Aufgabenanforderungen- Was können Arbeitgeber tun?

Was sind Aufgabenanforderungen?

Eine hohe Aufgabenanforderung im Beruf liegt vor, wenn bei der Arbeit mehrere Aufgaben parallel bearbeitet werden, rasch zwischen verschiedenen Aufgaben hin und her gewechselt werden muss oder die Aufgaben sehr viel Konzentration erfordern [1]. Im allgemeinen Sprachgebrauch ist eine hohe Aufgabenanforderung als "Multitasking" bekannt. Beim Multitasking werden scheinbar mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeitet. Tatsächlich wechselt man beim Multitasking rasch zwischen einzelnen Tätigkeiten hin und her [2]. Bei anspruchsvollen Aufgaben kann Multitasking zu einem erhöhten Stresserleben führen [3].

Warum ist es wichtig auf Aufgabenanforderungen zu achten?

Hohe Aufgabenanforderungen können verschiedene Ursachen haben, maßgeblich sind heutzutage oft die modernen Informations- und Kommunikationstechniken zu nennen. In vielen Berufsgruppen gibt es eine Flut an Mails oder Anrufen, die zusätzlich zu den eigentlichen Arbeitsaufgaben bewältigt werden müssen [2]. Ständig kommen Benachrichtigungen auf dem Bildschirm oder sogar als Tonsignal, die neu hereinkommenden Informationen ankündigen. Nur zu gerne lassen sich Menschen ablenken , insbesondere bei Aufgaben, die viel Konzentration erfordern. Das führt zu einer zusätzlichen Belastung der Mitarbeitenden, da die eingehenden Störungen oft „nebenbei“ bearbeitet werden.

Das erfordert einen schnellen Wechsel zwischen den Tätigkeiten und das ist mit einer hohen geistigen Anstrengung verbunden. Dadurch verlängert sichdie Bearbeitungszeit einer Aufgabe. Das menschliche Gehirn ist um 20 bis 40 Prozent weniger leistungsfähig , wenn gleichzeitig statt nacheinander gearbeitet wird [3]. Vor allem bei Aufgaben, die eine hohe Konzentration erfordern steigt die psychische Belastung von Mitarbeitenden [3].

Dauerhaft hohe Aufgabenanforderung kann schließlich auch dazu führen, dass sich ein Gefühl von Überforderung einstellt. Einzelne Aufgaben werden nicht fertiggestellt und verursachen Stress. Das Risiko für körperliche und psychische Krankheiten ist erhöht [4].

In einigen Berufen führt Multitasking außerdem dazu, dass Fehler schlechter erkannt werden, sodass die Gefahr für Unfälle steigt. Zugleich wird ist die Reaktion nach dem Fehler langsamer, weil das Verhalten erst an die Situation, die durch den Fehler verursacht wurde, angepasst werden muss [5]. Das heißt, die eigene Verhaltenskontrolle nachdem ein Fehler gemacht wird, ist maßgeblich gestört. Multitasking sollte also vor allem bei Prozessen, die volle Aufmerksamkeit erfordern und wo potenziell schwerwiegende Fehler auftreten können, vermieden werden. Es ist beispielsweise nicht ratsam, während des Autofahrens am Handy / Navi die nächste Adresse einzugeben, weil dadurch das Risiko eines Unfalls deutlich steigt [4].

Interessant ist auch, dass gerade Personen, die häufig Multitasking betreiben, größere Probleme haben, schnell zwischen zwei Aufgaben hin und her zu wechseln. Paradoxerweise sind sie selbst der Meinung, mit dieser Strategie besonders effektiv zu arbeiten. Tatsächlich aber gelingt dies weniger gut und es fällt ihnen schwerer, aufgabenirrelevante Informationen auszublenden [6].

Was können Sie tun, um Ihre Mitarbeiter vor hohen Aufgabenanforderungen zu schützen?

Ihre Rolle als Führungskraft ist als entscheidender Treiber dabei besonders wichtig. Sie haben auf unterschiedliche Weise Einfluss. Zum einen wirkt sich ihr konkretes Verhalten auf die Kollegen und Kolleginnen aus, da Sie neben der Vorbildfunktion, die Sie inne haben, Einfluss auf die Art und Weise, wie Aufgaben erledigt und verteilt werden, haben [12].

Eine weiterer Einflussfaktor stellen Mitarbeitendengespräche dar. Außerdem ist die Arbeit im Team förderlich für die Aufgaben gestaltbar.

Ihr Verhalten als Führungskraft

Vorbildfunktion

Beginnen wir mit der Ebene Ihres eigenen Verhaltens als Führungskraft. Zunächst ist entscheidend, dass Sie als gutes Vorbild voranschreiten. Wie sonst sollen Ihre Mitarbeitenden Ihnen glaubwürdig abkaufen, dass Multitasking schädliche Folgen hat, wenn Sie es selbst ständig ausüben? Reduzieren Sie Ihre eigenen Aufgabenanforderungen, sodass Sie fokussierter und konzentrierter für Ihre Mitarbeitenden da sind. Mehr Informationen dazu, wie Sie das tun können, finden Sie hier Aufgabenanforderung - Was können Sie persönlich für sich tun?.

Kapazität und Priorisierung von Aufgaben

Haben Sie außerdem Verständnis für Ihre Mitarbeitenden und zeigen Sie das auch in Gesprächen. Damit fühlen sich Mitarbeitende gehört und verstanden. Prüfen Sie dann, bevor Sie eine neue Aufgabe verteilen, ob Kapazitäten dafür vorhanden sind. Fragen Sie nach, wie der Stand der aktuellen Aufgaben ist und ob er eine neue Aufgabe bearbeiten kann. Sofern es möglich ist, stellen Sie die neue Aufgabe hinten an. Häufig ist es besser, nicht die neue Aufgabe sofort zu erledigen, sondern erst die alte Aufgabe fertigzustellen [4]. Gerade Emails lassen sich z.B. auch später bearbeiten. Kommunizieren Sie ebendas in Emails an Mitarbeitende, von denen Sie wissen, dass sie oft hohe Aufgabenanforderungen erleben.

Wenn die neue Aufgabe sehr wichtig ist und keinen Aufschub duldet, lassen Sie Ihre/n Mitarbeiter/in zumindest einen Teilschritt der Tätigkeit beenden, bis zu einem Punkt, an dem eine Unterbrechung (einigermaßen) gut möglich ist [4]. Das bedeutet allerdings auch, dass Sie etwas mehr Geduld haben müssen, als Sie es vermutlich bisher mussten.

Aufgaben schriftlich mitteilen

Es ist oft sinnvoll neben einer mündlichen Erklärung die Aufgabe auch nochmal schriftlich zu übermitteln. Damit geben Sie Ihren Mitarbeitenden eine Gedankenstütze mit und reduzieren damit die Anforderung, sich sofort alle Details merken zu müssen [7]. In dieser schriftlichen Mitteilung bietet es sich auch an, die Wichtigkeit der Aufgabe noch einmal zu nennen und ein Zeitfenster vorzugeben, bis zu dem die Aufgabe erledigt werden sollte. Wichtig ist hierbei jedoch wieder, dass Sie flexibel auf Ihre Mitarbeitenden reagieren. Manche benötigen einen engeren Rahmen und klare Deadlines, um produktiv zu arbeiten, manch andere setzt dies zusätzlich unter Druck. Schauen Sie, was individuell am besten passt.

Abwechslungsreiche Tätigkeiten

Gerade bei Aufgaben, die eine hohe Konzentration erfordern, ist es oft sinnvoll, Abwechslung zu schaffen. Nach einer Weile lassen Konzentration und Produktivität nach, an genau dem Punkt funktionieren weniger fordernde Aufgaben gut [4]. Durch abwechslungsreiche Tätigkeiten lassen sich die Ressourcen Ihrer Mitarbeitenden schonen, da unterschiedliche Fähigkeiten benötigt werden. Auf eine steuernde oder kontrollierende Tätigkeit am Schreibtisch könnte z.B. eine körperliche Aufgabe folgen. Oder auf eine komplexe Tätigkeit, bei der viel geistige Anstrengung nötig ist, eine einfachere Tätigkeit, bei der nicht viel überlegt werden muss. Lassen Sie Ihren Mitarbeitenden, wenn möglich, den Spielraum, selbst zwischen konzentrationsfordernden und konzentrationsarmen Aufgaben zu wechseln, wie es für sie am besten passt. Sie merken i.d.R. selbst, wann die Konzentration nachlässt und ein Wechsel sinnvoll sein könnte. Achten Sie jedoch darauf bzw. sprechen Sie darüber, dass nicht ständig hin und her gewechselt wird. Andernfalls würde so die gute Absicht Aufgabenanforderungen zu reduzieren wieder zunichtegemacht werden.

Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche gehören zu den wichtigsten Führungsinstrumenten in einer Organisation und haben immer einen bestimmten Sachinhalt sowie eine Zielsetzung [13]. Im Gespräch können Sie die Bedürfnisse und Motive Ihrer Mitarbeitenden erfragen [14] und die Zusammenarbeit mit Ihren Beschäftigten folglich nachhaltiger gestalten. Das Ziel dieser Gespräche liegt nämlich darin, Motivatoren (z.B. Aufgabenanforderungen zu verdeutlichen und mögliche demotivierende Arbeitsmerkmale (z.B. Zeitdruck oder häufige Geschäftsreisen) zu vermindern, um der Entstehung von Belastungen vorzubeugen oder Mitarbeitende bei der Bewältigung derselben bestmöglich unterstützen zu können.

Das Ablaufschema Situation - Verhalten - Strategie - Verbesserung kann als Basis für ein Mitarbeitendengespräch dienen bei dem Lösungen zur Bewältigung von Arbeitsunterbrechungen und Multitasking entwickelt werden:

Ablaufstrategie für ein Mitarbeitergespräch. Angelehnt an [4]

Fragen Sie in einem ersten Schritt nach konkreten Situationen , in denen Multitasking häufig auftritt. Vertiefen Sie dann Ihre Fragen, indem Sie sich auf das konkrete Verhalten konzentrieren: Was hat die Person genau getan, um eine solche Situation zu verbessern? Fragen Sie im gleichen Zug danach, was weniger empfehlenswert empfunden wurde. Danach lassen Sie sich eine Strategie von Ihrem Gegenüber ableiten: Welche Strategie kann aufgrund der Erfahrungen weiterempfohlen werden? Im letzten Schritt gehen Sie auf mögliche Verbessrungen ein. Fordern Sie die Person auf, sich nochmal in eine bestimmte Unterbrechungssituation hineinzuversetzen. Sammeln Sie daraufhin, welche Möglichkeiten zur Bewältigung noch bestehen.
Mit dieser Struktur können Sie ganz leicht Handlungsalternativen erarbeiten. Sie überlassen dabei Ihrem Mitarbeitenden jedoch Entscheidungs- und Handlungsfreiheit und damit einen aktiven Part in der Veränderung.

Die folgenden beiden Handouts vertiefen die Infomationen zum Mitarbeitendengespräch. Das erste Handout liefert allegmeinere Informationen zu Struktur sowie Vor- und Nachteilen von Mitarbeitendengesprächen. Das zweite handout beinhaltet einen konkreten Gesprächsleitfaden in dem Sie auch das zuvor vorgestellte Ablaufschema wiederfinden.

• Handouts
• 

  Struktur und Hintergrundinfos zum Mitarbeitendengespräch

• 

  Gesprächsleitfaden

Legen Sie Ihren Mitarbeitenden in diesem Gespräch die Präventa Seite Aufgabenanforderung - Was können Sie persönlich für sich tun? ans Herz. Hier kann er oder sie viele verschiedenen Methoden für sich entdecken, um mit dem Thema Aufgabenanforderungen umgehen zu lernen. Insbesondere zum Thema Aufgabenstrukturierung sind hier hilfreiche Tipps festgehalten:

Eisenhower-Methode

To-Do Listen

Pomodoro-Technik

Kanban Boards

Arbeit im Team - Teammeetings für gute Absprachen

Schließlich lässt sich auch auf der Ebene des Teams an einigen Schrauben drehen, um Aufgabenanforderungen zu reduzieren. Hier können Sie vor allem Meetings sehr gut nutzen, um Veränderungspotential oder neue Regeln gemeinsam zu besprechen und auf Ihre Mitarbeitenden einzugehen. Hier finden Sie nun einige Tipps, was Sie beachten sollten, um in Meetings effektiv über Aufgabenanforderungen zu sprechen und Lösungen dafür zu geben.

Konkreten Sachverhalt benennen, Ursachen finden

Wichtig ist zunächst, dass Sie einen konkreten Sachverhalt benennen, der zu verbessern ist. Also z.B. eine Situation, in der mehrere Mitarbeitende und vielleicht auch Sie selbst Multitasking betreiben. Gehen Sie ggf. auch vorher in Einzelgespräche mit Mitarbeitenden und fragen sie nach, wo diese häufig parallel Aufgaben bearbeiten oder schnell hin und her wechseln müssen. Wenn Sie diese Situation im Meeting benannt und beschrieben haben, versuchen Sie Ursachen zu identifizieren, warum so oft im Multitasking gearbeitet wird und versucht wird, alles gleichzeitig zu erledigen.

Gemeinsam Verhaltens-Regeln festlegen

Als nächster Schritt folgt, dass Sie gemeinsam mit Ihrem Team festlegen, wie in dieser konkreten Situation (oder auch ähnlichen Situationen) gehandelt werden soll. Geben Sie hier Empfehlungen mit in die Diskussion, während Sie gleichzeitig auch Ihr Team Lösungen oder Ideen sammeln lassen. Am Ende des Meetings sollten Sie diese Regeln schriftlich festgehalten haben und Sie entweder irgendwo präsent aufhängen oder sie (ausgedruckt) jedem einzelnen mitgeben. Die Regeln schriftlich zu sehen, hilft, dass sie nicht in Vergessenheit geraten und dienen als Gedankenstütze [7].

Störungsfreie Zeit einrichten

Ihre Mitarbeitenden berichten, dass sie häufig unterbrochen werden – durch Email, Telefon, Klopfen an der Tür etc. – und dass sie deswegen dann oft mehrere Aufgaben parallel bearbeiten? Also z.B. eine Email oder einen Anruf beantworten, während sie eigentlich eine andere Tätigkeit ausführen? Genau dann lohnt es sich, auch das Thema Störungen und Unterbrechungen im Meeting zu thematisieren. Denn jedes Mal, wenn eine Unterbrechung kommt, wird die eigentliche Aufgabe unterbrochen und es muss sich in ein neues Thema hineingedacht werden, nur um danach direkt wieder zurück wechseln zu müssen. Bei dem Umschalten hin zur neuen Aufgabe und zurück steigt der Aufwand, der für die Bearbeitung der Aufgabe gebraucht wird. Das ist auf Dauer anstrengend und führt zum Wahrnehmen der Aufgabenanforderungen als Belastung. [8]

Die Idee ist, dass Sie ein Zeitfenster einrichten, an dem keiner gestört wird, eine sogenannte „Stille Stunde“. Das können Sie zu Beginn an einigen Tagen die Woche versuchen, langfristig kann es aber durchaus auch sinnvoll sein, jeden Tag eine Stille Stunde einzurichten. So wissen Ihre Mitarbeitenden, dass sie in der Zeit die Chance haben, eine Aufgabe ohne Unterbrechung zu erledigen und werden nicht noch zusätzlich dazu verleitet, Multitasking zu betreiben. Ein Sachbearbeiter könnte sich z.B. jeden Freitag von 11 bis 12 Uhr Zeit nehmen, um ungestört noch unbeantwortete Mails abzuarbeiten. Durch dieses feste Zeitfenster weiß der Sachbearbeiter an den anderen Tagen, dass er die Mails am Freitag bearbeiten kann und gerät nicht unter Druck, sie „nebenbei“ bearbeiten zu müssen. Das funktioniert natürlich nur gut, sofern es keine wichtigen und dringenden Nachrichten sind.

Beachten Sie auf jeden Fall, dass allen Teammitgliedern und auch Außenpersonen, die potentiell stören könnten, die störungsfreie Zeit transparent gemacht wird. Sprechen Sie im Meeting darüber, welche Probleme oder Herausforderungen es geben könnte. Gemeinsam mit anderen können Sie so gegebenenfalls auch für beide Seiten passende Lösungen erarbeiten. [8]

Im Folgenden finden Sie einige Anregungen für störungsfreie Zeiten und deren Umsetzung, die Sie im Team besprechen können. Denken Sie wieder daran, die Regeln und vor allem die Zeitfenster schriftlich festzuhalten. So weiß jeder Bescheid, wann er jemand anderes stören darf und wann nicht. Besprechen Sie auch, was als Notfall oder sehr wichtig und dringend einzustufen ist, damit alle eine gleiche Vorstellung davon haben.

Wenn Sie und Ihr Team einen einsehbaren (digitalen) Terminkalender haben, stellen Sie die störungsfreie Zeit als Termin ein und teilen diesen ggf. auch mit anderen Teams.

Je nach den Umständen unter denen Ihre Mitarbeitenden arbeiten, kann auch ein Schild mit der Aufschrift "Stille Stunde" oder "Bitte nicht stören" helfen. Dieses kann dann am Stuhl, Tisch oder an der Bürotür angebracht werden.

Wenn Ihre Mitarbeitenden ein Telefon haben und in der störungsfreien Zeit keine eingehenden Anrufe Zeit annehmen möchten (und sollen), dann können sie dies mit Kolleg*innen absprechen: Vielleicht können alle Anrufe an jemand anderen umgeleitet werden und die betreffende Person hat dann zu einem anderen Zeitpunkt störungsfreie Zeit? [9]

Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden auch alle Benachrichtigungen und Pop-ups an Handy und PC/Laptop für die Zeit ausstellen, um nicht durch hereinkommende Mails oder weitere Benachrichtigungen abgelenkt zu werden oder sich selbst ablenken zu wollen. Wenn Sie bzw. Ihre Mitarbeitenden ständig nach hereinkommenden Mails Ausschau halten, ist das in etwa so, als würden sie 40 mal am Tag zum Briefkasten laufen und schauen, ob Post gekommen ist. [9]

Sollten Ihre Mitarbeitenden doch in ihrer störungsfreien Zeit kontaktiert werden, lassen Sie sie klären, ob es dringend ist (zum Beispiel durch die Frage "Brennt es gerade? Oder können wir das in einer Stunde/morgen klären?"). Wenn dies nicht der Fall ist, sollten Ihre Mitarbeitenden die Person höflich bitten, nach der störungsfreien Zeit auf sie zuzukommen. Je öfter das im Team wiederholt wird, desto leichter wird es allen mit der Zeit fallen, die störungsfreie Zeit durchzusetzen. Zusätzlich werden die störenden Personen geschult, genau zu überlegen, ob und wann sie auf jemanden zukommen und die zu besprechenden Punkte vorher gut zu strukturieren [10].

Die Tipps und Regeln finden Sie noch einmal zusammengefasst auf dem Handout rechts.

File:Checkliste Teammeeting - Aufgabenanforderungen reduzieren.docx

Und wenn eine Stille Stunde nicht möglich ist? Hinterfragen Sie für sich selbst bitte, ob so etwas wirklich nie möglich ist. Vielleicht können Sie ja im Team einen Kompromiss finden. Oder vielleicht reichen Ihrem Team auch kleinere Zeitfenster oder Sie versuchen es mit einer wöchentlichen Umsetzung. Oder Sie können im Team einen Rhythmus finden: Muss beispielsweise für Kunden oder Patienten jederzeit jemand verfügbar sein, könnten Sie im Kollegium besprechen, dass pro Tag ein Kollege sich eine Stunde zurückziehen kann – dieser Kollege wird dann nur gestört, wenn alle anderen bereits im Einsatz sind.

Priorisierung von Aufgaben besprechen

Wie oben schon genannt, ist es sinnvoll, die Prioritäten von Aufgaben mit Ihren Mitarbeitenden zu besprechen. Das geht individuell, aber natürlich auch im gesamten Team, z.B. bei gemeinsamen Projekten. Halten Sie immer (am besten auch schriftlich!) fest, welche Aufgabe Priorität und setzen Sie ggf. Deadlines dafür. Beachten Sie auch, dass Ihre Mitarbeitenden am besten die Chance haben sollen, eine schon angefangene Aufgabe fertigzustellen. Insbesondere im Team empfiehlt es sich hier die Kanban Methode anzuwenden. Für eine detaillierte Beschreibung nutze folgendes Handout:

File:Kanban.pdf

Literatur

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.
[2] Freude, G., & Peter Ullsperger (2010). Unterbrechungen bei der Arbeit und Multitasking in der modernen Arbeitswelt: Konzepte, Auswirkungen und Implikationen für Arbeitsgestaltung und Forschung. Zentralblatt für Arbeitsmedizin 60(4), 120–128.
[3] American Psychological Association (2006). Multitasking: Switching costs. Abgerufen am 13.07.2020 unter: www.apa.org/research/action/multitask.aspx
[4] Bundesanstalt für Arbeitsschutz, B. Arbeitsmedizin (BAuA)(2017). Arbeitsunterbrechungen und Multitasking täglich meistern. Abgerufen am.06.11.2019, von: https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Praxis/A78.pdf%3F__blob%3DpublicationFile%26v%3D13
[5] Weißbecker-Klaus, X. (2014). Multitasking und Auswirkungen auf die Fehlerverarbeitung. Forschung Projekt F 2247. Berlin: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA).
[6] Ophir, E., Nass, C. & Wagner, A. D. (2009). Cognitive control in media multitaskers. The Proceedings of the National Academy of Sciences 106(37), 15583-15587. DOI: 10.1073/pnas.0903620106
[7] Wurster, M. T. & Prinzessin von Sachsen-Altenburg, M. (2019). Helden gesucht: Projektmanagement im Ehrenamt. Berlin Heidelberg: Springer.
[8] Bundesanstalt für Arbeitsschutz, B. Arbeitsmedizin (BAuA)(2017). Bitte nicht stören! Tipps zum Umgang mit Arbeitsunterbrechungen und Multitasking. Abgerufen am 27.07.2020 unter von: https://www.hs-augsburg.de/Binaries/Binary21721/A78.pdf
[9] Themenheft der Unfallkasse Post und Telekom (UK PT) (2010). Multitasking… und Informationsmanagement. Wie Sie im Arbeitsalltag den Überblick behalten. UKPT Spezial, Das Themenheft der Unfallkasse Post und Telekom, MatNr 670-095-138. Abgerufen am 27.07.2020 unter https://www.bg-verkehr.de/redaktion/medien-und-downloads/zeitschriften/uk-pt-spezial-themenhefte/ukpt_spezial_themenheft_multitasking.pdf
[10] Janson, S. (2019): Zeitdiebe Effizient Bekämpfen: Nein sagen lernen ohne Skrupel, Neue Zeitmanagement-Tricks gegen Prokrastination & Ablenkung, Produktivität steigern statt Dauerstress & Zeitfallen: Best of HR - Berufebilder.de®.
[11] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2019). Lernförderliche Arbeitsgestaltung im Dienstleistungssektor: Die Rolle von Führungskräften. Abgerufen am.02.02.2019, von: https://www.baua.de/DE/Aufgaben/Forschung/Forschungsprojekte/f2372.html
[12] Friebe, J. (2005): Merkmale unternehmensbezogener Lernkulturen und ihr Einfluss auf die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dissertation. Heidelberg, Ruprecht-Karls-Universität
[13] GDA-Arbeitsprogramm Psyche (Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie) (2017). Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen (3. Aufl.), www.gda-psyche.de. [14] Mentzel, W., Grotzfeld, S. & Haub, C. (2006). Mitarbeitergespräche: Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen (8. Aufl.). Freiburg: Haufe.