Zeitdruck - Was können Arbeitgeber tun?
Contents
Was ist Zeitdruck?
Enge Zeitvorgaben, zu spät mitgeteilte Informationen, fehlende Prioritäten, häufige Unterbrechungen, kurzfristige Deadlines – egal was die Ursache ist, Zeitdruck ist ein weit verbreitetes Phänomen [1]. Zeitdruck beschreibt dabei das Gefühl, nicht genügend Zeit zu haben, um alle Aufgaben rechtzeitig erfolgreich erledigen zu können, so dass man sich gehetzt und überfordert fühlt [2]. Um dennoch alles zu schaffen wird oft das Arbeitstempo erhöht oder es werden Überstunden gemacht [3]. Dabei zeigen Studien, dass sowohl schnelleres als auch längeres Arbeiten nicht zielführend sind [4]. Bevor Strategien zur Reduktion und den besseren Umgang mit Zeitdruck vorgestellt werden, wird zunächst aufgezeigt, warum dieses Thema für Organisationen so wichtig ist.
Warum ist es wichtig, auf Zeitdruck zu achten?
Zeitdruck zählt neben Leistungsdruck, Monotonie, Multitasking und Unterbrechungen nicht nur zu den häufigsten Stressauslösern am Arbeitsplatz [1], sondern hat zahlreiche weitere negative Auswirkungen. So konnten Studien zeigen, dass Zeitdruck einhergeht mit…
- … einer sinkenden Arbeitszufriedenheit und selbsteingeschätzten Gesundheit [5]
- … einem langfristig erhöhten Risiko für stressassoziierte Erkrankungen (wie z.B. koronare Herzerkrankungen) [5;6]
- … einer stärkeren emotionalen Erschöpfung [7]
- … einem niedrigeren Arbeitsengagement [8]
- … einer geringeren emotionalen Bindung an die Organisation [9]
- … einer höheren Kündigungsabsicht [9]
Daher ist es wichtig, Zeitdruck möglichst frühzeitig entgegenzuwirken, gutes Zeitmanagement zu betreiben und insbesondere langanhaltenden Zeitdruck zu vermeiden [10].
Zeitdruck ist zudem ein wichtiger Baustein des SMART Work Design Modells. Dieses Modell dient der Veranschaulichung von Möglichkeiten zur sinnvollen und motivierenden Arbeitsgestaltung. Entwickelt wurde es von der australischen Professorin Sharon Parker im Centre for Transformative Work Design Perth und konnte seither schon wissenschaftlich nachweisbare Erfolge verzeichnen. Studien belegen, dass Arbeitsplätze, die so gestaltet sind, dass sie diese fünf Hauptkomponenten berücksichtigen, präventiv psychischen und physischen Belastungen von Arbeit begegnen, Wohlbefinden der Mitarbeitenden stärken und damit auch zu einem wirtschaftlichen Vorteil führen können [11].
Was kann gegen Zeitdruck getan werden?
Die Gründe für Zeitdruck sind vielfältig, ebenso wie die Maßnahmen. Diese können direkt bei dem oder der Mitarbeitenden ansetzen und so zu einem besseren Umgang mit Zeitdruck befähigen. Die Mitarbeitenden lernen so beispielweise Zeitmanagementtechniken. Jedoch fokussieren Arbeitnehmer häufig zu stark diese verhaltenspräventiven Maßnahmen, u.a. aus Unkenntnis oder Kostengründen. Gleichzeitig ist es aber wichtig, die Verhältnisse der Arbeit gesundheitsförderlich zu gestalten. Hier sind im Besonderen Sie als Führungskraft in der Verantwortung, da die Verhältnisse meist durch die Mitarbeitenden selbst nicht verändert werden können. Sie können beispielsweise Aufgaben richtig delegieren und priorisieren. Außerdem können Sie als Führungskraft in stressigen Phasen (die natürlich nicht immer vermeidbar sind) Ihren Mitarbeitenden den Rücken freihalten und zusätzliche Aufgaben fernhalten. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden mehr Spielraum in der Gestaltung der Aufgaben. Denn spannend ist, dass eine Studie zeigen konnte, dass die Zufriedenheit mit der eigenen Führungskraft einen größeren Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeitenden hat als die akute Belastung [12;21]. Konkret bedeutet dies: In kurzfristigen stressigen Phasen bleiben negative Auswirkungen auf die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden aus, wenn diese mit Ihnen als Führungskraft zufrieden sind, sie also wissen, dass sie ihnen vertrauen können und Sie Ihre Mitarbeitenden nicht im Stich lassen.
Im Folgenden stellen wir Ihnen nun konkrete Ansatzpunkte vor, wie Sie (1) gestresste Mitarbeitende frühzeitig erkennen und somit tätig werden können, (2) wie Sie Bewältigungskompetenzen Ihrer Mitarbeitenden stärken, also was Sie als Führungskraft zu verhaltenspräventiven Maßnahmen beitragen können. Zudem stellen wir Ihnen (3) Möglichkeiten vor, wie Sie verhältnispräventiv Zeitdruck reduzieren oder vermeiden können, indem Sie bspw. Rahmenbedingungen ändern. Um ein möglichst gutes Ergebnis zu erhalten, versuchen Sie beide Ansätze zu kombinieren [13;14].
1) Belastungssignale erkennen
Häufig sprechen Mitarbeitende, die unter Zeitdruck am Arbeitsplatz leiden, dies nicht direkt an. Es gibt jedoch andere Signale, an denen Sie gestresste Mitarbeitende erkennen können [15]:
- Gefühlschwankungen (bspw. aufbrausende oder sehr emotionale Reaktionen, Still werden)
- Überempfindlichkeit gegenüber Umweltfaktoren (z.B. Licht)
- Ja-Sager mit Überstunden
- Fingertrommeln, Fußwippen oder andere nervöse Körperreaktionen
- Unaufmerksamkeit
- häufige Krankheiten
Viele dieser Dinge (bspw. Fingertrommeln) sind natürlich einfach Eigenschaften einer Person. Auf Stress können Sie dies insbesondere dann zurückführen, wenn sich Veränderungen einstellen. Also bspw. jemand anfängt mit den Fingertommeln oder aber jemand der immer engagiert war, ganz ruhig wird. Wichtig ist es also, dass Sie Ihre Mitarbeitenden im Blick behalten und so Veränderungen wahrnehmen. Weitere Hinweise, wie Sie Belastungssignale erkennen können, finden Sie hier.
2) Bewältigungskompetenz der Mitarbeitenden stärken (Verhaltensprävention)
Im Rahmen der Verhaltensprävention erlernen die Mitarbeitenden den angemessenen und gesundheitsförderlichen Umgang mit Zeitdruck und Stress [16]. Verschiedene Möglichkeiten, wie Sie Ihre Mitarbeitenden mittels Trainings und Schulungen, offene Teamrunden oder Gesundheitscoaching, dabei unterstützen können, finden Sie hier [17;18;19]. Da bei diesen verhaltenspräventiven Maßnahmen vor allem die Bewältigung von Stress unabhängig von den Ursachen im Fokus steht, können diese sowohl bei Leistungsdruck als auch bei Zeitdruck angewandt werden. Bei der Auswahl von Maßnahmen gegen Zeitdruck sollten vor allem folgende Aspekte im Fokus stehen:
- fehlende Zeit zur Bearbeitung der Aufgaben, Aufgaben bleiben häufig liegen
- Schwierigkeiten bei fristgerechtem Erfüllen der Aufgaben
- häufige Störungen und Unterbrechungen
- Gefühl, dass alle Aufgaben wichtig und dringlich sind
- Rahmenbedingungen berücksichtigen beim Setzen realistischer Ziele
Überlegen Sie zudem, welche dieser Ansätze Sie auch im ganzen Team nutzen möchten. Beispielsweise können Sie nicht nur einzelne Mitarbeitende in ein Training schicken, sondern auch mit dem Team als Ganzes ein Training buchen. Oder Sie etablieren die offenen Teamrunden als Teil Ihrer regulären Meetingstruktur - treffen Sie sich z.B. immer 15 Minuten vor den regulären Teambesprechungen für diese offenen Runden.
Sind insbesondere einzelne Mitarbeitende von dem Thema Zeitdruck betroffen, können Sie zudem empfehlen, dass diese die Seite für individuelle Maßnahmen in diesem Wiki bearbeiten, konkrete Ideen und Pläne dazu entwickeln und diese mit Ihnen besprechen. So können Sie Vereinbarungen treffen und die Umsetzung begleiten.
3) Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung durch den Arbeitgebenden (Verhältnisprävention)
Im Rahmen der Verhältnisprävention werden belastende Arbeitsbedingungen (z.B. Arbeitsintensität) verändert bzw. verbessert [16]. Im Folgenden stellen wir Ihnen Ansätze zur Reduktion des Zeitdrucks vor.
Offene Kommunikation
Sie nehmen Belastungssignale bei Ihren Mitarbeitenden wahr (vgl. Abschnitt Belastungssignale erkennen)? Dann ist es wichtig, dass Sie das Gespräch mit Ihren Mitarbeitenden suchen. In Anlehnung an das vorgestellte SMART Work Design sollten Stress und Anforderungen phasenweise tolerierbar sein – dafür ist aber eine gute und offene Arbeitsatmosphäre essentiell. Sprechen Sie Deadlines mit den Mitarbeitenden daher gemeinsam ab und seien Sie transparent über Gründe für Entscheidungen. Versuchen Sie aktiv, Zeitdruck zu erkennen und ggf. Maßnahmen mit den Mitarbeitenden gemeinsam zu erarbeiten [11].
Wie genau können Sie nun aber Anzeichen für Stress ansprechen? Tipps finden Sie hier. Bieten Sie Ihre Hilfe an und besprechen Sie Maßnahmen, um dem Zeitdruck entgegenzuwirken. Machen Sie Ihre Prioritäten deutlich und helfen Sie so Ihren Mitarbeitenden aktuell und auch zukünftig sinnvolle Entscheidungen zu treffen.
Das wichtigste ist also: Signalisieren Sie Ihren Mitarbeitenden stetig Ihre Unterstützung und kommen Sie ins Gespräch. So können Sie auch erfahren und verstehen, was hinter dem Zeitdruck steht. Oft spielen beispielsweise auch Versagensängste eine große Rolle. Gerade motivierte und engagierte Mitarbeitende möchten alles perfekt machen – und das geht - je nach Anforderungen und Aufgaben - nicht immer. Reduzieren Sie diese Ängste, indem Sie Ihre Erwartungen und Prioritäten klar kommunizieren, deutlich machen, dass Sie den Menschen wertschätzen (und nicht nur nach einer Einzelleistung beurteilen) und Fehler als Chancen für Lernprozesse sehen.
Richtig delegieren
Um Zeitdruck bei der Bearbeitung von Aufgaben zu vermeiden, ist es essentiell, die Delegierung ausführlich und angemessen zu gestalten. Hier lernen Sie in 3 Schritten, richtig zu delegieren!
1. Reflektieren Sie Ihre Erwartungen an Ihre Mitarbeitenden mithilfe dieses Handouts zu „Erwartungen kennen“. Nur wenn Sie selbst wissen, was Sie erwarten, können Sie passende Arbeitsergebnisse von Ihren Mitarbeitenden erwarten.
2. Lernen Sie anhand des ausführlichen Handouts, was zum richtigen Delegieren von Aufgaben gehört. Wenn Sie die Aufgaben SMART formulieren möchten, finden Sie hier eine Anleitung.
3. Nutzen Sie diese Mini-Checkliste auf diesem Handoutim Alltag, um vor jeder anfallenden Aufgabendelegierung abzusichern, dass Sie alle wichtigen Schritte bedacht haben.
Zentral beim Delegieren von Aufgaben ist, Ihre Prioritäten und speziell bei Zeitdruck damit verbunden auch Fristen zu formulieren. Nutzen Sie dafür die Eisenhower-Matrix: Diese dient der Priorisierung von Aufgaben. Die anfallenden Aufgaben werden in zwei Dimensionen aufgeteilt: Wichtigkeit und Dringlichkeit. Diese beiden Dimensionen können entweder hoch oder niedrig ausgeprägt sein. Die Abbildung links soll dies verdeutlichen [20]. Klicken Sie die Abbildung für mehr Infos einfach an.
Sind Ihnen selbst die Prioritäten der aktuellen Aufgaben klar? Sonst nutzen Sie das Aufgabenblatt am besten zuerst um sich selbst mehr Klarheit zu verschaffen. Anschließend können Sie die Matrix nutzen, um Ihren Mitarbeitenden Ihre Prioritäten zu verdeutlichen. So haben diese die Möglichkeit, ihre Aufgaben schneller zu strukturieren und abzuarbeiten. Vielleicht können Sie diese Matrix sogar im Team nutzen: So sehen alle was gerade A-Aufgaben sind und Sie können dann im Team gemeinsam Ihre Ressourcen (um-)verteilen und einzelne Kollegen entlasten.
Mitarbeitende, die unter Zeitdruck leiden erleben zudem häufig ein Gefühl der Hilflosigkeit [2]. Bieten Sie Ihre Hilfe an und versuchen Sie so, Kontrolle über die Situation zu vermitteln.
Zeit geben
Es ist so offensichtlich und wird doch selten gemacht: Wer Zeitdruck hat, braucht vor allem eines: mehr Zeit. Dabei können Sie den betroffenen Mitarbeitenden auf ganz unterschiedliche Weise Zeit einräumen. Sie können u.a. Aufgaben umverteilen oder die Fristen für Aufgaben verlängern. Zudem ist es unter Zeitdruck besonders wichtig, auf Erholungspausen zu achten. Wenn wir dies nicht tun, kommen wir schnell in eine Abwärtsspirale die leider viel zu oft im Burnout endet. Was können Sie als Führungskraft dazu beitragen, um dies zu verhindern? Neben dem Kontakt und dem Gespräch können Sie bspw. darauf achten, dass ihre Mitarbeitenden die vorgesehenen Pausen einhalten. Wir wissen aus der Forschung, dass Pausen uns keine Zeit kosten – im Gegenteil: Wir sind dann insgesamt weniger gestresst, machen weniger Fehler und sind leistungsfähiger. Und am besten klappt dies, wenn Sie hier mit gutem Beispiel voran gehen!
Wenn Mitarbeitende besonders belastet sind, überlegen Sie, ob es möglich ist, dem oder der Mitarbeitenden freizugeben. So kann sich der oder die Mitarbeitende erholen und ist wieder leistungsfähig.
Das wichtigste: Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden darüber, was diese wirklich benötigen und erarbeiten Sie gemeinsam Maßnahmen für einen gesunden Umgang mit dem Zeitdruck.
Quellen
[1] Lohmann-Haislah, A. (2013). Stress aktuell – Ergebnisse der Erwerbstätigenbefragung. In A. Lohmann-Haislah (Hrsg.), Stressreport Deutschland 2012: Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden (S. 34-106). Dortmund, Deutschland: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
[2] Immerfall, S. (2013). Zeitdruck als kulturübergreifender Stressor. In P. Genkova, T. Ringeisen, & F. Leong (Hrsg.). Handbuch Stress und Kultur. Wiesbaden, Deutschland: Springer.
[3] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[4] Baethge, A., Vahle-Hinz, T., Schulte-Braucks, J., & van Dick, R. (2018). A matter of time? Challenging and hindering effects of time pressure on work engagement. Work & Stress, 32, 228-247. doi:10.1080/02678373.2017.1415998
[5] Silla, I. & Gamero, N. (2014). Shared time pressure at work and its health-related outcomes: Job satisfaction as a mediator. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23, 405–418. doi:10.1080/1359432X.2012.752898
[6] Siegrist, J. & Dragano, N. (2008). Psychosoziale Belastungen und Erkrankungsrisiken im Erwerbsleben. Bundesgesundheitsbl., 51, 305–312.
[7] Schaufeli, W. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi‐sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
[8] Schmitt, A., Ohly, S., & Kleespies, N. (2015). Time Pressure Promotes Work Engagement. Journal of Personnel Psychology, 14, 28-36.
[9] Jamal, M., & Baba, V. V. (2003). Type A behavior, components, and outcomes: A study of Canadian employees. International Journal of Stress Management, 10, 39-50.
[10] Seiwert, L. (2009). Das 1x1 des Zeitmanagement: Zeiteinteilung, Selbstbestimmung, Lebensbalance. München, Deutschland: Gräfe und Unzer Verlag.
[11] Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. In A. J. Wilkinson, N. Bacon, T. Redman, & S. Snell (Hrsg.), The SAGE handbook of human resource management (2. Aufl., S. 402-413). London, Great Britain: Sage Publishing.
[12] Netta, F. (2012). Synchronwirkung der Führungskultur auf Gesundheit und Unternehmenserfolg. In Fokus Führungskräfte. BGM-Fachtagung, Bielefeld.
[13] Ahlers, E. (2003). Arbeitsbedingungen, Leistungsdruck, Gesundheit am Arbeitsplatz. (WSI-Diskussionspapier, 112). Düsseldorf, Deutschland: Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut in der Hans-Böckler-Stiftung.
[14] Ahlers, E. (2015). Leistungsdruck, Arbeitsverdichtung und die (ungenutzte) Rolle von Gefährdungsbeurteilungen. WSI-Mitteilungen, 68, 3, 194–201. doi:10.5771/0342-300X-2015-3-194
[15] Kaluza, G. (2018). Gelassen und sicher im Stress: Das Stresskompetenz-Buch: Stress erkennen, verstehen, bewältigen. Berlin, Deutschland: Springer.
[16] Schaper, N. (2019). Wirkungen der Arbeit. In F. W. Nerdinger, G. Blickle, & N. Schaper (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (4. Aufl., S. 573-600). Berlin, Deutschland: Springer.
[17] Kauffeld, S. & Grote, S. (2019). Personalentwicklung. In S. Kauffeld (Hsrg.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3. Aufl., S. 167-210). Berlin, Deutschland: Springer.
[18] Kauffeld, S., Ochmann, S., & Hoppe, D. (2019). Arbeit und Gesundheit. In S. Kauffeld (Hrsg.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3. Aufl., S. 167-210). Berlin, Deutschland: Springer.
[19] Kauffeld, S., Gosch, N., Schulte, E.-M. (subm.). Coaching und Teamentwicklung. In A. Michel & A. Hoppe (Hrsg.), Handbuch Gesundheitsförderung bei der Arbeit. Berlin, Deutschland: Springer.
[20] Baus, L. (2015). Selbstmanagement: Die Arbeit ist ein ewiger Fluss. Wiesbaden, Deutschland: Springer Gabler. doi:10.1007/978-3-658-09593-2_14
[21] Netta, F. (2011). Synchronwirkung der Führungskultur auf Gesundheit und Betriebsergebnis. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder, J. Klose, & K. Macco (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2011 (S. 179-190). Berlin, Deutschland: Springer.
