(Prüfung) Unterforderung

Unterforderung - Was ist das eigentlich?

Unterforderung lässt sich beschreiben, als das "Gefühl eines Mitarbeitenden mehr leisten zu können als gefordert" wird (Rothlin & Werder, 2007, S.13-14). Unterforderung wird von Betroffenen auch oft als Langeweile beschrieben, als ein Gefühl nicht gebraucht zu werden oder nur passiv handeln zu können (Prammer, 2013).

Es gibt zwei Arten von Überforderung: die qualitative und die quantitative Unterforderung .

• Bei der quantitativen Unterforderung gibt es zu wenig Arbeit, das heißt es entsteht Leerlauf (Cürten, 2013; Vedder & Konrinth, 2015). Diese Art der Unterforderung tritt vor allem auf, wenn es eine Anwesenheitspflicht am Arbeitsplatz oder festgelegte Arbeitszeiten gibt (Prammer, 2013; Warkentin, 2018). Beispiel: Ein Mitarbeitender ist bereits nach 4 Stunden mit seinen Aufgaben fertig, muss aber seinem Arbeitsvertrag zufolge 8 Stunden anwesend sein.
• Bei der qualitativen Unterforderung sind die zu erledigenden Aufgaben zu einfach, das heißt der Mitarbeitende arbeitet unter den eigenen Leistungsmöglichkeiten (Cürten,2013; Vedder & Korinth, 2015). Diese Art der Unterforderung kann unter anderem auftreten, wenn monotone oder administrative Arbeiten getätigt werden (z.B. Ausfüllen von Formularen), für die die fachliche Kompetenz des Mitarbeitenden nicht gebraucht werden (Warkentin, 2018; Wenchel, 2009).

Ursachen von Unterforderung

Für die Entstehung von Unterforderung am Arbeitsplatz kann es verschiedene Ursachen geben (Prammer, 2013; Cürten, 2013; Warkentin, 2018):

• Aufgaben werden nach klischeehaften Rollen oder Vorurteilen verteilt und nicht nach Fähigkeiten; so werden zum Beispiel Frauen, Berufseinsteiger und Migranten eher unter- oder fehlerhaft eingeschätzt
• Aufgaben werden innerhalb des Teams ungleich verteilt
• Führungskraft übernimmt selber viele Aufgaben und gibt nur "langweilige" Aufgaben ab
• Führungskraft verhindert Initiative und Verantwortung der Mitarbeitenden
• Die tatsächlichen Aufgaben entsprechen nicht den angegeben Aufgaben in der Stellenausschreibung
• Administrative Aufgaben ersetzen die fachlichen Tätigkeiten oder halten von diesen ab
• Fehlende Flexibilität bezüglich Arbeitszeiten oder Abläufen führt zu Routine oder Leerlauf, maximale Routine besteht vor allem bei Berufen im Dienstleistungs- und Verwaltungssektor
• Unternehmen hat keine Anerkennungskultur, das heißt gute Arbeit wird nicht belohnt

Gesellschaftliches Problem und Folgen von Unterforderung

Warum wird das Problem oft nicht angesprochen?

Gesellschaftlich wird die Meinung vertreten beruflicher Stress und Überforderung seien "in". Eine Person, die durch ihren Job überfordert ist, bekommt Lob und Anerkennung, denn sie setzt sich für ihr Unternehmen ein (Prammer, 2013). Im Gegensatz dazu haben Betroffene von Unterforderung Sorge als faul oder dumm zu gelten, wenn sie ihre Unterforderung ansprechen. Dazu kommt die Angst vor Stellenkürzung oder Kündigung, wenn ein Mitarbeitender bei seinem Vorgesetzten anspricht, dass die Aufgaben zeitlich nicht ausreichen oder zu anspruchslos sind (Prammer, 2013). Stattdessen kann es zu innerer Kündigung des Mitarbeitenden kommen, das heißt der Mitarbeitende arbeitet mit geringer eigener Initiative und erfüllt nur die notwendigen Aufgaben (Prammer, 2013). Im weiteren Verlauf kann es zur Kündigung kommen.

Warum ist es trotzdem wichtig etwas zu ändern?

Unterforderung kann genauso wie Überforderung negative Konsequenzen haben. Das Gefühl innerer Leere kann zu körperlichen, emotionalen, motivationalen und kognitiven Einschränkungen führen. Dazu gehören Müdigkeit und Schlafschwierigkeiten, Gefühle von Lustlosigkeit, Antriebslosigkeit, und verschlechterte Aufnahmefähigkeit (Brühlmann, 2015; Prammer, 2013; Wenchel, 2009).

Übung - Was sind Ihre Aufgaben und wie geht es Ihnen dabei?

Nachdem Sie nun viel zu Unterforderung, dessen Ursachen und Problemen gelernt haben, haben Sie nun die Möglichkeit verschiedene Übungen auszuprobieren. Alle Übungen sollen Ihnen helfen, Ihren eigenen Arbeitsalltag zu reflektieren und sich ein Bild zu machen, welchen Aufgaben Sie nachgehen und wie es Ihnen mit den Aufgaben geht.

Die Übungen sind nur für Sie bestimmt und werden nicht weitergegeben. Sie können also Ihre Gedanken frei äußern ohne sich einschränken zu müssen. Beschreiben Sie ihre Arbeitssituation ehrlich, Sie werden nicht bewertet.

Schauen Sie sich die Übungen in Ruhe an. Sie können alle ausprobieren oder nur einzelne Übungen erledigen.

Übung gute Fee: Media:Gute_Fee_Praeventa.pdf (Kaluza, 2015)
Übung Reflektionsfragen: Media:Reflektionsfragen_Praeventa.pdf (Quellen siehe Edukation)
Übung Arbeitstagebuch Media:Arbeitstagebuch_Praeventa.pdf(Quellen siehe Edukation)
Übung Merkmale guter Arbeit Media:Merkmale_guter_Arbeit_Praeventa.pdf (nach DIN-Norm 9241-2; Wittig-Goetz, 2006)
Podcastfolge "Ausgebrannt vom Nichtstun - Bore-out" (Roth, 2018): https://www.youtube.com/watch?v=Gf2_G_xu2p0

Literatur

Brühlmann, T. (2015). Müdigkeit bei Burnout und Boreout. Swiss Medical Forum, 15(17), 387–390. doi: 10.4414/smf.2015.02259

Chung, K. H. & Ross, M. F. (1977). Differences in Motivational Properties between Job Enlargement and Job Enrichment. Academy of Management Review 2(1), 113-122.

Cürten, S. (2013). Boreout-Syndrom und Coaching. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 20(4), 473-478. doi: 10.1007/s11613-013-0347-8

de Menezes, L. M. (2011). Job Satisfaction and Quality Management: An Empirical Analysis. International Journal of Operations and Production Management, 32(3), 308-328. doi: 10.1108/01443571211212592

Herzberg, F. (1968). One More Time: How Do You Motivate Employees?. Abgerufen von: http://lideranca.blog.br/wp-content/uploads/2019/04/One_More_Time.pdf [10.10.2019]

Hulin, C. L. & Blood, M. R. (1968). Job Enlargement, Individual Differences, And Worker Responses. Psychological Bulletin 69(1), 41-55.

Jorgensen, M., Davis, K., Kotowski, S., Aedla, P., & Dunning, K. (2005). Charactierstics of Job Rotation in the Midwest US Manfacturing Sector. Ergonomis 48(15), 1721-1733.

Kaluza, G. (2015). Gelassen und sicher im Stress (6. Aufl.). Berlin Heidelberg, Deutschland: Springer. doi: 10.1007/978-3-662-45807-5

Kaymaz, K. (2010). The Effects of Job Rotation Practices on Motivation: A Research on Managers in the Automotive Organizations. Business and Economics Research Journal 1(3), 69-85.

Prammer, E. (2013). Boreout – Biografien der Unterforderung und Langeweile. Wiesbaden, Deutschland: Springer Fachmedien. doi: 10.1007/978-3-658-00503-0

Roth, J. (2018, 27. Februar). Ausgebrannt vom Nichtstun – Bore-out [Podcast]. In Zeitfragen Podcast. Köln, Deutschland: Deutschlandfunkradio. Abgerufen von https://www.youtube.com/watch?v=Gf2_G_xu2p0

Rothlin, P. & Werder, P. R. (2007). Diagnose Boureout – Warum Langeweile im Job krank macht. Heidelberg, Deutschland: Redline Wirtschaft.

Vedder, G. & Korinth, E. (2015, September). Unterforderung am Arbeitsplatz. Abgerufen von https://www.personalwirtschaft.de/produkte/archiv/magazin/ausgabe-9-special-betriebliches-gesundheitsmanagement-2015/0%3A7397704.html

Warkentin, N. (2018, 18. Oktober). Unterforderung: Was tun?. Abgerufen von https://karrierebibel.de/unterforderung-im-job/

Wenchel, K. T. (Hrsg.). (2009). Wann müssen Vorgesetzte eingreifen. Bochum: InfoMediaVerlag e.K.

Wittig-Goetz, U. (2006, Oktober). Menschengerechte Arbeitsgestaltung oder Merkmale guter Arbeit. Abgerufen von https://www.boeckler.de/pdf/mbf_as_arbeitsgestaltung_2006.pdf