Veränderungsdruck - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist Veränderungsdruck?

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Veränderungsdruck bedeutet, dass Mitarbeitende sich häufig auf veränderte Arbeitsaufgaben einstellen müssen. Sie bekommen beispielsweise oft neue Aufgaben, die sie vorher noch nicht gemacht haben. Dadurch müssen sich die Mitarbeitenden immer wieder umstellen. Es kommt zu keiner Routine, sondern die Arbeit ist geprägt von ständigem Wechsel der Aufgaben [Schulte].

Veränderungsdruck lässt sich von Überforderung abgrenzen. Überforderung liegt vor, wenn Mitarbeitende nicht das nötige Wissen oder die Fähigkeiten für das Erledigen einer Aufgabe besitzen. Bei Veränderungsdruck hingegen geht es nicht um die Schwierigkeit der Aufgabe allgemein, sondern um die belastende Veränderung der Aufgaben und Anforderungen. Durch Veränderungsdruck kann beispielsweise auch Überforderung entstehen. Zum besseren Verständnis des Unterschieds zwischen Veränderungsdruck und Überforderung schauen Sie sich die jeweiligen Arbeitssituationen von Jürgen und Lina auf der rechten Seite an. Mehr zum Thema Überforderung lesen Sie hier.

Es gibt einige mögliche Strategien, Veränderungsdruck zu vermeiden oder abzumildern. Bevor diese Strategien vorgestellt werden, wird zunächst aufgezeigt, warum das Thema von großer Bedeutung für erfolgreiche und nachhaltige Veränderungsprozesse sowie die Gesundheit von Mitarbeitenden und Führungskräften ist.

Warum ist es wichtig auf Veränderungsdruck zu achten?

Veränderungen stellen für die Organisation, Führungskräfte und Mitarbeitenden meist eine große Herausforderung dar [Mutaree, 2016, 2017, 2018]. Es stellt sich nicht zuletzt die Frage, warum Veränderungen notwendig sind bzw. Veränderungsprozesse im aktuellen Arbeitsleben eher zunehmen. Die Arbeitswelt unterliegt einem stetigen Wandel und die aktuellen Ausgangspunkte für Veränderungen in Organisationen sind vielfältig; im Folgenden sollen nur einige davon beispielhaft genannt werden [Bundesministerium, 2016; Kauffeld, 2019]:

• die Globalisierung - bspw. erhöhter Kosten- und Effizienzdruck
• die Digitalisierung - bspw. veränderte Arbeitsformen wie Homeoffice
• der demografischer Wandel und eine damit einhergehende andere Altersstruktur der Beschäftigten [Bundesministerium, 2016]
• innovative Produktionsverfahren (z.B. durch Automatisierungsprozesse oder 3D-Druck)
• zunehmender Fokus auf ökologische Nachhaltigkeit in Produktion und Betrieb

Veränderungen können dazu führen, dass Mitarbeitende und Führungskräfte das Gefühl haben immer schneller und gleichzeitig immer besser arbeiten zu müssen, bei schwierigeren und immer wieder neuen Aufgaben. Mitarbeitende mit hohem Veränderungsdruck berichten Belastungen, sowie Angst vor Kündigungen oder zu großen Umstellungen [Wolter, 2017]. Schlecht organisierte Veränderungen können bspw. zu einer erhöhten Arbeitsbelastung, Zeitdruck (falls Zeitdruck für Ihre Mitarbeitenden eine besondere Belastung ist, können Sie hier mehr über Zeitdruck erfahren), psychologischer Unsicherheit und Orientierungslosigkeit, Konflikten und Überforderung führen [Mutaree, 2017]. Veränderungen stellen meistens im ersten Augenblick eine Herausforderung dar, weil sie mit neuen Abläufen, Informationen oder Aufgaben verbunden sind. Das ist ganz normal, denn Menschen sind bekanntlich "Gewohnheitstiere", die Veränderungen nicht immer begrüßen [Samuelson u. Zeckhauser, 1988]. Dabei waren Veränderungen nie so normal wie heute und werden auch in Zukunft Teil der Arbeitswelt bleiben. Es ist daher von besonderer Bedeutung für Mitarbeitende, Führungskräfte und Organisationen, wie Veränderungsprozesse erfolgreich zu bewältigen. Das zeigen auch die Zahlen verschiedener Studien:

• Es werden nur 23 % der größer angelegten Änderungen von Organisationen erfolgreich abgeschlossen. Das bedeutet die meisten scheitern oder werden abgebrochen [Mutaree, 2018].
• Nur 4% der befragten Mitarbeitenden würden ihre Organisation als "fit" bezüglich Veränderungen beschreiben [Mutaree, 2018].
• Über die Hälfte der Befragten gab an, dass sie mindestens 60 % ihrer Arbeitszeit mit Anpassungen an Veränderungen verbringen. Dabei werden die alltäglichen Aufgaben aber nicht weniger [Mutaree, 2017].

Im Folgenden finden Sie geeignete Maßnahmen, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, Veränderungsdruck zu minimieren und so sowohl den Organisationserfolg als auch die Gesundheit von Mitarbeitenden und Führungskräften zu sichern.

Was kann gegen Veränderungsdruck getan werden?

Widerstände abbauen

Ursachen für Widerstände nach Frey, Gerkhardt & Fischer, 2008

Die Unterstützung der Mitarbeitenden ist essenziell für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Häufig führen Veränderungen und der damit einhergehende Veränderungsdruck allerdings zu Widerstand seitens der Mitarbeitenden (z.B. durch Protest oder Unzufriedenheit). Häufig ist Widerstand gegenüber Veränderungen allerdings eine vollkommen normale menschliche Reaktion. Zum einen tun sich Menschen allgemein eher schwer mit Veränderungen [Samuelson u. Zeckhauser, 1988], zum anderen bringen Veränderungen meistens sowohl Gewinner als auch Verlierer mit sich. Insbesondere Mitarbeitende, die (das Gefühl haben) weniger von der Veränderung (zu) profitieren geraten schnell unter Veränderungsdruck und haben Schwierigkeiten damit umzugehen [Kauffeld, 2019]. Im Folgenden finden Sie die vier häufigsten Ursachen für Widerstände [Gerhard & Fischer, 2008]:

Nicht-Wissen
Dem Mitarbeitenden fehlt das nötige Wissen, bspw. zu Zielen der Veränderung, Ursachen oder Lösungen.
Lösung: Kommunikation! Geben Sie dem Mitarbeitenden alle wichtigen Informationen bzgl. Ursachen, Zielen und Vorgehen bei der Veränderung.

Nicht-Können
Der Mitarbeitende hat nicht die nötigen Fertigkeiten/Fähigkeiten für die Veränderung.
Lösung: Qualifikation! Unterstützen Sie den/die Mitarbeitende/n dabei alle nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse für die Veränderung zu erwerben. Lesen Sie hier mehr zum Thema "Qualifikation".

Nicht-Wollen
Dem Mitarbeitenden fehlt die Motivation für die Veränderung. Bspw. ist die Veränderung zu aufwendig, der Mitarbeitende hat keine Lust auf den Wandel oder fürchtet zu hohe Verluste bzw. Kosten (bspw. in Form von Zeit).
Lösung: Motivation! Erläutern Sie die Vorteile der Veränderung und versuchen Sie Ihre Mitarbeitenden zu motivieren. Setzen Sie falls möglich individuelle Anreize und gehen auf die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden ein, um größtmögliche Motivation zu schaffen.

Nicht-Dürfen/Sollen
Der Mitarbeitende hat den Eindruck, dass eine Veränderung seinerseits nicht erwünscht ist.
Lösung: Organisation! Prüfen Sie, warum dieser Eindruck entsteht und gehen Sie auf Unterstützungswünsche Ihrer Mitarbeitenden ein. Wenn eine Veränderung von Ihnen oder dem Unternehmen gewünscht ist, sollte das auch den Mitarbeitenden so vermittelt werden und es sollten keine widersprüchlichen Botschaften entstehen.

Prozedurale Gerechtigkeit

Prozedurale Gerechtigkeit bezieht sich darauf, wie fair der Veränderungsprozess von den Mitarbeitenden wahrgenommen wird. Je fairer die Mitarbeitenden den Prozess empfinden, desto höher ist die Akzeptanz und desto geringer der Widerstand bzw. Veränderungsdruck [Nerdinger]. Ein hohes Maß an prozeduraler Gerechtigkeit erhöht die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden und beugt gleichzeitig kontraproduktivem Verhalten vor (z.B. Diebstahl oder Sabotage) [Cohen-Charash]. Aber was führt dazu, dass Mitarbeitende Prozesse und Veränderungen als fair oder gerecht wahrnehmen?

Stimme ("Voice")
Es ist wichtig, die Mitarbeitenden im wahrsten Sinne des Worte "zu Wort kommen" zu lassen. Geben Sie Ihnen die Möglichkeit ihren Standpunkt und ihre Argumente darzulegen. Bereits das Gefühl gehört zu werden erhöht die Akzeptanz und wahrgenommene Fairness.

Konsistenz
Entscheidungen sollten beständig sein, das heißt es sollte nicht erst eine Veränderung eingeführt werden, um sie zwei Wochen später wieder rückgängig zu machen. Zudem ist es wichtig, dass die Organisationsführung an einem "Strang" zieht und Entscheidungsträger dieselben Entscheidungen, Anforderungen und Vorgehen kommunizieren.

Unvoreingenommenheit
Hierbei ist es wichtig, dass Entscheidungen auf einer argumentativen Grundlage beruhen und nicht durch persönliche Interessen gesteuert sind. Natürlich dienen Veränderungen dem Organisationsziel und sollten nicht darauf ausgerichtet sein, einzelnen Personen besondere Vorteile zu verschaffen.

Akkuratheit
Darauf aufbauen sollten die Informationen, auf deren Grundlage die Entscheidungen getroffen werden, akkurat und korrekt sein. Nur so können bestmögliche Entscheidungen und Veränderungen entstehen.

Korrigierbarkeit
Es sollte die Möglichkeit geben Veränderungen rückgängig zu machen, wenn sich herausstellt, dass sie den Mitarbeitenden oder der Organisation dauerhaft nicht dienlich sind. Beispielsweise sollten Beschwerden und Kritik möglich sein und ernst genommen werden.

Repräsentativität
Bei Veränderungen sollten - wenn möglich - die Bedürfnisse aller Betroffenen berücksichtigt und abgewogen werden.

Ethik
Entscheidungen und Veränderungen sollten grundsätzlich immer auf moralischen und ethischen Grundsätzen beruhen und diese nicht verletzen. Die Wertvorstellungen der Betroffenen sollten hier berücksichtigt werden.

Lewins Drei-Phasenmodell der Veränderung

Damit Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeitenden gut und organisiert durch eine Veränderung lotsen können, ist es wichtig zu wissen, wie Veränderung in einer Organisation verlaufen. Ein Modell, welches sich etabliert hat, ist das Drei-Phasenmodell der Veränderung von Lewin. Im Groben beschreibt das Modell drei Phasen, die für eine Veränderung durchlaufen werden müssen und welche Bedingungen auf diese Phasen einwirken können [Kauffeld, 2019].

Lewins Drei-Phasenmodell der Veränderung

In der ersten Phase ("Auftauen"), geht es darum Motivation für die Veränderung zu schaffen. Außerdem werden Rahmenbedingungen festgelegt und Ressourcen verteilt. Während die Veränderung in der ersten Phase nur vorbereitet wird, geht es in der zweiten Phase ans "Eingemachte". Neue Werte, Strukturen, Abläufe oder Prozesse werden in der Veränderungsphase eingeführt und etabliert. In der letzte Phase ("Stabilisieren") geht es darum, die Veränderung nachhaltig bei- und aufrechtzuerhalten. Veränderungen werden reflektiert und bewertet, außerdem wird ein Fazit gezogen. Auch wenn das Modell die drei Phasen so darstellt, als würden sie nacheinander ablaufen, finden in der Realität viele Veränderungen parallel statt und auch die einzelnen Phasen können sich wiederholen oder vertauschen. Wichtig ist es, die Veränderungsprozesse aufeinander abzustimmen und so zu gestalten, dass es für die Organisation, Mitarbeitenden und Führungskräfte sinnvoll, effizient und nachhaltig ist.

Eine detaillierte Erläuterung des Modells sowie konkrete Handlungsvorschläge finden Sie in diesem Handout.

Transtheoretische Modell der Veränderung

Bevor Sie konkrete Maßnahmen kennenlernen, wie Sie Ihre Mitarbeitenden bei Veränderungsdruck unterstützen können, sollte Sie die verschiedenen Stadien der Veränderung kennenlernen. Anders als bei Lewins Drei-Phasenmodell beziehen sich die Phasen hier nicht auf den Prozess innerhalb der Organisation, sondern auf die einzelnen Stadien, die jeder einzelne Mitarbeitende bei einer Veränderung mehr oder weniger durchmacht. Sicherlich unterscheiden sich Ihre Mitarbeitenden darin, wie motiviert Sie bezüglich der Veränderung sind und auch die Phasen in diesem Modell durchläuft jeder Mitarbeitende unterschiedlich intensiv. Das hängt auch mit Ihren Bedürfnissen und Motiven zusammen (Quelle Verhaltensprävention). Für Sie als Führungskraft bedeutet das, dass Sie gegenüber Ihren Mitarbeitenden wahrscheinlich unterschiedliche Unterstützung bieten müssen. Das transtheoretische Modell der Veränderung beschreibt verschiedene Stadien der Veränderungsbereitschaft [Kauffeld, 2019].

Transtheoretisches Modell der Veränderung

Wie die Abbildung zeigt, ist in den ersten beiden Stadien der Veränderung ein Motivationsaufbau seitens der Führungskraft notwendig. Wie das konkret aussieht, lernen Sie weiter unten auf dieser Seite mit der Methode der Motivierenden Gesprächsführung kennen. Durch den Motivationsaufbau können Mitarbeitende die Notwendigkeit einer Veränderung erkennen.
Eine Veränderung wird in den nächsten Stadien von Mitarbeitenden zunächst vorbereitet und dann umgesetzt. Danach muss die Veränderung aufrechterhalten werden. Auch hier kann die Führungskraft eine unterstützende Position einnehmen.
Für Sie als Führungskraft ist dieses Modell wichtig, weil Sie Mitarbeitende an verschiedenen Punkten abholen. Wenn Mitarbeitende mit ständig wechselnden Aufgaben konfrontiert werden, sehen manche darin vielleicht direkt die Notwendigkeit und möchten handeln (Stadium Vorbereitung). Andere Mitarbeitende sehen keinen Sinn in der Veränderung und werden Widerstand zeigen (Stadium Absichtslosigkeit) [Kauffeld, 2019].

Die richtige Kommunikation

Sie als Führungskraft werden den Mitarbeitenden immer ein Stück voraus sein hinsichtlich der Informationen. Dies sollten Sie bedanken, wenn sie mit Ihren Mitarbeitenden kommunizieren.

Drei Kommunikationsbereiche

Drei Kommunikationsbereiche

Der Erfolg einer Veränderung hängt auch mit der Vermittlung wichtiger Informationen für die Mitarbeitenden ab. Dabei lassen sich die in der Abbildung dargestellten drei Kommunikationsbereiche unterscheiden [Bernecker, 2003].

• Klärung des "Warum?": Für Ihre Mitarbeitenden ist es besonders wichtig, dass sie verstehen warum eine Veränderung notwendig ist. Gründe für eine Veränderung können neue Wettbewerbsbedingungen oder zum Beispiel Umstrukturierungen aufgrund von Ineffektivität sein. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Mitarbeitenden das "Warum" umfassend erläutern.
• Klärung des "Was?": Wenn Ihre Mitarbeitenden die Veränderung mitgestalten und umsetzen sollen, ist es wichtig, dass sie das volle Auusmaß der Veränderung kennen, also wissen was genau verändert werden soll. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitenden, wer alles von den Veränderungen betroffen ist (zum Beispiel welche Abteilung, welche Personen oder die gesamte Organisation) und was die Inhalte sind.
• Klärung des "Danach": Um Sorgen und Ängste Ihrer Mitarbeitenden zu vermeiden, sollten Sie direkt ansprechen, welche Folgen die Veränderung danach auf die Mitarbeitenden hat. Dies können kleine Folgen im Alltag Einzelner sein oder größere Folgen in gesamten Abteilungen.

Motivierende Gesprächsführung

Motivierende Gesprächsführung ist ein Kommunikationsansatz zum individuellen Umgang mit Widerständen. Der Ansatz fokussiert sich dabei auf die Stärkung der Motivation der Mitarbeitenden für die Veränderung. Gestärkt wird die Motivation, indem die Führungskraft in einem gemeinsamen Gespräch die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erkundet und hervorruft [Kauffeld, 2019; Kohl, 2016].

• Schauen Sie sich dieses Handout an, um mehr über die Grundhaltung und gängigen Methoden der motivierenden Gesprächsführung zu erfahren.
• Mit dieser Übung können Sie sich außerdem die Wirkung der Methoden noch einmal verdeutlichen.

Das Handout und die kleine Übung stellen nur eine kurze Einführung in das Prinzip der motivierenden Gesprächsführung dar. Es kann sinnvoll sein bei häufigen oder großen Veränderungen eine Schulung zur motivierenden Gesprächsführung zu absolvieren [Kauffeld, 2019; Kohl, 2016].

SMARTe Ziele

Neben der intensiven Kommunikation ist bereits deutlich geworden, dass auch das Definieren von Zielen eine wichtige Maßnahme bei Veränderungen darstellt [8]. Sowohl bei täglichen kleinen Veränderungen durch neue Aufgaben für Mitarbeitende als auch bei großen organisationalen Veränderungen sollte klar sein, welches Ziel die Veränderung verfolgt (schauen Sie sich hierzu auch noch einmal die Klärung des "Was?" an). Zur gemeinsamen Zieldefinition bietet sich die SMART-Methode an. Ziele sollten S pezifisch, M essbar, A ttraktiv, R ealistisch und T erminierbar sein. Mehr dazu finden Sie auf der Seite zur SMARTen Zielsetzung.

Beziehungsaufbau fördern

Neben den aufgeführten Strategien, um im Arbeitskontext Veränderungen besser zu meistern, spielt auch die Gestaltung des Privatlebens eine große Rolle beim Umgang mit Veränderungen. Wenn sich im Arbeitsleben viel verändert, können insbesondere Beziehungen - sowohl beruflich als auch privat - Stabilität und Halt geben [Kaluza]. Lesen Sie hier mehr dazu, wie Sie Mitarbeitende beim Aufbau sozialer Netzwerke unterstützen und ihnen genug Raum für Beziehungspflege geben können.

Literatur

[1] Bernecker, T., & Reiss, M. (2003). Kommunikation im Wandel. Kommunikation als Instrument des Change Managements im Urteil von Change Agents. Zeitschrift Führung und Organisation, 71, 352–359.

[2] Kauffeld, S. (2019). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3. Aufl.). Berlin: Springer.

[5] Kohl, P. (2016). Leitfaden 1. Modul: Motivierende Gesprächsführung. Abgerufen am 25.02.2020 von https://docplayer.org/7690220-Leitfaden-modul-1-motivierende-gespraechsfuehrung.html

[6] Mutaree (2016). Change-Fitness-Studie 2016. Abgerufen am 25.02.2020 von https://www.mutaree.com/downloads/Change-Fitness-Studie%202016%20Infogramm.pdf

[7] Mutaree (2017). TED-Umfrage 2017 - Macht Change krank?. Abgerufen am 25.02.2020 von https://www.mutaree.com/sites/default/files/ted_macht_change_krank_v02.00.pdf

[8] Mutaree (2018). Change-Fitness-Studie 2018. Abgerufen am 25.02.2020 von https://www.mutaree.com/downloads/Change-Fitness-Studie_2018_Infogramm.pdf

[9] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.

[] Frey, D., Gerkhardt, M. & Fischer, P. (2008). Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei Veränderungen. In R. Fisch, A. Müller & D. Beck (Hrsg.): Veränderungen in Organisationen. 281 – 300. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.

[] Stegmaier, R. (2020). Gesundheitsförderliche Gestaltung organisationaler Veränderungen. In A. Hoppe & A. Michel (Hrsg.), Handbuch: Interventionen zur Gesundheitsförderung bei der Arbeit. (1. Aufl.). Berlin: Springer.

[] Nerdinger, F. W. (2011). Mergers & Acquisitions: Fusionen und Unternehmensübernahmen. In Arbeits-und Organisationspsychologie (pp. 159-170). Springer, Berlin, Heidelberg.

[] Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 86(2), 278-321.

[] Kaluza, G. (2007). Gelassen und sicher im Stress (3., vollständig überarbeitete Auflage).Heidelberg: Springer.

Bildquellen