Karriereentwicklungsmöglichkeit - Was können Arbeitgeber tun?

Was sind eigentlich Karriereentwicklungsmöglichkeiten?

Karriereentwicklungsmöglichkeiten sind dann gegeben, wenn sich Ihre Arbeitnehmer auf der Arbeit weiterentwickeln können und ihnen vielfältige Zukunftsaussichten geboten werden. Sie haben das Gefühl, dass ihnen für gute Arbeit auch gute Perspektiven geboten werden. Außerdem haben sie die Möglichkeit sich in ihrem Fachgebiet zu spezialisieren [1]. Es ist möglich sich horizontal und vertikal weiterzuentwickeln. Eine vertikal Entwicklung beinhaltet meist einen hierarchischen Aufstieg, das heißt es werden mehr organisationale Managementaufgaben und Personalverantwortung übernommen. Eine horizontale Entwicklung hingegen bedeutet oft eine Spezialisierung auf ein bestimmtes Fachgebiet, in dem der Mitarbeitende sich weiterbildet. Beide Entwicklungsmöglichkeiten beinhalten eine berufliche Veränderung, die in der Regel mit mehr oder weniger veränderten Aufgaben und einer Wissensaneignung einhergeht [2]. Eine vertikale Entwicklungsmöglichkeit für eine Pflegekraft wäre beispielsweise die Übernahme der Stationsleitung mit entsprechender Weiterbildung. Eine horizontale Entwicklung wäre zum Beispiel in Form einer Spezialisierung auf bestimmte Klassen von Erkrankungen (z.B. Krebs, Herzinsuffizienzen) möglich.

Warum ist es wichtig auf Karriereentwicklungsmöglichkeiten zu achten?

Die Arbeitswelt unterliegt einem stätigen Wandel und Megatrends wie die Globalisierung oder Digitalisierung beeinflussen sie ebenso wie der demografische Wandel [Bundesministerium]. Diese Veränderungen stellen auch Organisationen vor die stätige Herausforderung sich an eine dynamische Arbeitswelt anzupassen. Gut qualifizierte und gesunde Mitarbeitende sind die beste Voraussetzung mit den Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt umzugehen [Ministerium für Kultus]. Karriereentwicklungsmöglichkeiten bereitzustellen bedeutet die Fähigkeiten der Mitarbeitenden weiterzuentwickeln. Ihre Kompetenzen sind sowohl für die Mitarbeitenden selber als auch für die Organisation von großer Bedeutung. Sie weiter auszubauen und zu fördern trägt aktiv zur Persönlichkeitsentwicklung bei, erweitert den Handlungsspielraum und stärkt eine wichtige Unternehmensressource: Die Mitarbeiterqualifikation [Kauffeld & Paulsen]. Studien zeigen, dass gute Karriereentwicklungsmöglichkeiten positiv mit dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden zusammenhängen. Mitarbeitende sind außerdem motivierter, arbeiten effizienter und tragen mehr zur Erreichung der Organisationsziele bei. Karriereentwicklungsmaßnahmen als Teil einer leistungsförderlichen Personalarbeit wirken sich zudem auf den finanziellen Erfolg einer Organisation aus. Es konnte zum Beispiel gezeigt werden, dass der Anteil der Personalarbeit am finanziellen Erfolg einer Organisation bei 27% liegt [Jiang].

Wichtige Gründe für gute Karriereentwicklungsmöglichkeiten im Überblick [2]:

• Erhöhung der Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation, da Mitarbeitenden über die nötigen Kompetenzen verfügen
• Erhöhung der Motivation der Mitarbeitenden
• Die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft wird erhöht - die Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt steigt
• Bindung der Mitarbeitenden an die Organisation, indem auf individuelle Voraussetzungen eingegangen wird
• Sicherung und Anpassung der Qualifikationen (z.B. für Nachfolgeplanungen)

Was können Sie für die Karriereentwicklungsmöglichkeiten in Ihrer Organisation tun?

Entwickeln Sie ein Laufbahnkonzept

Personalentwicklung umfasst z.B. Förderprogramme, Entwicklungspläne und Laufbahnkonzepte für die Mitarbeitenden. Dabei sind insbesondere Laufbahnkonzepte wichtig, um Karriereentwicklungsmöglichkeiten möglichst transparent zu machen und den Mitarbeitenden einen Überblick darüber zu geben, welche Entwicklungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen sie in der Organisation haben [Nerdinger]. Laufbahnkonzepte umfassen alle Schritte im Laufe der Karriere eines Mitarbeitenden, das heißt alle Aufstiegsmöglichkeiten und Funktionen, die er/sie im Laufe seiner/ihrer Karriere durchläuft [Arnold]. Laufbahnkonzepte und Personalentwicklungsmaßnahmen werden unter anderem aus der Unternehmensstrategie und dem Unternehmensplan abgeleitet und bauen darauf auf (Abbildung 1).

Qualifizieren Sie zielgerichtet

Abbildung 1. Die vier Teilgebiete der Handlungskompetenz in Anlehnung an [2,3]

Jeder Mitarbeitende bringt bestimmte Fähigkeiten und Kompetenzen mit an den Arbeitsplatz, die ihn/sie befähigen, berufliche Situationen zu meistern. Eine berufliche Handlungskompetenz "umfasst alle Fähigkeiten, Fertigkeiten und Wissensbestände, die eine Person [...] bei der Bewältigung konkreter sowie vertauter als auch neuartiger Arbeitsaufgaben handlungs- und reaktionsfähig machen und sich in der erfolgreichen Bewältigung konkreter Arbeitsanforderungen zeigen." [Grote]. Es wird zwischen vier zentralen Handlungskompetenzen unterschieden [2,3]:

• Fachkompetenz: Das sind die tatäschlichen Kenntnisse, die für die Aufgabe oder das Handeln im Unternehmen wichtig sind. Zum Beispiel muss ein Krankenpfleger über verschiedene Krankheitsbilder informiert sein, während eine Handwerkerin Kenntnisse über die genaue Funktionsweise und Einsatzgebiete spezifischer Werkzeuge braucht.
• Methodenkompetenz: Hierbei geht es um die Techniken und Vorgehensweisen, die bei der Bewältigung einer Aufgabe zum Einsatz kommen. Ein Krankenpfleger muss sich zum Beispiel einen Zeitplan erstellen, wie er alle Patienten und Patientinnen auf der Station innerhalb eines gewissen Zeitrahmens versorgen kann. Eine Handwerkerin muss zeitlich ebenfalls gut organisiert sein, um alle Termine zu organisieren. Dafür ist es außerdem wichtig die einzelnen Patienten bzw. Kunden angemessen zu priorisieren.
• Sozialkompetenz: Bei dieser Fähigkeit geht es darum, mit anderen Personen angemessen zusammenarbeiten und kommunizieren zu können. Hierzu gehören Einfühlungsvermögen und auch die Fähigkeit, mit anderen kooperieren zu können. Zum Beispiel muss der Krankenpfleger den Patienten und Patientinnen gut zuhören können und einfühlsam auf sie eingehen. Im Handwerk ist dagegen eher eine effektive Kommunikation wichtig und ein angemessener Umgang mit den Kunden.
• Selbstkompetenz: Hierbei geht es darum, wie Menschen mit sich selbst umgeben. Es geht darum, sich selbst zu entwickeln, sich zu hinterfragen und belastbar zu sein. In der Pflege und dem Handwerk sind beispielswiese ein guter Umgang mit Stress sowie eine effektive Maßnahmenplanung hilfreich.

Überlegen Sie doch einmal für Ihr berufliches Ziel: Welche konkreten Kenntnisse und Fähigkeiten sind in den vier Handlungsfähigkeitsbereichen für Ihr Ziel ausschlaggebend? Was können Sie schon gut und wo haben Sie noch Entwicklungspotential? Nutzen Sie hierfür das Arbeitsblatt: Media:Handlungskompetenzen_Fragen.pdf

Beispiel: Wenn sich eine Pflegekraft im Bereich Radiologie spezialisieren möchte, dann sollte sie vor allem an Ihren Fach- und Methodenfähigkeiten arbeiten können. Sie sollte dann Fortbildungen besuchen und sich über die Geräte und Verfahren informieren können. Wenn sie eine eigene Station leiten soll, sollte sie sich hingegen vor allem auf ihre Sozialkompetenzen konzentrieren. Denn zur Leitung einer Station gehört vor allem die Verantwortung für die anderen Pflegekräfte und viel Kommunikation mit diesen.

Weiterführende Quick Wins, Ideen und Impulse

EINLEITUNGSTEXT EVA

• Haben Sie ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeitenden und bieten Sie regelmäßig Personalgespräche an, in denen Sie Weiterbildungsmöglichkeiten besprechen
• Entwickeln Sie ein Qualifizierungsprogramm
• Stellen Sie Arbeitszeiten für bestimmte Maßnahmen zur Verfügung, sodass Ihre Mitarbeitenden für diesen Zeitraum freigestellt sind
• Denken Sie an Ihre eigene Organisationsstrategie: Welche Qualifikationen und Kompetenzen brauchen Sie in Zukunft?
• Besuchen Sie auch selbst Fortbildungen, um Ihren Blick für neue Entwicklungen zu schärfen
• Achten Sie neben Karriereentwicklungsmöglichkeiten auch auf die Sinnhaftigkeit der auszuführenden Tätigkeiten - lesen Sie mehr dazu hier

Quellen

[] Arnold, J. (2002). Careers and career management. In N. Anderson, D. S. Ones, H. P. Sinangil & C. Viswesvaran (Hrsg.), Handbook of industrial, work & organizational Psychology: Organizational psychology (Bd. 2,S. 115–132). London: SAGE.

[] Bundesministerium für Bildung und Foschung (Hrsg.) (2016). Zukunft der Arbeit. Innovationen für die Arbeit von morgen. Bonn: Publikation der Bundesregierung.

[] Grote, S., Kauffeld, S., & Frieling, E. (Eds.). (2006). Kompetenzmanagement. Schäffer-Poeschel Verlag.

[] Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J., & Baer, J. C. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating mechanisms. Academy of Management Journal, 55, 1264–1294.

[3] Kauffeld, S. (2006). Kompetenzen messen, bewerten, entwickeln. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

[2] Kauffeld, S., & Grote, S. (2019). Personalentwicklung. In S. Kauffeld (Hrsg.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 167-210). Berlin: Springer.

[] Kauffeld, S., & Paulsen, H. (2018). Kompetenzmanagement in Unternehmen: Kompetenzen beschreiben, messen, entwickeln und nutzen. Kohlhammer Verlag.

[] Ministerium für Kultus, Jugend und Sport Baden Württemberg (2019). Lebenslanges Lernen. Zugriff am 16.12.2019, von https://km-bw.de/,Lde/Startseite/Kultur_Weiterbildung/Lebenslanges_lernen

[] Nerdinger, F. W., Blickle, G., Schaper, N., & Schaper, N. (2008). Arbeits-und Organisationspsychologie (Vol. 429). Heidelberg: Springer.

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019): Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.