellbeing: A complete reference guide (pp. 1-28). Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
[6] Rossbach, B., Löffler, K. I., Mayer-Popken, O., Konietzko, J., & Dupuis, H. (2007). Belastungs- und Beanspruchungskonzept. In S. Letzel & D. Nowak (Hrsg.), Handbuch der Arbeitsmedizin. 1. Erg. Lfg, 3(07).
[7] Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., & Hofmann, D.A. (2011). Safety at work: a metaanalytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. The Journal of applied psychology, 96, 71-94.
[8] Nielsen, K., Nielsen, M. B., Ogbonnaya, C., Känsälä, M., Saari, E., & Isaksson, K. (2017). Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis. Work & Stress, 31, 101-120.
[9] Aronsson, G., Theorell, T., Grape, T., Hammarström, A., Hogstedt, C., Marteinsdottir, I., Skoog, I., Träskman-Bendz, & Hall, C. (2017). A systematic review including meta-analysis of work environment and burnout symptoms. BMC public health, 17. doi:10.1186/s12889-017-4153-7
[10] Lesener, T., Gusy, B., & Wolter, C. (2018). The job demands-resources model: A meta-analytic review of longitudinal studies. Work & Stress, 1–28. doi:10.1080/02678373.2018.1529065
[11] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[12] Herausgeber: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), Hrsg., 2019. Gefährdungsfaktoren: Ein Ratgeber; Dortmund [09.10.2020].Verfügbar unter: www.baua.de/gefaehrdungsfaktoren [13] Demerouti, E., & Cropanzano, R. (2010). From thought to action: Employee work engagement and job performance. In A. B. Bakker, M. P. Leiter (Hrsg.), Work Engagement: A Handbook of Essential Theory and Research (p. 153). East Sussex, Great Britain: Psychology Press.
[14] Karatepe, O. M., & Kim, T. T. (2020). Investigating the selected consequences of boreout among cabin crew. Journal of Air Transport Management, 82. doi:10.1016/j.jairtraman.2019.101739
[15] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2018). Multiple levels in job demands-resources theory: Implications for employee well-being and performance. In E. Diener, S. Oishi, & L. Tay (Hrsg.), Handbook of wellbeing. Salt Lake City, UT: DEF Publishers.
[16] ten Brummelhuis, L. L., Ter Hoeven, C. L., Bakker, A. B., & Peper, B. (2011). Breaking through the loss cycle of burnout: The role of motivation. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84, 268-287.
[17] Frins, W., van Ruysseveldt, J., van Dam, K., & van den Bossche, S. N. (2016). Older employees’ desired retirement age: a JD-R perspective. Journal of Managerial Psychology, 31, 34-49.
[18] Hobfoll, S. E. (2001). The influence of culture, community, and the nested‐self in the stress process: Advancing conservation of resources theory. Applied psychology, 50, 337-421.
[19] Hakanen, J. J., Perhoniemi, R., & Toppinen-Tanner, S. (2008). Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of vocational behavior, 73, 78-91.
[20] Reis, D., Hoppe, A., & Schröder, A. (2015). Reciprocal relationships between resources, work and study engagement, and mental health: Evidence for gain cycles. European Journal of Work and Organizational Psychology, 24, 59-75.
[21] Weigl, M., Hornung, S., Parker, S. K., Petru, R., Glaser, J., & Angerer, P. (2010). Work engagement accumulation of task, social, personal resources: A three-wave structural equation model. Journal of Vocational Behavior, 77, 140-153.
[22] Tims, M., Bakker, A. B., & Derks, D. (2013). The impact of job crafting on job demands, job resources, and well-being. Journal of occupational health psychology, 18, 230-240.
[23] Costa, P. L., Passos, A. M., & Bakker, A. B. (2015). Direct and contextual influence of team conflict on team resources, team work engagement, and team performance. Negotiation and Conflict Management Research, 8, 211-227.
[24] Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., & Espevik, R. (2014). Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement. Journal of occupational and organizational psychology, 87, 138-157.
[25] Boon, C., & Kalshoven, K. (2014). How high‐commitment HRM relates to engagement and commitment: The moderating role of task proficiency. Human Resource Management, 53, 403-420.
[26] Jensen, J. M., Patel, P. C., & Messersmith, J. G. (2013). High-performance work systems and job control: Consequences for anxiety, role overload, and turnover intentions. Journal of Management, 39, 1699-1724.
[27] Hall, G. B., Dollard, M. F., Winefield, A. H., Dormann, C., & Bakker, A. B. (2013). Psychosocial safety climate buffers effects of job demands on depression and positive organizational behaviors. Anxiety, Stress & Coping, 26, 355-377.

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