Sinnhaftigkeit – Was können Arbeitgeber tun?
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Was ist sinnhafte Arbeit?
Sinnhafte Arbeit bedeutet, dass eine Person das Gefühl hat, durch ihre Arbeit einen wichtigen und positiven Beitrag in einer größeren Sache, also bspw. für den Erfolg Ihres Teams oder Ihrer Organisation zu leisten [1]. Dabei entsteht ein Gefühl der Nützlichkeit und des Wertvoll-Seins für die Person. Die geleistete Arbeit wird nicht für selbstverständlich gehalten, sondern ist für andere Personen im Unternehmen wertvoll und wird geschätzt [3]. Wird eine Arbeit als sinnvoll erlebt, dann stehen die Arbeitsziele zudem im Einklang mit den Werten und Idealen des Arbeitnehmers [2]. Auch das Vorhandensein von Lernmöglichkeiten und das Wir-Gefühl innerhalb einer (Arbeits-)Gruppe tragen zu einer Wahrnehmung von Sinnhaftigkeit bei [4].
Mitarbeitende nennen verschiedene Aspekte, die die Sinnhaftigkeit der Arbeit stärken [6]:
- Zugehörigkeitsgefühl und soziale Beziehungen
- Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
- Verantwortung
- Gefühl, dass Tätigkeit zum Wohl anderer beiträgt und Stolz für die Tätigkeit
- Partizipation
- Autonomie, Entscheidungs- und Handlungsspielraum
Hingegen nimmt die erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit ab, wenn Mitarbeitende nicht ihrem Potenzial entsprechend gefordert werden [6]. Sie sind unterfordert.
Eines der bekanntesten Modelle, das sich mit Kriterien von Arbeit beschäftigt, ist das Job Characteristics Model (siehe Abbildung). Es definiert fünf Kernmerkmale der Arbeit, die daraus resultierenden kritischen psychologischen Zustände und deren Folgen. Dem Modell zufolge wird Arbeit dann als sinnhaft erlebt, wenn sie drei Kriterien erfüllt: Variabilität, Ganzheitlichkeit und Bedeutung [5]. Das bedeutet, dass sich die Arbeit immer wieder verändert (Variabilität), dass sie Teil eines großen Ganzen ist (Ganzheitlichkeit) und dass sie als nützlich erachtet wird. Die resultierende erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeit führt - neben dem Wissen, selbst für die eigene Arbeit verantwortlich zu sein und auch die Ergebnisse des eigenen Tuns zu kennen - zu hoher Arbeitsmotivation. Auf weitere positive Effekte sinnhafter Arbeit sowie auf Möglichkeiten, das Sinnerleben Ihrer Mitarbeitenden zu steigern, wird im Folgenden eingegangen.
Warum ist es wichtig, auf sinnhafte Arbeit zu achten?
Unsere Arbeit hat für uns als Individuum in den letzten Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung gewonnen und ihr wird ein hoher moralischer Wert beigemessen. Dadurch wird sie für uns mehr denn je zu einer Sinnquelle und wir identifizieren uns mit ihr. Studien haben gezeigt, dass sinnhafte Arbeit:
- den Selbstwert einer Person steigert [8]
- ihr psychisches Wohlbefinden erhöht [1]
- positiv die Stimmung beeinflusst [1]
- die Arbeitszufriedenheit erhöht [1]
- zu mehr Arbeitseinsatz und Verbundenheit gegenüber dem Unternehmen führt [1]
- und Depressionen sowie Ängstlichkeit vorbeugt [9]
Dadurch ist als sinnhaft erlebte Arbeit nicht nur positiv für Arbeitnehmer, sondern auch die Unternehmen profitieren davon [7]. Mitarbeiter fühlen sich stärker positiv an ihren Arbeitgeber gebunden, wenn sie ihre Arbeit als wichtig und nützlich empfinden [2].
Fehlt die Sinnhaftigkeit den Mitarbeitern hingegen, dann kann dies zu einem Verlust der Bindung an das Unternehmen führen und zu Unzufriedenheit auf der Arbeit. Auch für den/die Mitarbeiter/in hat eine gefühlte Sinnlosigkeit der eigenen Tätigkeit negative Folgen: das Wohlbefinden sinkt und das Risiko für psychische Krankheiten steigt [2].
Dadurch, dass viele Menschen heutzutage das Produkt ihrer Arbeit nicht mehr direkt sehen, weil sie zum Beispiel viel Kopfarbeit verrichten oder auch nur Teilschritte eines Gesamtprozesses durchführen, hat sich die Zuschreibung von Sinnhaftigkeit verändert. Der Sinn der eigenen Arbeit gerät dadurch häufig aus dem Blick. Hier ist es eine Aufgabe der Führungskraft, einen Sinn wiederherzustellen und Sinn zu vermitteln. Über das Ansprechen der Grundmotive eines jeden Menschen – Autonomie, Kompetenz und Zugehörigkeit – kann die Führungskraft sogenannte intrinsische Motivation bei ihren Mitarbeitenden wecken. Diese Grundbedürfnisse sind angeboren und für den Menschen ebenso wichtig wie Nahrung [10]. Daher strebt jeder Mensch nach deren Erfüllung. Sie haben dabei auch einen großen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden [11]. Darüber hinaus erhöhen sie die Motivation, die eine Person aus sich selbst heraus entwickelt – die so genannte intrinsische Motivation. Extrinsische (von außen kommende) Motivation durch finanzielle Anreize oder auch Druck und Drohung können eine intrinsische Motivation untergraben - hier spricht man vom sogenannten Korrumpierungseffekt. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende deutlich weniger aus sich heraus eine Aufgabe erledigen und viel mehr aufgrund erwarteter Konsequenzen wie Belohnungen oder der Vermeidung von Strafe. Führungskräfte sollten daher vor allem intrinsische Motive bei ihren Mitarbeitenden ansprechen [10;11]. In der Abbildung finden Sie Beispiele für intrinsische Motive, welche den extrinsischen Motiven gegenüberstehen.
Für Unternehmen bedeutet sinnhafte Arbeit vor allem auch folgendes: Stimmen die Werte des Arbeitnehmers mit denen des Unternehmens überein, dann wird er bei diesem Arbeitgeber die Chance sehen, sich selbst zu verwirklichen. Unternehmen können ihren Beitrag dazu leisten, eine sinnhafte Arbeit zu schaffen, indem sie eine vertrauensvolle Unternehmenskultur schaffen und Führungsverhalten etablieren, dass den Mitarbeitern viel Wertschätzung entgegenbringt [7]. Einige Möglichkeiten, dies zu erreichen, finden Sie im nächsten Abschnitt.
Sinnhafte Arbeit ist zudem ein wichtiger Baustein des SMART Work Design Modells. Dieses Modell dient der Veranschaulichung von Möglichkeiten zur sinnvollen und motivierenden Arbeitsgestaltung. Entwickelt wurde es von der australischen Professorin Sharon Parker im Centre for Transformative Work Design Perth und konnte seither schon wissenschaftlich nachweisbare Erfolge verzeichnen. Studien belegen, dass Arbeitsplätze, die so gestaltet sind, dass sie diese fünf Hauptkomponenten berücksichtigen, präventiv psychischen und physischen Belastungen von Arbeit begegnen, Wohlbefinden der Mitarbeitenden stärken und damit auch zu einem wirtschaftlichen Vorteil führen können [12].
Wie kann die Sinnhaftigkeit der Arbeit gestärkt werden?
Sie als Führungskraft oder Arbeitgeber tragen einen großen Teil dazu bei, dass Ihre Mitarbeitenden ihre Arbeit als sinnhaft empfinden. Wie Sie dies umsetzen können, erfahren Sie hier.
Kommunikation
Sinnvermittlung
Vermitteln Sie den Sinn hinter den Arbeitsaufgaben klar und transparent an Ihre Mitarbeitenden. Erklären Sie, warum etwas erledigt werden soll und gegebenenfalls auch, was mit dem Ergebnis weiter geschehen soll. Um Ihre Mitarbeitenden zu motivieren, können Sie die Methode der Motivierenden Gesprächsführung nutzen. Ihren Mitarbeitenden soll klar werden, wofür sie die Aufgabe verrichten [7]. Schaffen Sie eine überzeugende und attraktive Perspektive für Ihre Mitarbeitenden. So vermeiden Sie, dass das Gefühl entsteht, die Aufgaben seien nur „Beschäftigungstherapie“ [2].
Auch bei Projekten, in denen die ursprünglich festgelegten Ziele nicht erreicht wurden, sollten Sie versuchen, einen anderen Sinn darin zu finden [7]. Was konnten Sie beispielsweise lernen? Wir haben Sie sich vielleicht auch als Team weiterentwickelt?
Ihr Fazit: Überlegen Sie kurz: In welchen Situationen können Sie den Sinn der Aufgabe mehr herausstellen? Wie und wann können Sie das machen?
Wertschätzung
Durch Wertschätzung schaffen Sie eine vertrauensvolle Unternehmenskultur und bestärken Ihre Mitarbeitenden darin, dass sie einen wichtigen Beitrag in der Organisation leisten. Wichtig ist: Wertschätzung ist mehr als nur Lob für gute Leistungen. Es geht viel mehr um eine positive Haltung dem Menschen gegenüber. Nachfolgend finden Sie einige Tipps für eine wertschätzende Führung und ein wertschätzendes Miteinander im Arbeitsalltag [13;14;15]:
- Zeigen Sie Interesse an der Person - nicht nur an der erbrachten Leistung
- D.h. auch: Bleiben Sie neugierig für Ihr Team. Schauen Sie immer wieder aufs Neue was sie tolles an jedem Einzelnen entdecken können
- Seien Sie ehrlich Ihren Mitarbeitenden gegenüber
- Kommunizieren Sie offen und transparent ohne Dinge zu verschweigen
- Nehmen Sie Anliegen und Probleme ernst
- Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitenden mehr, statt sie zu kontrollieren - zeigen Sie dies bspw. indem Sie verantwortungsvolle Aufgaben abgeben
- Lächeln Sie - das steckt an und zeigt bspw., dass Sie sich freuen jemanden zu sehen
- Loben Sie Ihre Mitarbeitenden bei guter Leistung, aber: grundloses Lob kann ebenso negativ aufgefasst werden wie gar kein Lob
- Würdigen Sie nicht nur, wenn jemand erfolgreich war - würdigen Sie auch, wenn sich jemand engagiert ist
- Schätzen sie die Vielfältigkeit in Ihrem Team - Sie brauchen unterschiedliche Typen um erfolgreich zu sein
- Überlegen Sie daher: Was schätze ich an jedem aus meinen Team besonders? Und lassen Sie es Ihre Teammitglieder wissen
- Geben Sie regelmäßig sowohl positives als auch kritisches Feedback
- Fokussieren Sie auf das Positive - so können Sie dies noch verstärken
- Nehmen Sie sich Zeit, um kritische Punkte zeitnah anzusprechen - aber Loben Sie auch dann, wenn etwas positives passiert (nicht erst beim nächsten Mitarbeitendengespräch)
- Orientieren Sie sich bei der Aufgabenverteilung an den Stärken Ihrer Mitarbeitenden
- Überlegen Sie, was Sie selbst freuen würde - und setzen Sie dies für Ihr Team um
- Schaffen Sie eine positive Fehlerkultur
- Sie bekommen im Arbeitsalltag gar nicht alles Gute mit? Kein Problem: Lassen Sie Ihre Teammitglieder selbst erzählen. Was waren Highlights in der letzten Woche? Was lief besonders gut? Worüber haben sie sich gefreut?
Ihr Fazit: Überlegen Sie kurz: Welche der Punkte setzen Sie schon um? Immer und für alle oder können Sie dies noch ausbauen? Welche Punkte möchten Sie zusätzlich ausprobieren? Welche weiteren Ideen haben Sie für mehr Wertschätzung?
Entscheidungsspielräume und Partizipation
Wenn Ihre Mitarbeiter die Möglichkeit haben, gewisse Aspekte selbst entscheiden zu können und ein Mitspracherecht haben, dann kann das ihr Sinnempfinden deutlich steigern [7]. Dazu gehört auch, dass die Mitarbeiter längerfristig planen können und ihnen mehr Flexibilität eingeräumt wird. So können sie ihre Fähigkeiten einsetzen ohne ständig an Grenzen zu stoßen, weil sie zum Beispiel erst eine Erlaubnis brauchen [2].Wenn Sie auch hierzu weitere Informationen wünschen, klicken Sie hier.
Job Enrichment
Job Enrichment ist eine Strategie der Arbeitsumstrukturierung, bei der die Aufgabeninhalte vergrößert oder bereichert („enrichment“) werden [17]. Dabei liegt der Fokus nicht auf der Arbeitsmenge (Quantität) sondern auf den Arbeitsinhalten ( Qualität). Im Rahmen von Job Enrichment erhalten Ihre Mitarbeitende zusätzlich zu den aktuellen Arbeitstätigkeiten weitere Aufgaben auf einem höheren Anforderungsniveau. Dabei wird auch der Handlungs- und Entscheidungsspielraum Ihrer Mitarbeitenden vergrößert, sodass sie mehr Verantwortung und Kontrolle über ihre Tätigkeit haben [17]. Das kann z.B. bedeuten, dass Ihre Mitarbeitenden zusätzlich zur Durchführung einer Aufgabe auch die Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgabe mit aufnehmen. Damit vergrößert sich der Handlungsspielraum und Ihre Mitarbeitenden erhalten einen ganzheitlichen Arbeitsprozess, statt nur einzelner Teilaufgaben [18]. Zusätzlich können Sie Ihre Mitarbeitenden ermutigen, bei Problemen zunächst selbst Lösungen zu suchen, bevor sie sich an Sie wenden. Dies schafft ein gesteigertes Verantwortungsgefühl gegenüber der Aufgabe [5]. Schauen Sie sich zur Verdeutlichung von Job Enrichment das folgende Fallbeispiel an:
Die Erfolge von Job Enrichment sind wissenschaftlich belegt [19]: Durch Job Enrichment kann Eintönigkeit und Monotonie der Arbeit vorgebeugt werden, wodurch weniger Arbeitsausfälle / Fernbleiben von der Arbeit und weniger Fluktuation von Arbeitskräften resultieren. Die Maßnahme führt zu einem Anstieg in der Arbeitszufriedenheit und intrinsischer Motivation [19], das ist die eigene Motivation unabhängig von äußeren Anreizen.
Sprechen Sie dazu mit Ihren Mitarbeitenden und erfragen Sie auch ihre Vorstellungen. Nicht jeder möchte mehr Verantwortung übernehmen, weshalb Sie zusammen realistisch prüfen können, ob Job Enrichment oder auch Job Crafting in Frage kommt und in welchem Umfang.
Job Crafting
Job Crafting umfasst alle Arbeitsgestaltungsmaßnahmen, die Mitarbeitende selbst umsetzen können. Dies kann sowohl auf Aufgabenebene passieren, als auch auf geistiger, emotionaler oder sozialer Ebene. Somit können Mitarbeitende ihre Tätigkeit bis zu einem gewissen Grad nach ihren Vorstellungen modellieren [18]. Dies kann helfen, den Person-Job-Fit zu erhöhen - die Passung zwischen einer Person und ihrer Tätigkeit. Das Ziel dabei ist unter anderem, größere Sinnhaftigkeit in der eigenen Tätigkeit zu erschaffen. Das setzt voraus, dass den Mitarbeitenden eine gewisse Autonomie eingeräumt wird und sie durch ihre Führungskraft unterstützt werden [5].
Als Grundlage für eine gemeinsame Diskussion über Gestaltungsmöglichkeiten der Arbeitsplätze können Sie Ihre Mitarbeitenden zur Reflexion der persönlichen Schwerpunkte animieren. Ihre Mitarbeitenden können dies anhand des folgenden Screencast tun. Dieses Video können Sie entweder Ihren Mitarbeitenden zukommen lassen, damit sie dies eigenständig durchführen oder Sie planen einen Termin, in welchem Sie dies gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden durchgehen. Überlegen Sie daher, was zielführender für Ihre Mitarbeitenden ist. Können diese die Inhalte des Videos selbstständig anwenden oder ist eine Begleitung durch Sie als Führungskraft sinnvoller? Möchten Sie lieber im Team direkt mögliche Veränderungen besprechen oder dies erst tun, wenn alle Mitarbeitenden einzeln in ihrer eigenen Zeit das Video gesehen und sich Gedanken gemacht haben? Das Video selbst umfasst konkret die folgenden Inhalte:
- Was genau ist Job Crafting?
- Welche Ansatzpunkte gibt es? Wie kann ich Job Crafting fördern (bei mir und bei anderen)?
- Welche positiven Effekte hat Job Crafting?
- Und was mache ich nun genau? (Anleitung einer Übung)
Das Video ist knapp 15 Minuten lang - zudem sollten Sie Zeit einplanen, um die dort beschriebene Übung selbst durchführen zu lassen. Rechnen Sie daher am besten mit mindestens 30 Minuten. Für die Übung brauchen Ihre Mitarbeitenden zudem etwas zum Schreiben: Am besten eigenen sich Karten in 4 unterschiedlichen Farben - Zettel und Stift genügen aber auch.
Förderung und Unterstützung
Um die Werte und Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter ansprechen zu können, müssen Sie diese kennen und verstehen. Indem Sie Ihren Mitarbeitern ermöglichen, aktiv mitzugestalten und ihnen Lernmöglichkeiten bieten fördern Sie ihre Entwicklung. Dies können Sie sowohl für jeden einzelnen Mitarbeiter umsetzen als auch für das gesamte Team. Dadurch erfüllen Sie nicht nur die jeweiligen Wachstumsbedürfnisse jeder Person, sondern fördern auch den Zusammenhalt als Gruppe [2].
Um die Bedürfnisse und Werte Ihrer Mitarbeiter herauszufinden, bieten sich Mitarbeitergespräche an. Diese können auch genutzt werden, um mögliche bestehende Hindernisse und Unzufriedenheiten anzusprechen und gemeinsam an Lösungen zu arbeiten. Auf diesem Handout finden Sie ein paar generelle Tipps für Mitarbeitergespräche. Weiterführende Tipps zu Mitarbeitergesprächen finden Sie zudem hier.
Transformationale Führung
Dieser Führungsansatz befasst sich stark mit der Vermittlung von Sinn durch die Führungskraft. Was das genau bedeutet und wie Sie dies umsetzen können, erfahren Sie auf diesem Handout.
Ihr Fazit: Schauen Sie sich die vorgestellten Ansätze und Maßnahmen nochmals abschließend an: Was passt zu Ihnen? Wo wollen Sie ansetzen? Halten Sie Ihre ersten Schritte konkret fest.
Weiterführende Quick Wins, Ideen und Impulse?
In Gesprächen mit Mitarbeitenden, Führungskräften und Experten aus der Praxis wurden zusätzliche Ideen und Impulse gesammelt. Diese spiegeln somit persönliche Erfahrungen aus der Praxis wieder, die nicht per se wissenschaftlich gesichert sind. Gern können Sie diese Ideen und Impulse als zusätzliche Inspiration nutzen.
- Meilensteine feiern, um Wertschätzung transparenter zu machen: Durch die Anerkennung der Erreichung wichtiger Schritte vermitteln Sie, wie wichtig Sie die Arbeit Ihrer Mitarbeitenden erachten
- Dinge lieber im persönlichen Gespräch klären (als per Mail): Dass Sie sich die Zeit nehmen, persönlich mit Ihren Mitarbeitenden über Aufgaben zu sprechen, ist ebenfalls ein Zeichen von Wertschätzung und fördert das Sinnerleben
- Einzelne gezielte Aktionen für kleine, bestimmte Gruppen anbieten, so kommt man ins Gespräch, fördert den Austausch und die gegenseitige Unterstützung, z.B. durch Ausflüge oder Vorträge
- Arbeitszeit für bestimmte Maßnahmen zur Verfügung stellen: Indem Sie Ihren Mitarbeitenden Möglichkeiten für Weiterbildungen o.ä. einräumen, profitieren am Ende dadurch alle Beteiligten und das Sinnerleben steigt
Quellen
[1] Albrecht, S. (2013). Work engagement and the positive power of meaningful work. Advances in Positive Organizational Psychology, 1, 237–260.
[2] Flüter-Hoffmann, C. (2018). Sinnstiftung als Erfolgsfaktor: Wie Arbeitgeber dazu beitragen können, dass Beschäftigte ihre Arbeit als sinnvoll erleben. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2018 (pp. 201-212). Berlin, Germany: Springer.
[3] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2020). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Manuskript eingereicht zur Publikation.
[4] Badura, B. (2018). Über sinnstiftende Arbeit. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2018 (pp. 1-7). Berlin, Germany: Springer.
[5] Hackman, J. R. (1980). Work redesign and motivation. Professional Psychology, 11, 445–455. doi:10.1037/0735-7028.11.3.445
[6] Voswinkel, S. (2018). Was erleben Beschäftigte als sinnvolle (bzw. sinnlose) Arbeit? Gesundheitliche Belastungen durch Erfahrungen von Sinnlosigkeit. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2018 (pp. 191-199). Berlin, Germany: Springer.
[7] Felfe, J., Krick, A. & Reiner, A. (2018). Wie kann Führung Sinn stiften? – Bedeutung der Vermittlung von Sinn für die Gesundheit. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2018 (pp. 213-224). Berlin, Germany: Springer.
[8] Jacobshagen, N. & Semmer, N. (2018). Kann das Sinnerleben der Arbeit durch illegitime Aufgaben erschüttert werden?. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & M. Meyer (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2018 (pp. 133-142). Berlin, Germany: Springer.
[9] Steger, M. F., Dik, B. J., & Duffy, R. D. (2012). Measuring meaningful work: The work and meaning inventory (WAMI). Journal of career Assessment, 20, 322-337.
[10] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227–268.
[11] Kauffeld, S., & Schermuly, C.C. (2019) Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation. In Kauffeld S. (Hrsg.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3rd ed., pp. 237-260). Berlin, Germany: Springer.
[12] Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. In A. J. Wilkinson, N. Bacon, T. Redman, & S. Snell (Hrsg.), The SAGE handbook of human resource management (2nd ed., pp. 402-413). London, Great Britain: Sage Publishing.
[13] Matyssek, A. K. (2011). Gesund führen - sich und andere! Trainingsmanual zur psychosozialen Gesundheitsförderung im Betrieb. Norderstedt, Germany: Books on Demand.
[14] Struhs-Wehr, K. (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung. Wiesbaden, Germany: Springer.
[15] Matyssek, A. K. (2011). Wertschätzung im Betrieb. Impulse für eine gesündere Unternehmenskultur. Norderstedt, Germany: Books on Demand.
[16] Nerdinger, F. (1995). Motivation und Handeln in Organisationen. Eine Einführung. Stuttgart, Germany: Kohlhammer.
[17] Kauffeld, S., & Sauer, N. C. (2019). Vergangenheit und Zukunft der Arbeits- und Organisationspsychologie. In S. Kauffeld (Hrsg), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3rd ed., pp. 21-46). Heidelberg, Germany: Springer.
[18] Kauffeld, S., & Martens, A. (2019). Arbeitsanalyse und -gestaltung. In S. Kauffeld (Hrsg.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3rd ed., pp. 261-303). Berlin, Germany: Springer.
[19] Orpen, C. (1979). The Effects of Job Enrichment on Employee Satisfaction, Motivation, Involvement, and Performance: A Field Experiment. Human Relations, 32, 189-217.
