Unterstützung durch die Führungskraft – Was können Arbeitgeber tun?
Contents
- 1 Was ist Unterstützung durch die Führungskraft?
- 2 Warum ist es wichtig, auf Unterstützung durch die Führungskraft zu achten?
- 3 Was kann für Unterstützung durch die Führungskraft gemacht werden?
- 4 Quellen
Was ist Unterstützung durch die Führungskraft?
Soziale Unterstützung bedeutet, jemandem mit Respekt, Bestätigung und tatsächlicher Hilfe zur Seite zu stehen [1]. Es geht somit einerseits darum, der Person gegenüber mit positiven Gefühlen entgegenzutreten (bspw. freundlich), und andererseits auch darum, tatsächlich mitzuhelfen [2]. Konkret bedeutet soziale Unterstützung durch Sie als Führungskraft somit, dass Sie Ihre Mitarbeitenden unterstützen, indem sie Ihnen fachlich zur Seite stehen und sowohl für private als auch berufliche Probleme ansprechbar sind. Darüber hinaus sollen Sie als verlässlich und hilfsbereit wahrgenommen werden [3].
Warum ist es wichtig, auf Unterstützung durch die Führungskraft zu achten?
Soziale Unterstützung durch die Führungskraft führt bei den Mitarbeitenden zu:
- gesteigertem Wohlbefinden und verbesserter Gesundheit
- weniger Stresserleben
- weniger gesundheitlichen Beschwerden [4]
- höherem Arbeitsengagement
- geringerem Burnout-Risiko [5]
Das Spektrum der Tätigkeiten einer Führungskraft ist breit gefächert und es besteht die Herausforderung, die Führungsaufgaben mit den Aufgaben des Tagesgeschäftes zu vereinen und dabei eine angemessene Unterstützung für die Mitarbeitenden zu gewährleisten. Die wissenschaftlichen Studien zeigen allesamt, dass es sich lohnt, diese Herausforderung anzugehen und die Unterstützung für Ihre Mitarbeitenden auszubauen.
Soziale Unterstützung, in diesem Fall durch Sie als Führungskraft, hat nicht nur einen bedeutenden positiven Effekt auf die psychische und physische Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden, sondern auch auf deren Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Arbeitsatmosphäre und die Leistungsfähigkeit aus. [6] [Gregersen, Kuhnert, Zimber & Nienhaus, 2010] Dabei zeigt sich, dass die wahrgenommene Verfügbarkeit wichtiger ist als die tatsächliche Hilfe [7]. So können Sie als unterstützende Kraft auch das Empfinden von Belastungen für Ihre Mitarbeitenden abpuffern.[8]
Unterstützung durch die Führungskraft ist ein wichtiger Baustein des SMART Work Design Modells. Dieses Modell dient der Veranschaulichung von Möglichkeiten zur sinnvollen und motivierenden Arbeitsgestaltung. Entwickelt wurde es von der australischen Professorin Sharon Parker im Centre for Transformative Work Design Perth und konnte seither schon wissenschaftlich nachweisbare Erfolge verzeichnen. Studien belegen, dass Arbeitsplätze, die so gestaltet sind, dass sie diese fünf Hauptkomponenten berücksichtigen, präventiv psychischen und physischen Belastungen von Arbeit begegnen, Wohlbefinden der Mitarbeitenden stärken und damit auch zu einem wirtschaftlichen Vorteil führen können. [9]
Was kann für Unterstützung durch die Führungskraft gemacht werden?
In den folgenden Abschnitten erwarten Sie daher Anregungen, Erläuterungen, Tipps und Kniffe, mit denen Sie die wahrgenommene Unterstützung durch Sie als Führungskraft positiv beeinflussen können.
Bevor Sie sich mit den Möglichkeiten auseinandersetzen, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeitenden unterstützen können, nehmen Sie sich 5-10 Minuten Zeit und machen Sie sich Gedanken darüber, was Ihre Ziele sind und wie viel Aufwand Sie bereit sind, zu investieren. Nutzen Sie dafür den Reflexionsbogen, der Sie durch diesen Prozess begleiten soll.
Bestandteile von Unterstützung
Die Unterstützung durch die Führungskraft setzt sich aus verschiedenen Aspekten zusammen (Mitarbeitende haben das Gefühl, sich auf Sie verlassen zu können, dass sie Sie jederzeit bei Ihnen um Hilfe bitten können und wenn nötig von Ihnen die entsprechende Unterstützung erhalten). Bei der Unterstützung von Mitarbeitenden ist es wichtig, auf die folgenden drei Aspekte einzugehen:
- Unterstützungsbedarf erkennen
- Unterstützungsbereitschaft signalisieren
- Unterstützung leisten
Das Zusammenspiel dieser Punkte trägt zur Wahrnehmung von Unterstützung bei. Die Reihenfolge kann dabei variieren. Beispielsweise könnte es sein, dass Sie zunächst Ihre Bereitschaft signalisieren. Daraufhin wird Ihnen dann ein Bedarf durch Mitarbeitende mitgeteilt, woraufhin Sie Unterstützung leisten. Andersherum ist es auch möglich, dass Sie zu Beginn Mitarbeitende unterstützen und dabei erkennen, dass der Bedarf dabei generell sehr hoch ist. Im Anschluss würden Sie dann Ihre Unterstützungsbereitschaft weiterhin signalisieren. Wichtig ist, dass Sie alle drei Aspekte im Blick haben, um zu gewährleisten, dass Sie Ihren Mitarbeitenden genau die Unterstützung bieten, die sie benötigen. Dabei sollten Sie darauf achten, dass Sie Ihre Unterstützung kontinuierlich zeigen, damit die Mitarbeitenden die dargebotene Unterstützung als zuverlässig wahrnehmen [10].
Unterstützungsbedarf erkennen
Um Ihre Mitarbeitenden bedarfsgerecht unterstützen zu können, müssen Sie erkennen, dass und welche Art von Unterstützungsbedarf besteht. Wenn Sie wissen, was benötigt und gewünscht wird, ist ein wichtiger Aspekt geschafft! So stellen Sie zudem sicher, dass Ihre Maßnahmen zur Unterstützung in die richtige Richtung zielen. Schaffen Sie also Situationen, in denen es Ihnen möglich ist, die Bedarfe Ihrer Mitarbeitenden zu erkennen. Dafür steht Ihnen eine weite Bandbreite an Möglichkeiten zur Verfügung:
- fragen Sie gezielt nach
- kreieren Sie eine lockere Gesprächsatmosphäre
- nutzen Sie Umfragen
- hören Sie im Alltag aufmerksam zu
- beobachten Sie das Verhalten im Team
- analysieren Sie Kennzahlen.
Unter dem Abschnitt Grundhaltung der Führungskraft finden Sie verschiedenste Anregungen hierfür. Die Grundidee ist immer die gleiche: Halten Sie Augen und Ohren für die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden offen. Wenn Sie außerdem darauf achten, Ihre Unterstützungsbereitschaft zu signalisieren, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Ihnen die Bedürfnisse von Ihren Mitarbeitenden auch zugetragen werden.
Grundhaltung
Aufgrund der Bedeutung, die der Unterstützung durch Sie als Führungskraft zukommt, sollte sich die Bereitschaft zur Unterstützung bereits in Ihrer Grundhaltung wiederfinden. Ihnen stehen zahlreiche Unterstützungsmöglichkeiten zur Verfügung, sodass Sie in jeder einzelnen Interaktion mit Ihren Mitarbeitenden einen wichtigen Beitrag dazu leisten können. Im Folgenden wird beispielhaft dargestellt, wie Sie durch Beobachtungen auf Unterstützungsbedarfe aufmerksam werden können, wie Sie durch Ihr eigenes Verhalten indirekt Unterstützung leisten können und wie Sie in der Rolle eines Multiplikators unterstützen können.
Beobachten, analysieren und aufmerksam sein
In verschiedensten Situationen können Sie gezielt auf Indikatoren achten, die Überlastung und damit Unterstützungsbedarf signalisieren. So haben Sie die Möglichkeit, Ihre Unterstützung anzubieten, auch wenn die Mitarbeitenden nicht direkt auf Sie zu kommen. Die Abbildung fasst häufige Signale zusammen.
Körperliche Aspekte wären zum Beispiel [11]:
- Kopf-, Nacken- und Rückenschmerzen
- Augenreiben
- müde wirken
- weniges Lächeln und eine teilnahmslose oder verbissene Mimik
- hängende Schultern
- Magenschmerzen
- feuchte oder zittrige Hände
- unruhige Beine
Verhaltensbezogene Aspekte können zum Beispiel sein:
- Abkapseln und zurückziehen (in Pausen, bei Veranstaltungen)
- weniger Engagement
- verändertes Essverhalten
- Hände kneten oder Nägel kauen
- Alkoholkonsum oder Rauchen
- Pessimismus und Sarkasmus
- Vergesslich und fahrig wirken
- Interessens- und Hobbyverlust
- hektische oder anderweitig veränderte Sprache
- berufliche Leistungen
- Fluktuation
- Fehlzeiten
Auch in Interaktionen zwischen Mitarbeitenden oder im Team spiegeln sich Unterstützungsbedarfe wider. In Gesprächssituationen lassen sich beispielsweise viele der relevanten Aspekte beobachten. Achten Sie hier auf folgende Indikatoren und intervenieren Sie, indem Sie Ihre Unterstützung erhöhen:
- Grundstimmung
- Konflikte im Team
Weitere, detaillierte Zusammenhänge zwischen den Variablen finden Sie außerdem in der Beschreibung des Job Demands-Resources-Models. Beobachten Sie in Zukunft also das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden in verschiedenen Situationen, analysieren Sie verschiedene Kennzahlen (z. B. Abwesenheitstage) und seien Sie aufmerksam gegenüber Veränderungen.
Ermittlung des Bedarfs anhand der Befragungsergebnisse
Schauen Sie nochmal auf die Ergebnisabbildung Ihres Teams, die Sie aus der Befragung Ihrer Mitarbeitenden mithilfe der Analysekomponente erhalten haben: Gibt es eine breite Streuung bezüglich der wahrgenommenen Unterstützung in Ihrem Team? Dies würde bedeuten, dass einzelne Mitglieder wenig Unterstützung durch Sie wahrnehmen, während andere viel/ausreichend Unterstützung empfinden. Wichtig für Sie als Führungskraft ist, dass Sie alle Teammitglieder im Blick behalten und jeden gleich behandeln. Es kann auch durchaus sein, dass Ihre Mitarbeitenden unterschiedliche Definitionen von Unterstützung haben. Diese lassen sich gegebenenfalls in einem persönlichen Gespräch erfragen. Hinweise dazu finden Sie unter Gespräche führen. Um mit den Mitarbeitenden das Gespräch zu suchen, die sich mehr Unterstützung durch Sie als Führungskraft wünschen, könnten sich diese beiden Vorgehensweisen anbieten:
- Verweisen Sie Ihre Mitarbeitenden darauf, dass Sie in einem Mitarbeitergespräch über die Befragungsergebnisse sprechen wollen. Gehen Sie hier genauer darauf ein, was sich wer von Ihnen an Unterstützung wünscht. Dazu bietet es sich an, dass Sie Ihre Mitarbeitenden bereits zwei Wochen im Voraus darum bitten, dass Sie reflektieren, was konkrete Situationen sind, die gut waren und in denen sie sich mehr Unterstützung gewünscht hätten. Dafür können Sie Ihren Mitarbeitenden das Handout Tipps für zielführende Gespräche zur Verfügung stellen. Mit diesem Feedback können Sie sich gut auf das Mitarbeitergespräch vorbereiten
- Außerdem könnten Sie offene Gespräche für die Mitarbeitenden anbieten, die sich mehr Unterstützung wünschen. Dies könnten Sie in Form eines Workshops gestalten. Weitere Infos, Tipps und Anregungen zur Gestaltung eines Workshops erhalten Sie im nächsten Abschnitt.
Ermittlung des Bedarfs durch einen kurzen Workshop
Sollten die Ergebnisse aus der Befragung Ihrer Mitarbeitenden mithilfe der Analysekomponente zeigen, dass (einige) Mitarbeitende wenig Unterstützung durch Sie wahrnehmen, bietet sich neben den persönlichen Gesprächen auch ein kurzer Workshop dazu an. Hier sollen die Mitarbeitenden Ihres Teams in der Gruppe zu folgenden Punkten reflektieren:
- Was bedeutet für uns Unterstützung durch die Führungskraft?
- Was läuft hinsichtlich der Unterstützung durch die Führungskraft schon gut?
- Was kann noch verbessert werden?
Allgemeine Infos zur Gestaltung eines Workshops finden Sie Tipps zur Gestaltung eines Workshops. Wichtig ist, dass Sie mit dem Interesse herangehen, wirklich herausfinden zu wollen, was Sie noch verbessern können und Ihre Mitarbeitenden verstehen möchten. In der Großgruppe einen solchen Workshop durchzuführen geht nur, wenn Sie sich gut vorbereiten und sicher fühlen, dass Sie ihn gut leiten können.
Bei der Durchführung eines Workshops kann eine Metaplanwand sehr nützlich sein, um die Durchführung übersichtlich und ansprechend sowie interaktiv zu gestalten. Verteilen Sie Karten an Ihre Mitarbeitenden, auf die sie ihre Wünsche, Verbesserungsvorschläge sowie Fragen und Themen aufschreiben können. Verlassen Sie am besten den Raum in der zweiten Phase „Sammlung“ und gehen Sie beim nächsten Schritt gemeinsam die genannten Aspekte mit den Teilnehmenden durch und folgen Sie den nächsten Schritten. Um die Metawandplan übersichtlicher zu gestalten, können Sie mit Klebepunkten, Markierungen auf der Metaplanwand oder farbigen Stiften die einzelnen Aspekte besser strukturieren. In der Abschlussrunde könnte es evtl. wieder hilfreich sein, wenn Sie den Raum nochmal verlassen, während Ihre Mitarbeitenden das Feedback an einer Tafel, auf einem Blatt Papier etc. sammeln und Sie dieses anschließend gemeinsam besprechen.
Unterstützungsbereitschaft signalisieren
Zusätzlich zur Erkennung von Unterstützungsbedarf besteht die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitenden Unterstützungsbereitschaft zu signalisieren. Um dies umzusetzen, stehen Ihnen unterschiedliche Mittel zur Verfügung, die unter anderem das Ziel verfolgen, die Kommunikation zwischen Ihnen und den Mitarbeitenden herzustellen oder zu verbessern. Studienergebnisse zeigen, dass eine regelmäßige Kommunikation und gute Austauschbeziehung der Führungskraft mit Ihren Mitarbeitenden einen positiven Effekt auf folgende Aspekte haben:
- Vertrauensbildung in der Mitarbeitenden-Vorgesetzten-Beziehung [14]
- reduzierte negative gesundheitliche Folgen (wie bspw. Stress)
- gefördertes Wohlbefinden der Mitarbeitenden [15]
- gesteigerte objektive Leistungsdaten
- Steigerung der Arbeitszufriedenheit [16]
- Mitarbeitende unterstützen sich untereinander gegenseitig [17]
- reduzierte Kündigungsabsicht
- verbesserte Innovationskraft des Gesamtunternehmens [18]
- positiver Zusammenhang zwischen Beziehungsqualität und Mitarbeiterleistung
- besonderes Arbeitsmanagement [19].
Was können Sie aber konkret tun, um die Austauschbeziehung mit Ihren Mitarbeitenden zu fördern und ihnen Ihre Unterstützungsbereitschaft zu signalisieren? Zum einen hat Ihre Vorbildfunktion einen erheblichen Einfluss darauf und zum anderen ist es wichtig, eine Gesprächsgrundlage für Ihre Mitarbeitenden zu schaffen. Hintergründe dieser Aspekte und wie Sie diese Maßnahmen konkret umsetzen können, erfahren Sie in den nächsten Abschnitten.
Vorbild sein
Die Mitarbeitenden werden auch dadurch unterstützt, dass eine Führungskraft als gutes Beispiel voran geht und die geforderten Verhaltensweisen, Werte und Ziele selber vorlebt und aktiv verbreitet. Die Mitarbeitenden erhalten so Orientierung und Unterstützung. Studien belegen, dass Mitarbeitende ihre Führungskräfte als Vorbild wahrnehmen und ihr eigenes Verhalten nach dem der Führungskraft ausrichten [20]. Demzufolge können die Unternehmenskultur und das Teamklima durch Ihr eigenes Verhalten beeinflusst werden. Denn Mitarbeitende richten nicht nur ihr Verhalten nach der Führungskraft aus, sondern auch ihre Einstellungen [21]. Dennoch haben Studien gezeigt, dass Führungskräfte sich selber zwar als Gestalter ihrer Unternehmenskultur wahrnehmen, im Gegenzug unterschätzen sie allerdings die Wirkung, die ihr Verhalten zum Beispiel auf die Gesundheit der Mitarbeitenden hat [22].
Die Vorbildfunktion der Führungskräfte beginnt schon im Kleinen, wie beispielsweise beim Umgangston, dem pünktlichen Einhalten von Terminen oder Sozialverhalten anderen gegenüber. Reflektieren Sie Ihr eigenes Verhalten und überlegen Sie sich, welch einen Eindruck Sie bei Ihren Mitarbeitenden erwecken. Gibt es im Zweifel vielleicht sogar Widersprüche, die Sie mit Ihrem Verhalten im Gegensatz zu Ihren Aussagen aufzeigen? Beispiele für ein gutes Vorbildverhalten finden Sie in der Checkliste am rechten Seitenrand.
Ein ganz bestimmtes Setting, um als Vorbild aufzutreten, sind Fuck-Up Nights. Jeder stand schon vor Herausforderungen und hat auch mal einen falschen Weg eingeschlagen. Bei den sogenannten Fuck-Up Nights wird konkret über solche Misserfolge gesprochen, um so andere für diese zu sensibilisieren oder bestenfalls vor diesen zu bewahren. Auch für einen selber kann das Zugeben vom Scheitern befreiend wirken. Des Weiteren soll vermittelt werden, dass Scheitern normal ist und dazu gehört. Wichtig ist, wie man damit umgeht und was man daraus lernt.
Zur Einführung von solchen Fuck-Up Nights überlegen Sie sich, in welchem Setting ein solcher Austausch für Sie und Ihr Team Sinn ergibt. Es kann unternehmensweite Veranstaltungen geben oder es werden abteilungs- oder teaminterne Termine organisiert. Ein Beitrag sollte etwa 10-15 Minuten dauern und kann durch Materialien oder einer Präsentation unterstützt werden. Neben der Geschichte des Scheiterns sollen auch Learnings enthalten sein, die daraus mitgenommen wurden. Im Anschluss an den Beitrag findet ein offener Austausch statt. Orientieren Sie sich dabei an den Leitfragen:
- Woran bin ich gescheitert?
- Was hat dazu geführt?
- Wie bin ich aus der Situation rausgekommen?
- Was habe ich aus der Situation gelernt?
- Was würde ich beim nächsten Mal anders machen?
Gesprächsgrundlagen schaffen
In der Interaktion mit Ihren Mitarbeitenden bieten sich zahlreiche Gelegenheiten, die bestehenden Bedarfe an Unterstützung zu erfahren. Es gibt verschiedenste Settings, in denen Sie sich miteinander austauschen können. Die Breite an Möglichkeiten zieht sich von Einzelgesprächen, über institutionalisierten Team-Absprachen bis hin zu anonymen Rückmeldungen. Im Folgenden werden Ihnen einige der Varianten vorgestellt. Passen Sie diese an die individuelle Situation Ihrer Teams an. Der entscheidende Faktor dabei ist der Austausch, das Setting spielt dabei eine untergeordnete Rolle. In Gesprächen erfahren Sie nicht nur etwas über die Bedarfe Ihrer Mitarbeitenden. In vielen Situationen ist es Ihnen auch möglich, direkt zu reagieren und Unterstützung zu leisten. Durch das Etablieren bzw. Initiieren von Austausch signalisieren Sie Ihre Unterstützungsbereitschaft Ihren Mitarbeitenden gegenüber.
Sie als Führungskraft haben immer die Möglichkeit, den ersten Schritt zu machen und den Mitarbeitenden ein konkretes Gesprächsangebot zu unterbreiten. Um den Dialog mit den Mitarbeitenden auch proaktiv zu fördern und eine offene Dialogkultur zu etablieren, helfen zusätzlich das Prinzip der offenen Tür und die Einführung von Sprechstunden. Den Mitarbeitenden soll so die Möglichkeit gegeben werden, direkt auf Sie als Führungskraft zuzukommen.
Offene Gesprächsangebote
Ein direkter Weg Unterstützungsbereitschaft zu signalisieren, ist es, diese konkret anzubieten. Damit können Sie bereits beim ersten Kontakt mit den Mitarbeitenden beginnen. Wird beispielsweise ein neues Teammitglied eingestellt, verdeutlichen Sie bereits im Erstgespräch, dass Sie bei Problemen und Fragen jederzeit ansprechbar sind. Führen Sie dieses Gesprächsangebot konkret weiter und lassen Sie es auch in Regeltermine wie zum Beispiel Teamrunden oder Mitarbeitergesprächen explizit mit einfließen. Wichtig dabei ist, dass Sie dieses Angebot auch wirklich so meinen und sich Zeit nehmen, sofern eine Mitarbeitende/ein Mitarbeitender dieses Angebot annimmt.
Wenn Sie merken, dass es einem Mitarbeitenden/einer Mitarbeitenden nicht gut zu gehen scheint oder dieser/diese gerade vor einer Herausforderung steht (beruflich oder privat), gehen Sie direkt auf diesen/diese zu und fragen Sie nach, wie es ihm/ihr geht und wie Sie gegebenenfalls unterstützen können. Achten Sie dabei darauf, dies in einer ruhigen Minute zu tun, in der keine anderen Mitarbeitenden dabei sind. Hilfreich kann zudem sein, auf eine entspannte Atmosphäre zu achten, sodass kein offizieller Charakter entsteht, zum Beispiel bei einem Treffen auf dem Flur oder beim Kaffee holen.
Offene Türen
Beim Konzept der offenen Türen wird den Mitarbeitenden kommuniziert, dass sobald die Bürotür der Führungskraft offensteht, die Möglichkeit für ein persönliches Gespräch gegeben ist. So soll ermöglicht werden, dass die Mitarbeitenden auch kurzfristig die Möglichkeit zu einem Vier-Augen-Gespräch haben.
Hinweise zur Einführung und Durchführung des Konzeptes finden Sie in dem nebenstehenden Handout.
Manchmal ist es im Arbeitsalltag nicht möglich, regelmäßig offene Türen zu haben und gesprächsbereit zu sein. Alternativ gibt es die Möglichkeit, eine regelmäßige Sprechstunde für die Mitarbeitenden anzubieten und so die Ansprechbereitschaft sicherzustellen.
Hinweise zur Einführung des Konzepts der Sprechstunden finden Sie in dem nebenstehenden Handout.
Prä-Meeting Gespräche
Small Talk vor dem eigentlichen Meeting kann nicht nur die Effektivität des Meetings erhöhen, sondern er kann auch das Wohlbefinden der Teilnehmenden positiv beeinflussen. Daher sollten Sie zu Meetings mindestens fünf Minuten früher erscheinen, um Gelegenheit für Small Talk zu geben. Erinnern Sie auch Ihre Mitarbeitenden rechtzeitig vor dem Meeting zum Beipsiel persönlich oder per Mail, um sie dazu zu ermuntern, ebenfalls etwas eher zu erscheinen. Wichtig ist jedoch, dass es tatsächlich um Small Talk und informelle Gespräche geht und Sie nicht einfach früher mit dem Meeting beginnen [23].
Informationen über Unterstützungsmöglichkeiten bereitstellen
Vielleicht stellen Sie aber auch fest, dass Ihre geleistete Unterstützung nicht ausreicht. In solchen Fällen können Sie auf externe Hilfsangebote verweisen. Eine Zusammenstellung als erste Orientierung finden Sie hier. Verweisen Sie auch gerne Mitarbeitenden auf diese Seite.
Unterstützung leisten
Haben Sie Unterstützungsbedarf erkannt oder sind Mitarbeitende auf Sie zugekommen, da Sie Ihre Unterstützungsbereitschaft signalisiert haben, ist es entscheidend, dass die Bedarfe der Mitarbeitenden konkret umgesetzt werden. Andernfalls verlieren Sie schnell Ihre Glaubwürdigkeit und die Mitarbeitenden werden zukünftig nicht mehr auf Sie zukommen.
Um Ihre Mitarbeitenden zu unterstützen, stehen Ihnen als Führungskraft verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Soziale Unterstützung lässt sich nach Struhs-Wehr [8] in vier Facetten unterteilen:
- Informationale Unterstützung: Zur Informationalen Unterstützung gehört, für einen guten Informationsfluss und damit für Transparenz zu sorgen. Stellen Sie sicher, dass jeder beteiligter Partei die notwendigen Informationen rechtzeitig zur Verfügung stehen. Zusätzlich zum Informationsfluss kann auch das konkrete Helfen bei Problemstellungen dazu gehören.
- Instrumentelle Unterstützung: Unter die Instrumentelle Unterstützung zählt die Bereitstellung aller benötigten Ressourcen. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeitenden über die notwendigen Voraussetzungen für seine Arbeit verfügt. Dazu gehören sowohl personale als auch materielle Ressourcen.
- Bewertende Unterstützung: Die Bewertungsbezogene Unterstützung meint ein regelmäßiges und angemessenes Feedback. Achten Sie auf eine individuelle Rückmeldung an Ihre Mitarbeitenden, auch außerhalb formaler Settings, wie zum Beispiel dem Mitarbeitergespräch.
- Emotionale Unterstützung: Emotionale Unterstützung bezieht sowohl den Aufbau positiver gemeinsamer Gefühle, sowie den Umgang mit negativen Gefühlen mit ein. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden bei Herausforderungen (privater oder beruflicher Natur) und sorgen Sie dafür, ihnen Wertschätzung entgegenzubringen.
Gespräche führen
Nachdem Sie der Mitarbeitenden/dem Mitarbeitenden ein konkretes Gesprächsangebot gemacht haben und dieser/diese es angenommen hat, oder nachdem ein Mitarbeitender/eine Mitarbeitende auf Sie zugekommen ist, geht es darum, das Anliegen des Mitarbeitenden/der Mitarbeitenden zu identifizieren und zu klären, wie Sie als Führungskraft diesen/diese konkret unterstützen können. Dafür eignet sich ein persönliches Gespräch.
Abhängig von der Ausgangssituation klären Sie falls möglich bereits vor dem Gesprächstermin, worum es in dem Termin gehen soll und ob gegebenenfalls eine weitere Partei an diesem Gespräch teilnehmen soll (z.B. eine befreundete Kollegin/ein befreundeter Kollege, oder ein Personalbetreuer/eine Personalbetreuerin). Als ersten Schritt in dem Gespräch, sollte das Anliegen aufgenommen werden. Motivieren Sie die Mitarbeitende/den Mitarbeitenden dazu, offen über ihr/sein Anliegen zu reden, so dass Sie am Ende dieses Abschnitts eine gemeinsame Grundlage haben, die von allen Parteien einheitlich verstanden wird. Da die Anliegen Ihrer Mitarbeitenden sehr vielfältig sein können, kann es keine standardmäßige Lösung geben. Das Ziel ist es, ein gemeinsames weiteres Vorgehen festzulegen. Ergebnisse können schriftlich festgehalten werden, um so für das weitere Vorgehen zur Verfügung zu stehen.
Wichtig ist es, dass Sie auch im Anschluss an den persönlichen Termin, das besprochene Vorgehen umsetzen. Haben Sie in dem Termin eigene To-Dos übernommen, achten Sie darauf, diese umzusetzen und Ihren Teil der Vereinbarung zu erfüllen. Überlegen Sie sich, ob es für Sie weitere Aufgaben geben kann, wie zum Beispiel Impulse aus dieser Situation in das Team oder in die Organisation zu tragen.
Am Seitenrand finden Sie weitere Hinweise, worauf bei dem Gesprächstermin geachtet werden sollte sowie einen beispielhaften Fragenkatalog.
Austauschmöglichkeiten schaffen
Neben der Möglichkeit, Ihre Mitarbeitenden durch direkte, initiierte Gespräche zu unterstützen, gibt es noch andere Austauschmedien, die zur Unterstützung genutzt werden können. Es gibt diverse Möglichkeiten für das Etablieren von Austauschplattformen. Wie wäre es mit kurzen Spaziergängen nach dem Mittagessen oder einer regelmäßigen, gemeinsamen Kaffeepause? After-Work-Veranstaltungen mit dem Team oder das Anbieten von Terminen zum Pizza-Essen in entspannter Atmosphäre wären weitere Möglichkeiten. Klassischere Varianten für den Austausch sind beispielsweise Teamrunden oder das Mitarbeitergespräch. Dazu zählen weiterhin das Einführen einer Fehlerkultur (d.h. eine Unternehmenskultur, in der man konstruktiv mit Fehlern umgeht), durch z. B. Lessons Learned Runden, sowie die Etablierung eines Austauschmediums auf Teamebene, um einen Überblick über aktuelle Leistungen und Herausforderungen zu erhalten, z. B. durch regelmäßige Stand-Up Runden. Diese beiden Medien werden im Folgenden genauer vorgestellt.
Lessons-Learned-Runden
Durch das Etablieren einer Fehlerkultur, wird ein funktionellerer Umgang mit Fehlern und Problemen generiert, sodass die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass Mitarbeitende dazu bereit sind, Probleme anzusprechen und nach Unterstützung zu fragen. Anleitungen zum Fehlermanagement verringern nicht nur die negativen emotionalen Reaktionen auf Fehler [24], eine Fehlerkultur kann ebenfalls den Return of Asset positiv beeinflussen und die Eigeninitiative der Mitarbeitenden fördern [25].
In den Lessons-Learned-Runden werden Herausforderungen offen angesprochen und es wird diskutiert, wie man in Zukunft mit ähnlichen Situationen umgehen kann. Gegebenenfalls werden gefundene Lösungen vorgestellt oder anderenfalls gemeinsam erarbeitet. Das Ziel ist das Ableiten von konkreten Maßnahmen, damit Schwierigkeiten zukünftig verhindert oder mit ihnen funktional umgegangen werden kann.
Für die Lessons-Learned-Runden müssen die „Lessons Learned“ zunächst identifiziert werden. Das erfordert die Mitarbeit aller beteiligten Teammitglieder. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeitenden dazu, ihre Herausforderungen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten zu dokumentieren. Hierfür kann es hilfreich sein, ein zentrales Dokument für die Lessons Learned zur Verfügung zu stellen, um ein einheitliches Vorgehen zu gewährleisten. Eine Vorlage dafür finden Sie am Seitenrand. In einem regelmäßigen Tonus werden in gemeinsamer Runde die gesammelten Lessons Learned durchgesprochen und ein zukünftiger Umgang festgelegt. Es soll verhindert werden, dass die Lessons-Learned-Runden als negativ wahrgenommen werden. Durch einen Fokus auf die (bereits) erarbeiteten Lösungen sollen die positiven Aspekte dieses Konzepts wahrgenommen werden.
In dem nebenstehenden Handout (rechts) finden Sie Anregungen und Hinweise, worauf bei der Einführung der Lessons-Learned-Runden geachtet werden muss.
Eine Stand-Up Runde ist ein regelmäßiges gemeinsames Teamtreffen während der Arbeitszeit, in der der Fokus auf der aktuellen Situation der Mitarbeitenden liegt. Ziele solcher Stand-Ups sind, das Gemeinschaftsgefühl des Teams zu stärken, Transparenz für Leistungen und Herausforderungen aber auch das persönliche Befinden zu schaffen, sowie positive Emotionen hervorzurufen und Unterstützungsbedarf zu erkennen. Wichtig dabei ist, dass jeder einzelne Mitarbeitende einen aktiven Teil zu dem Treffen beiträgt und über seine individuelle Situation spricht.
Die Stand-Ups sollen den Mitarbeitenden Wertschätzung entgegenbringen, jeder bekommt die Möglichkeit, über seine persönliche Situation zu sprechen. Studien belegen, dass Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, engagierter und zufriedener sind und weniger Fehlzeiten aufweisen [26]. Ein gestärktes Gemeinschaftsgefühl eines Teams kann zu höherer Kooperation innerhalb des Teams führen. Studien konnten zeigen, dass Kooperation im Arbeitsalltag zu leistungsfähigeren und zufriedeneren Mitarbeitenden führt, sowie die Ressourcen von diesen stärkt [27].
Stand-Ups sollten demnach verpflichtend für das gesamte Team sein. Dabei kann die Führungskraft individuell entscheiden, in welchem Tonus diese Treffen Sinn ergeben und zielführend sind. Die Stand-Ups können ebenfalls gut zu Beginn eines gewöhnlichen Teammeetings integriert werden. Eine einheitliche Struktur führt zu schnellerer Akzeptanz und Integration in den Arbeitsalltag. Ist ein Team zu groß, als dass jeder Mitarbeitende/jede Mitarbeitende innerhalb eines Termins zu Sprache kommen könnte, wird in den anschließenden Terminen mit den Mitarbeitenden begonnen, die noch nicht dran waren.
Einen beispielhaften Ablaufplan sowie mögliche Fragen, finden Sie am Seitenrand. Die Vorlagen können entsprechend der Ziele und Bedürfnisse jedes Teams durch die Führungskraft individuell gestaltet werden.
Quellen
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[6] Gregersen, S., Kuhnert, S., Zimber, A., & Nienhaus, A. (2011). Führungsverhalten und Gesundheit - Zum Stand der Forschung [Leadership behaviour and health - current research state]. Gesundheitswesen (Bundesverband der Ärzte des Öffentlichen Gesundheitsdienstes (Germany)), 73(1), 3–12. https://doi.org/10.1055/s-0029-1246180
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