Partizipation – Was können Arbeitgeber tun?

Was ist Partizipation?

Partizipation im Arbeitskontext bedeutet, dass die Meinung von Mitarbeitenden bei Entscheidungen gehört und ernst genommen wird. Meistens sind alle Mitarbeitenden von wichtigen Entscheidungen in einer Organisation betroffen. Daher soll Ihnen die Möglichkeit gegeben werden, Ihre eigene Sicht der Dinge darzustellen und Einfluss auf den Entscheidungsprozess zu nehmen [Schulte, 2020]. Partizipation bedeutet für die Mitarbeitenden also in erste Linie eine aktive Rolle bei der Entscheidungsfindung einzunehmen und neben der eigenen Meinung auch konkrete Vorschläge und Ideen einzubringen, die von Vorgesetzten oder der Organisationsführung berücksichtigt werden [Miller, 1986]. Es gibt viele mögliche Strategien um die Partizipation zu steigern. Bevor diese Strategien vorgestellt werden, wird zunächst aufgezeigt, warum dieses Thema für die Zufriedenheit der Führungskräfte und Mitarbeitenden sowie für die allgemeine Produktivität so wichtig ist und welche Formen der Partizipation unterschieden werden.

Warum ist es wichtig auf Partizipation zu achten?

Die Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungen kann dabei helfen, dass sie kleine Änderungen aber auch einen größeren Wandel im Unternehmen besser akzeptieren und mittragen sowie im optimalerweise aktiv gestalten. Werden Entscheidungen hingegen über ihren Kopf hinweg getroffen, führt dies zu Widerstand gegenüber den aufgezwungenen Veränderungen [2].

Abbildung 1. Die Wirkung von Partizipation.

Der Einbezug der Meinung von Mitarbeitenden ist ein wichtiger Bestandteil für die Bindung von Mitarbeitenden an ihre Organisation und somit für die Überzeugung gern in dieser beschäftigt zu sein [Allen & Meiyer, 1990]. Partizipation spielt sowohl bei allen (kleineren) Entscheidungen im Alltag als auch insbesondere im sogenannten Change Management eine Rolle – dem Umgang mit Wandel in Organisationen. Es entsteht ein sogenannter Veränderungsdruck, weil sich sowohl die Organisation als auch die Mitarbeitenden an die veränderten Bedingungen anpassen müssen [Cummings, 2014]. Um Veränderungen so zu gestalten, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende gut mit ihnen zurecht kommen und im besten Fall von ihnen profitieren, ist es wichtig an ihnen teilzuhaben. Diese Teilhabe sorgt nachweislich für mehr Zufriedenheit und Produktivität [Miller, 1986]. Zudem wirkt sich Partizipation positiv darauf aus, als wie fair die Prozesse in einer Organisation wahrgenommen werden. Jede Organisation hat ein bestimmtes Ziel und die Prozesse sind darauf ausgerichtet, dieses Ziel zu erreichen. Ein Maß dafür, wie gerecht diese Prozesse zur Zielerreichung erlebt werden, nennt sich in der Psychologie "prozedurale Gerechtigkeit". Ein hohes Maß an Partizipation führt dazu, dass Prozesse in der Organisation als fair und gerecht wahrgenommen werden [Cohen,Charash]. Eng mit Partizipation und prozeduraler Gerechtigkeit ist der Begriff "Voice" (auf Deutsch: Stimme) verbunden. Eine "Stimme" zu haben bedeutet in diesem Kontext die eigene Meinung bei Entscheidungsprozessen zum Ausdruck bringen zu dürfen [Folger]. Diese Freiheit und Förderung der Meinungsäußerung als Teil der Partizipation wirkt sich wiederum positiv auf die wahrgenommene Fairness und somit prozedurale Gerechtigkeit aus [Lind]. Verschiedene Studien haben darüber hinaus gezeigt, dass Partizipation besonders in Teams wichtig ist und dadurch mehr Verbesserungsvorschläge gemacht und Netzwerke geknüpft werden [West]. Arbeitnehmer in Entscheidungsprozesse einzubinden verfolgt somit zwei Ziele: einerseits wird durch die Unterstützung von Änderungen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhöht und andererseits die Arbeitswelt menschen- und arbeitnehmergerechter. Dadurch erhöht sich die Motivation der Mitarbeitenden und es wird eine gleiche Wissensbasis geschaffen [Lauer, 2019].

Fallbeispiel: Speiseabscheu überwinden

Zum Ende des zweiten Weltkriegs war Fleisch ein knappes Gut in den USA. Zum damaligen Zeitpunkt war es nicht üblich auch Innereien (z.B. Herz oder Lunge) in der Küche zu verarbeiten; Hausfrauen ekelten sich sogar davor. Aus diesem Grund wurden Forscher damit beauftragt herauszufinden, wie man sie davon überzeugen könnte auch diese weniger üblichen Lebensmittel beim Kochen zu verwenden. Es wurden zwei Gruppen gebildet: Die eine Gruppe war eher passiv und hörte sich Vorträge über die verschiedenen Vorzüge von Innereien an (z.B. die Nährwerte). Die zweite Gruppe wurde aktiv in das Projekt mit eingebunden und sollte selber überlegen, wie man Hausfrauen davon überzeugen könnte mehr mit Innereien zu kochen und ihnen den Ekel davor zu nehmen. Es stellte sich heraus, dass die zweite Gruppe, die sich aktiv mit in das Projekt einbringen durfte, den Ekel schneller überwand und weniger Widerstand zeigte. Die Teilnehmer überlegten, was der Grund für die eigene Abscheu sein könnte und erarbeitet eigenständig Argumente und Zubereitungsmöglichkeiten für den Konsum von Innereien [Lauer, Steinmann]

Was kann für Partizipation gemacht werden?

Hier finden Sie zunächst eine Übersicht einiger Formen von Partizipation – überlegen Sie, was davon zu Ihnen und Ihrer Organisation am besten passt.

Formen von Partizipation

1. Handout: Formen von Partizipation

Bevor wir uns konkrete Maßnahmen anschauen, ist es wichtig unterschiedliche Formen der Partizipation zu unterscheiden. Es wird zwischen einer direkten und einer indirekten Form von Partizipation unterschieden. Direkte Partizipation bezieht sich auf die unmittelbare Einflussnahme auf Entscheidungen, das heißt der Einzelne wird ohne Umwege bei der Entscheidungsfindung einbezogen. Dahingegen wird bei der indirekten Partizipation lediglich über Repräsentanten Einfluss genommen [6]. Beispielsweise wird hierbei eine Teamleiterin oder ein Teamleiter gewählt, der dann bei wichtigen Entscheidungen einbezogen wird, während die einzelnen Mitarbeitenden keine Mitsprache mehr haben und nur über ihren gewählten Repräsentanten/innen (den Teamleiter/die Teamleiterin) Einfluss nehmen. Im Handout auf der rechten Seite finden Sie eine Übersicht einiger Formen von Partizipation – überlegen Sie, was davon zu Ihnen und Ihrer Organisation am besten passt.

Geteilte Führung (Shared Leadership)

Eine Form der Partizipation, die in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen hat, ist das sogenannte Shared Leadership bzw. geteilte Führung. Dabei geht es darum, dass sich die Mitglieder einer Gruppe gegenseitig führen. Einige oder sogar alle Mitglieder übernehmen somit die Führungsaufgaben. Durch diese geteilte Führung kann den neuen Anforderungen der Arbeitswelt besser begegnet werden. Die gestiegene Flexibilitätserwartung kann erfüllt werden, wenn Gruppenmitgliedern Verantwortung übertragen wird, um sich selbst zu organisieren und ihre jeweiligen Stärken einzubringen. So können komplexere Aufgaben bewältigt werden, bei denen traditionelle Führung allein nicht ausreichen würde [3]. Dadurch empfinden sich die Gruppen als effektiver und der Zusammenhalt sowie das gegenseitige Vertrauen wachsen. Darüber hinaus sinkt die Zahl der Konflikte. Geteilte Führung soll die vertikale Führung von oben dabei keinesfalls ersetzen, sondern ist eher als Ergänzung dazu zu sehen [4]. Mitarbeitende können so ihre Arbeitsumgebung besser mitgestalten, mehr Verantwortung übernehmen und persönliche Stärken gezielter einsetzen. Dafür ist es wichtig sich untereinander regelmäßig auszutauschen [5].
Ein Beispiel: Sie haben ein Projekt, welches Sie und Ihr Team bearbeiten müssen. Hier können die Mitglieder gut als Experten für die jeweiligen Aufgabenbereiche fungieren und so ihre Fähigkeiten und Wissensbestände optimal einsetzen. Indem Ihr Team die meisten Entscheidungen selbst untereinander trifft und sich gegenseitig führt, wird es zu Höchstleistungen angespornt und macht so einen Projekterfolg wahrscheinlich.

Beratende Partizipation (Consultative Participation)

Beratende Partizipation kommt dann zum Tragen, wenn Mitarbeiter durch Meetings, spezielle Teams zur Problemlösung oder Qualitätszirkel einen direkteren Draht zum Management haben und so mehr Einfluss auf organisationale Prozesse nehmen. Sie werden mehr in das Unternehmensgeschehen einbezogen und nehmen dadurch neben der Rolle als Mitarbeiter auch eine Rolle als Berater ein [6].
Tipp: Beispielsweise Meetings oder Teamtreffen sind daher eine gute Gelegenheit um zu partizipieren, sich einzubringen und den eigenen Standpunkt näher zu erläutern.

Prozedurale Gerechtigkeit (Procedural Justice)

Prozedurale Gerechtigkeit bezeichnet die subjektiv empfundene Fairness der Prozesse im Unternehmen [7]. Damit Mitarbeiter diese als fair empfinden, müssen sie gehört werden - sie müssen eine Stimme haben. Die englische Übersetzung "Voice" beschreibt in der (Arbeits-) Psychologie dieses Phänomen des Sich-Äußerns und Gehört-Werdens [8]. Neben der Möglichkeit die eigenen Argumente und Standpunkte den Entscheidungsträgern zu präsentieren gibt es noch weitere Kriterien für faire Prozesse und prozedurale Gerechtigkeit. Dazu gehören unter anderem die Unvoreingenommenheit der Entscheidungsträger, die Repräsentativität, das heißt die Meinungen und Bedürfnisse aller betroffenen Parteien werden berücksichtigt, und konsistente Entscheidungen über die Zeit und unabhängig von den verschiedenen Personen [9].
Ein Beispiel: Denke Sie an die Urlaubsplanung inkl. der Frage wer bspw. Brückentage übernehmen muss und wer frei bekommt. Im Sinne der prozeduralen Gerechtigkeit, sollten Sie das Vorgehen hierfür am besten im Team vereinbaren – also Argumente sammeln, die berücksichtigt werden sollten und diese ggf. gewichten. Zudem können Sie konkrete Ideen für das Prozedere sammeln. Anschließend entscheiden Sie entweder im Team gemeinsam, wie sie es zukünftig gestalten oder aber Sie als Führungskraft treffen die Entscheidung und begründen diese im Team. Somit hat jeder die Chance gehabt eigene Ideen und Argumente einzubringen und es gibt ein klares Vorgehen. So sollte die Entscheidung für bspw. den Wunsch nach einen kurzfristigen freien Tag dann bei allen gleich ausfallen – egal ob Frau Meier oder Herr Kraft fragt.

Maßnahmen für mehr Partizipation

Es gibt einige Voraussetzungen, damit die Partizipation auch die tatsächlich gewünschte Wirkung erzielt. Allen voran ist es wichtig, dass die Einbeziehung ernst gemeint ist und nachhaltig umgesetzt wird. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Meinung wird nur der Form halber erfragt, jedoch nicht weiter beachtet („Scheinpartizipation“), dann kann dies negative Folgen haben. Darüber hinaus sollte versucht werden, alle Mitarbeitenden einzubeziehen und das auch zielgruppengerecht zu gestalten. Dies erfordert vorab eine genaue Planung der Partizipationsmaßnahmen. Es ist daher nicht unüblich, sich gegebenenfalls professionelle Unterstützung durch externe Dienstleister wie eine Unternehmensberatung zu holen [2].

Shared Leadership

Folgende Ansatzpunkte sollten Sie beachten, um eine gute Basis für die Einführung geteilter Führung zu schaffen [10]:

• Die Gruppenmitglieder benötigen Handlungsspielräume. Reflektieren Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter mehr einbinden können und wo Sie ihnen mehr Freiräume und Autonomie lassen können
• Darüber hinaus sollte die Sorge vor mehr Arbeit durch Führungsaufgaben bearbeitet werden. Einerseits können hierfür die Vorteile angebracht werden, die die Teilhabe an Führungsaufgaben hat: stetiger Wissenszuwachs und mehr Handlungsflexibilität. Andererseits besteht auch die Möglichkeit, zusammen mit den Gruppenmitgliedern zu erarbeiten, in welchen Bereichen sie Führungsverantwortung übernehmen möchten und wo sie sich Führung durch ihren Vorgesetzten wünschen
• Das heißt, es geht vor allem auch darum, den Mitgliedern die Angst vor Überforderung zu nehmen, damit sie keine Verantwortung scheuen. Hier ist es sinnvoll, den Gruppenmitgliedern ihre Stärken aufzuzeigen und herauszuarbeiten, wie sie diese gut in der geteilten Führung einsetzen können
• Führungskompetenzen sind ebenfalls eine wichtige Voraussetzung für gelungene geteilte Führung. Fehlen einem Gruppenmitglied bestimmte Fähigkeiten, können diese gezielt durch geeignete Maßnahmen wie ein Kommunikationstraining aufgebaut werden. Überlegen Sie also gut, wer welche Fähigkeiten benötigt und wie Sie diese fördern können.

Wie genau kann dies aber nun aussehen? Was gehört hier alles dazu? Einen guten Überblick gibt das Modell des "Shared Professional Leadership Inventory for Teams" (SPLIT). Das Modell gliedert sich in vier Bereiche, die einen guten Überblick darüber geben, was geteilte Führung ausmacht: Aufgabenmanagement, Beziehungsmanagement, Veränderungsmanagement und mikropolitisches Management [3;10].

SPLIT Aspekte geteilter Führung in Anlehung an Grille & Kauffeld, 2015

Wenn Sie mehr über geteilte Führung und den SPLIT erfahren möchten, klicken Sie auf folgendes Handout:

Handout SPLIT, © Präventa

Um zu analysieren, wie Sie mit Ihrem Team bezüglich geteilter Führung aufgestellt sind, können Sie bspw. den SPLIT Fragebogen nutzen – weitere Informationen dazu finden Sie bspw. hier. Aber Sie können auch ohne Fragebogen im folgenden Arbeitsblatt reflektieren, inwieweit Sie die Mitarbeitenden aktuell einbinden und weiterführend einbinden möchten. Und reflektieren Sie dabei auch immer Ihre eigene Rolle: Es geht nicht darum, dass ihr Team Sie ersetzt – vielmehr zeigen Studien, dass Sie als Führungskraft ein wichtiges Rollenmodell sind: Zeigen Sie also bspw. mehr Aufgabenmanagement, werden sich auch Ihre Mitarbeitenden stärker einbringen [11]. Um konkrete Ideen zu entwickeln, wie Sie Ihre Mitarbeitenden stärker einbinden können, nutzen Sie gern das Handout zum SPLIT sowie die weiteren Ideen auf dieser Seite. Hier 02_Arbeitsblatt_Partizipation_SPLIT Reflexion einfügen

Teammeetings nutzen

Meetings und andere Treffen im Team können Sie als Führungskraft ebenfalls zur Partizipation nutzen. Der Vorteil ist hier, dass Sie kein neues Format finden müssen, sondern bestehende Termine nutzen können. Einige Beispiele für Partizipationsmöglichkeiten in Teammeetings sind:

• Informieren Sie Ihr Team über aktuelle Themen, auch wenn Sie nur sagen können "Da sind wir gerade dran"
• Erfragen Sie die Meinungen zu wichtigen Themen von Ihren Mitarbeitenden durch Sätze wie "Ihr seid da Experten in dem Bereich: Was muss ich beachten? Was ist relevant hierbei? Wie kann ich euch mit einbinden?"
• Lassen Sie Ihren Mitarbeitenden Raum, Vorschläge für Verbesserungen einzubringen und Ideen vorzustellen
• Nutzen Sie Teammeetings als Plattform für das Treffen (kleinerer) Entscheidungen, die nicht zu viel Zeit kosten - planen Sie hier jedoch auch genug Zeit ein, das heißt bei einer sehr vollen Agenda für das Meeting sollten Sie nicht noch eine Entscheidungsfrage mit aufnehmen, sondern dann lieber einen neuen Termin vereinbaren

Workshops

Handout Workshop, © Präventa

Sie als Führungskraft haben die Möglichkeit, Workshops zu gestalten und zu moderieren, in denen Ihre Mitarbeiter Entscheidungen gemeinsam erarbeiten können. Als Moderator tragen Sie dabei eine wichtige Rolle zum Gelingen des Workshops [2]. Bereiten Sie sich daher gut vor und nutzen Sie gerne die hier bereitgestellten Materialien. Bevor es losgeht überlegen Sie genau: Was ist ihr Ziel? Was möchten Sie erreichen? Bsp. kann es darum gehen, dass sie mehr Eigenengagement der Teammitglieder bei dem Aufgabenmanagement (vgl. SPLIT) wünschen. Oder aber es steht eine Änderung ab, die Sie im Team besprechen und planen wollen. In jedem Fall sollten Sie für sich klar haben: Was steht fest/ ist der vorgegebene Rahmen? In welchen Bereichen hat das Team Gestaltungsfreiheit/ wo wünsche ich mir Ideen? Kommunizieren Sie dies im Workshop entsprechend – so ermöglichen Sie Partizipation und verhindern gleichzeitig das Gefühl der Scheinpartizipation. Den Ablauf des Workshops können Sie diesem Handout entnehmen.

Partizipationsplan

© Präventa

Ein Partizipationsplan kann eine sinnvolle Maßnahme sein, wenn Sie planen wollen, wie Sie einzelne Bereiche oder Mitarbeitende einbinden wollen. In einem solchen Plan können Sie festhalten, zu welchem Thema Sie Partizipation fördern wollen, aber auch wie konkret mit welcher Maßnahme (z.B. einem Workshop). Das kann besonders hilfreiche sein, wenn Sie mehrere Bereiche einbinden wollen und so den Überblick behalten können. Das ist vor allem bei Change Prozessen oft der Fall. Nutzen Sie gerne die Vorlage, um sich einen Partizipationsplan zu erstellen. Durch die Aufstellung eines solchen Partizipationsplans gewährleisten Sie, dass die Partizipation durchdacht ist und damit auch deutlich erfolgsversprechender als spontane Maßnahmen [2]. Hier 04_Arbeitsblatt_Partizipation_Partizipationsplan_Formular einfügen

Literatur

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2020). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Manuskript eingereicht zur Publikation.

[2] Lauer, T. (2019). Change Management - Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Berlin: Springer.

[3] Grille, A., Kauffeld, S., Sauer, N. & Schulte, E. M. (2017). Führung teilen, Leistung ernten mit dem Online-Tool SPLIT. Personal quarterly, 1, 26-33.

[4] Kauffeld, S., Ianiro, M. & Sauer, N. (2014). Führung. In: Kauffeld, S. Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 71-98). Heidelberg: Springer.

[5] Small, E. E., & Rentsch, J. R. (2011). Shared leadership in teams. Journal of Personnel Psychology.

[6] Gallie, D. (2013). Direct participation and the quality of work. Human Relations, 66(4), 453-473.

[7] Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 86(2), 278-321.

[8] Folger, R. (1977). Distributive and procedural justice: Combined impact of voice and improvement on experienced inequity. Journal of personality and social psychology, 35(2), 108.

[9] Thibaut, J., and Walker, L. (1975). Procedural Justice: A Psychological Analysis, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, N J.

[10] Grille, A., & Kauffeld, S. (2015). Development and preliminary validation of the Shared Professional Leadership Inventory for Teams (SPLIT). Psychology, 6(01), 75.

[11] Grille, A., Schulte, E.-M., & Kauffeld, S. (2015). Promoting Shared Leadership: A Multilevel Analysis Investigating the Role of Prototypical Team Leader Behavior, Psychological Empowerment, and Fair Rewards. Journal of Leadership and Organizational Studies, 22, 324-339. doi: 10.1177/1548051815570039.

[] Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

[] Steinmann, H., Schreyögg, G., & Koch, J. (1993). Management: Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte-Funktionen-Fallstudien (Vol. 6). Wiesbaden: Gabler.

Bildquellen