Lernmöglichkeit - Was können Arbeitgeber tun?

Lernmöglichkeit am Arbeitsplatz - Was bedeutet das eigentlich?

Sie würden gerne die Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und zum Lernen Ihrer Mitarbeitenden fördern? Diese Seite soll Sie dabei unterstützen, Sie motivieren und inspirieren. Bevor Sie verschiedene Möglichkeiten kennenlernen, wird im Folgenden der Begriff "Lernmöglichkeit" und dessen Relevanz genauer geklärt.

Mit „Lernmöglichkeit“ ist gemeint, dass die Arbeit jeden Tag die Möglichkeit zum Weiterentwickeln und Lernen bietet. Lernen allgemein bedeutet, dass Personen durch gemachte Erfahrungen ihr Verhalten so ändern, dass sie auf Situationen angemessener reagieren [1]. Mitarbeitende passen also ihr Verhalten durch erlebte Erfahrungen an, wodurch sie in Arbeitssituationen besser reagieren und handeln. Es können grob zwei Formen unterschieden werden: Formelles und informelles Lernen. Formelles Lernen ist gebunden an die Vermittlung festgelegter Lerninhalte und Lernziele (z.B. in Seminaren und Trainings). Informelles Lernen hingegen findet selbstgesteuert und außerhalb formaler Lernsettings statt [2]. Das bedeutet, Mitarbeitende bestimmen beim informellen Lernen selbst, wann und wo sie was lernen. Der Lernprozess ist damit dynamisch und passiert während der Arbeit. Die zentralen Bestandteile des informellen Lernes sind Erfahrung, Feedback, Reflexion und Intention [2]. Beispielsweise können Mitarbeitende informell während ihrer Arbeit die Erfahrung machen, dass ein bestimmtes Vorgehen für die Dokumentation ihrer Arbeitszeit umständlich ist und passen ihr Vorgehen daher an. Oder sie bekommen Feedback zu einer Präsentation und entwickeln die Lernabsicht, dieses bei der nächsten Präsentation umzusetzen.

Warum ist Lernen bei der Arbeit wichtig?

Sie als Führungskraft können einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden und die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden nehmen. Das Lernen bei der Arbeit stellt eine wichtige Komponente dabei dar. Ein Forschungsprojekt der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) zeigte, dass Lernförderung positiv mit beruflicher Kompetenz, Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitenden zusammenhängt [3].

Zudem hängt der Erfolg von Organisationen entscheidend von den Kompetenzen der Mitarbeitenden ab [4]. So können Organisationen nur wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie Mitarbeitende kontinuierlich weiterbilden. Dies ist besonders in der heutigen dynamischen Welt der Fall: Sich schnell entwickelnde Technologien fordern immer komplexere kognitive Fähigkeiten. Zudem sind in der sich schnell verändernden Wirtschaft heutzutage nicht mehr nur die fachlichen Fähigkeiten entscheidend. Vielmehr ist es wichtig, dass Mitarbeitende lernen, sich an Veränderungen anzupassen, effektiv zu kommunizieren und zu operieren. Diese überfachlichen Kompetenzen sind entscheidend für das Überleben der Organisation [4].

Ihre Rolle als Führungskraft ist als entscheidender Treiber für das Lernen Ihrer Mitarbeitenden besonders wichtig. Die Arbeitsgestaltung sowie die Lernbegleitung sind zwei sich ergänzende Felder, auf die Sie Einfluss nehmen können und sollten, zum Wohle Ihrer Mitarbeitenden [3]. Sie haben auf die Aufteilung und Organisation der Aufgaben sowie auf die Art und Weise, wie Aufgaben erledigt werden, großen Einfluss und können so Arbeit unterstützen [5].

Zudem sollten Sie Ihre Mitarbeitenden möglichst bei ihrem individuellen Lernprozess unterstützen. Es existiert die Idee, dass sich Mitarbeitende eigene "Lernpfade" kreieren [6]. D.h., dass ihre Weiterbildung jeweils ganz individuell passiert und von verschiedenen Faktoren abhängt. Diese Lernpfade umfassen die folgenden Punkte [7]:

• Individuelle Themen: Einzelne Mitarbeitende haben über bestimmte Kompetenzentwicklungsmaßnahmen hinausgehende Themen, die sehr individuell sind (z. B. Thema »Personalentwicklung«). Der Besuch von Trainings und Seminaren sowie arbeitsintegriertes Lernen lässt sich diesem Thema folglich unterordnen.
• Individuelle Lerntätigkeiten: Mitarbeitende haben eine variierende Vielfalt an Lerntätigkeiten on- und off-the job. Lerntätigkeiten on-the-job ergeben sich beispielsweise durch die Einbindung in Projekte oder die Übernahme neuer Aufgaben.
• Individuelle soziale Kontexte: Mitarbeitende unterscheiden sich in ihrem sozialen Umfeld. Auf den Lernpfaden werden sie von unterschiedlichen Personen begleitet, mit denen sie sich während der Lernaktivität austauschen können.
• Individuelle förderliche Bedingungen: Mitarbeitende unterscheiden sich z. B. in dem Ausmaß, in dem sie während des Lernens soziale Unterstützung erhalten (oder wahrnehmen) sowie in dem Ausmaß, in dem sie selber aktiv Feedback einholen.
• Individuelle Motivation: Mitarbeitende unterscheiden sich in ihrer Motivation, warum sie einen Lernpfad einschlagen. Lernen kann beispielsweise durch den Beitrag zur eigenen Laufbahnentwicklung, der Entwicklung der Expertise in der eigenen Profession motiviert werden oder um mit anderen Schritt zu halten.

Behalten Sie die individuellen Lernpfade Ihrer Mitarbeitenden im Blick und unterstützen Sie sie dabei. Doch wie genau können Sie das Lernen für Ihre Mitarbeitenden fördern? Im Folgenden erfahren Sie mehr über die verschiedenen Formen des Lernens und bekommen konkrete Maßnahmen an die Hand.

Was kann ich dafür tun, um Lernmöglichkeiten zu fördern?

Informelle Weiterbildung

Informelles Lernen macht mit 60-80% einen Großteil des Lernens im Unternehmen aus [8]. Da Gelerntes durch formelle Lernformate oft nur unzureichend im Arbeitsalltag angewendet wird [9], kommt dem Lernen im Prozess der Arbeit eine wichtige Bedeutung zu. Aufgrund dieser entscheidenden Rolle sollten Sie das informelle, selbstgesteuerte Lernen Ihrer Mitarbeitenden ganz besonders fördern.

Drei Quellen des informellen Lernens

Informelle Lernaktivitäten können nach der Lernquelle in drei verschiedene Arten unterschieden werden [10]:

• Lernen von sich selbst, z.B. indem Mitarbeitende eigene Erfahrungen reflektieren
• Lernen von anderen Personen, z.B. wenn Mitarbeitende Kolleginnen und Kollegen um Rat bitten
• Lernen von nicht personalen Quellen, z.B. wenn Mitarbeitende im Internet nach Informationen recherchieren

In den nächsten Abschnitten lernen Sie konkrete Maßnahmen kennen, die auf diese Quellen zurückgreifen.

Vier zentrale Bestandteile des informellen Lernens

Setzen Sie für die Lernförderung Ihrer Mitarbeitenden direkt an den vier zentralen Bestandteilen des informellen Lernens an [2]:

• Reflexion: Regen Sie die Reflexion Ihrer Mitarbeitenden dahingehend an, dass sie sich mit gemachten Erfahrungen gedanklich auseinandersetzen. Das wichtigste dabei ist, dass die Mitarbeitenden Fehler erkennen und sie dann verbessern und vermeiden können [11]. Gemachte Fehler sollten Sie daher nicht mit negativen Konsequenzen bestrafen, sondern Ihren Mitarbeitenden vermitteln, dass diese eine Chance der Verbesserung sind [12]. Bei passierten Fehlern sollten Sie also Ihre Mitarbeitenden durch Reflexionsfragen dazu anregen selbst Lösungen und Verbesserungsbedarfe zu finden.
• Lern- und Entwicklungsabsichten: Begleiten Sie Ihre Mitarbeitenden dabei, Lernziele zu formulieren und zu verfolgen. Bieten Sie beispielsweise Gespräche diesbezüglich an und erkundigen Sie sich nach dem aktuellen Stand. Zur Formulierung solcher Ziele können Sie gut die SMART-Methode an die Hand geben.
• Erfahrungen: Für Ihre Mitarbeitenden ist es entscheidend, dass sie bestimmte Situationen selbst erleben und aktiv ausführen. Erfahrungen können nur individuell und subjektiv erlebt werden. Sie sind an das persönliche Erleben gebunden. Deshalb können Ihre Mitarbeitenden diese nur selbst erwerben. Das Lernen sollte entdeckend, selbstgesteuert und organisiert stattfinden [13]. Motivieren Sie Ihre Mitarbeitenden also dazu, Dinge auszuprobieren und eigene Vorgehensweisen zu finden. Dieser Aspekt ist auch eng mit dem ersten Punkt verknüpft: Wenn Ihre Mitarbeitenden etwas ausprobieren, das nicht klappt, sollten keine negativen Konsequenzen folgen [12].
• Feedback: Feedback ist wichtig, um das eigene Tun zu hinterfragen. Motivieren Sie Ihre Mitarbeitenden daher, sich gegenseitig Rückmeldung zu Ihrer Arbeit zu geben und bieten Sie selbst Feedback an. Informieren Sie sich dazu auf der folgenden Präventa-Seite: Feedback – Was können Arbeitgeber tun?.

Es wird davon ausgegangen, dass sich diese vier Faktoren gegenseitig beeinflussen. So führt eine hohe Lernbereitschaft von Mitarbeitenden dazu, dass sie Lerngelegenheiten nutzen und dadurch Erfahrungen sammeln. Sie suchen aktiv Feedback und reflektieren ihr Handeln, um daraus zu lernen. Gleichzeitig wird die Lernabsicht durch Feedback und Reflexion eigener Erfahrungen gefördert [7].

Lernförderliche Arbeitsgestaltung

Zusätzlich zur Förderung der Bestandteile informellen Lernens, spielt die Arbeitsgestaltung eine wichtige Rolle. So ist dieses eng verknüpft mit der Arbeitsorganisation, sodass sich erste Ansätze aus der Arbeitsgestaltung ergeben, um informelles Lernen zu fördern. Durch Job Enrichment, Job Enlargement und Job Rotation können Sie eine lernförderliche Arbeitsumgebung schaffen. Sie ermöglichen Ihren Mitarbeitenden durch diese Maßnahmen, neue, umfangreiche Erfahrungen zu machen und stellen damit die Handlungen in den Fokus [7]. Sie sind ein gutes Mittel, um selbstorganisiertes Lernen Ihrer Mitarbeitenden anzustoßen.

Job Enrichment

Job Enrichment Übersicht, in Anlehnung an [14]

Job Enrichment ist eine Strategie der Arbeitsumstrukturierung, bei der die Aufgabeninhalte vergrößert oder bereichert („enrichment“) werden [15]. Dabei liegt der Fokus nicht auf der Arbeitsmenge (Quantität) sondern auf den Arbeitsinhalten (Qualität).

Im Rahmen von Job Enrichment erhalten Ihre Mitarbeitenden zusätzlich zu den aktuellen Arbeitstätigkeiten weitere Aufgaben auf einem höheren Anforderungsniveau. Dabei wird auch der Handlungs- und Entscheidungsspielraum Ihrer Mitarbeitenden vergrößert, sodass sie mehr Verantwortung und Kontrolle über ihre Tätigkeit haben [15].

Das kann z.B. bedeuten, dass Ihre Mitarbeitenden zusätzlich zur Durchführung einer Aufgabe auch die Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgabe mit aufnehmen. Damit vergrößert sich der Handlungsspielraum und Ihre Mitarbeitenden erhalten einen ganzheitlichen Arbeitsprozess, statt nur einzelner Teilaufgaben [16]. Zusätzlich können Sie Ihre Mitarbeitenden ermutigen, bei Problemen zunächst selbst Lösungen zu suchen, bevor sie sich an Sie wenden. Dies schafft ein gesteigertes Verantwortungsgefühl gegenüber der Aufgabe [17]. Schauen Sie sich zur Verdeutlichung von Job Enrichment das folgende Fallbeispiel an:

Anwendungsbeispiel Job Enrichment, in Anlehnung an [16]

 

Die Erfolge von Job Enrichment sind wissenschaftlich belegt [18]: Durch Job Enrichment kann Eintönigkeit und Monotonie der Arbeit vorgebeugt werden, woraus weniger Arbeitsausfälle / Fernbleiben von der Arbeit und weniger Fluktuation von Arbeitskräften resultieren. Die Maßnahme führt zu einem Anstieg der Arbeitszufriedenheit und intrinsischer Motivation [18], das ist die eigene Motivation unabhängig von äußeren Anreizen.

Job Enlargement

Eine weitere Möglichkeit der Arbeitsumstrukturierung ist die Arbeitserweiterung (Job Enlargement). Ähnlich wie beim Job Enrichment ist das Ziel des Job Enlargements auch, den Aufgabenbereich von Mitarbeitenden zu vergrößern. Allerdings geht es hier nicht um einen größeren Handlungs- und Entscheidungsspielraum, sondern lediglich um eine Vergrößerung der Arbeitstätigkeit [19].

Das heißt, Ihre Mitarbeitenden übernehmen nicht unbedingt mehr Verantwortung oder Kontrolle, sondern erhalten neue, umfangreichere Aufgaben. So könnten diese z.B. Tätigkeiten von anderen Mitarbeitenden übernehmen, die schon (zu) viel zu tun haben. Kommen diese Aufgaben aus derselben Hierarchieebene, ist die Rede von Job Enlargement. Sind es jedoch herausforderndere Aufgaben, die vorher von hierarchisch höheren Mitarbeitenden erledigt wurden, handelt es sich um Job Enrichment. Eine andere Möglichkeit für Job Enlargement ist, dass Ihre Mitarbeitenden neue Aufgaben bekommen, bei denen sie mit anderen zusammenarbeiten müssen. Durch die Interaktion ist somit mehr Koordination erforderlich und Ihre Mitarbeitenden erhalten neue Aufgabenbereiche. Schauen Sie sich zur Verdeutlichung die folgenden beiden Fallbeispiele an:

Anwendungsbeispiel Job Enlargement, in Anlehnung an [16]

Ein Vorher-Nachher-Vergleich durch Job Enlargement, © Präventa, Freepik

Job Rotation

Eine andere Form der Arbeitsumstrukturierung ist das Job-Rotation-Prinzip. Dabei rotieren Mitarbeitende systematisch von einem Aufgabenbereich zum nächsten [15]. Gewissermaßen tauschen Ihre Mitarbeitenden also ihre Arbeitstätigkeiten reihum mit anderen Mitarbeitenden. Sie können dabei ganze Arbeitstage oder auch nur einzelne Stunden tauschen sowie entweder ganzheitliche Tätigkeiten oder nur einzelne Teilbereiche.

So lernen Ihre Mitarbeitenden neue Aufgaben kennen und können daran wachsen. Ihre Arbeit wird so vielfältiger und abwechslungsreicher. Bei körperlich anstrengenden Tätigkeiten können so einseitige Belastungen vermieden werden. Zudem ermöglicht Job Rotation auch neue soziale Kontakte zwischen Ihren Mitarbeitenden. Vertretungen bei Ausfällen, z. B. durch Urlaub oder Krankheit, sind leichter zu organisieren, da sich auch andere mit den jeweiligen Aufgabenbereichen auskennen. Zusätzlich fördert Job Rotation das Verstehen von Zusammenhängen zwischen den Arbeitsschritten. Dies fördert die Motivation Ihrer Mitarbeitenden. Schauen Sie sich das folgende Fallbeispiel zur Verdeutlichung an:

Anwendungsbeispiel Job Rotation, in Anlehnung an [16]

Das Lernpotenzial der genannten Prinzipien kann noch stärker ausgeschöpft werden, wenn Maßnahmen der arbeitsintegrierten Weiterbildung genutzt werden. Beispielsweise wenn Ihre Mitarbeitenden Lernziele formulieren, neue Tätigkeiten übernehmen und ihre gemachten Erfahrungen im Anschluss reflektieren und Feedback dazu erhalten [vgl. 2]. So wird die Interaktion mit anderen zur Lernquelle.

Soziale Interaktion

Ein Ansatz kann es sein, den Fokus auf soziale Interaktion als Lernquelle zu legen [7] und so das informelle Lernen zu fördern. Dies kann durch die Schaffung eines von Austausch geprägten Umfelds angeregt werden. Fördern Sie dieses durch die folgenden Dinge:

• Stellen Sie Räumlichkeiten zur Verfügung, in denen Mitarbeitende lernen, diskutieren und sich konzentrieren können. Studien zeigen, dass eine positive Umgebung ein wichtiger Einflussfaktor für den Erfolg von Meetings darstellt, da sie zu höherem Komfort führen, so Ablenkungen minimieren und den Fokus maximieren [20]. Achten Sie darauf, Arbeitsräume gut auszustatten (Flipchart, Moderationsmaterialien, Internetzugang etc.). Verwenden Sie möglichst ein flexibles und agiles Mobiliar, welches sich je nach Bedürfnissen umstellen lässt.
• Organisieren Sie regelmäßige abteilungs- oder teamübergreifende Treffen, auf denen sich die Mitarbeitenden zwanglos bei einer Tasse Kaffee über Erfahrungen und Probleme austauschen können. Für konkrete Inspirationen nutzen Sie die Handouts der agilen Lernformate unten im Download Bereich.
• Optimieren Sie die technischen Kommunikationsmöglichkeiten zum Erfahrungsaustausch. Angefangen bei Chats bis hin zu Blogs und Wikis. Legen Sie Ihren Mitarbeitenden hier auch die Nutzung dieses Tools Präventa nahe.
• Führen Sie Vertrauenspersonen, Coaches oder Mentoren und Mentorinnen ein, die die Mitarbeitenden auf freiwilliger Basis zu Problemstellungen und Reflexionsprozessen konsultieren können.

Formelle Weiterbildung

Beim formellen Lernen handelt es sich um ein geplantes Lernen mit fest definierten Inhalten und Vorgehen. Mitarbeitende bekommen notwendiges Wissen vermittelt oder üben im geschützten Rahmen Verhaltensweisen [7]. Die Lernformate gelten zwar als wirksam, jedoch ist der Transfer in den Arbeitsalltag häufig problematisch. Es gibt drei Faktoren für einen erfolgreichen Trainingstransfer-Prozess[4]:

• Merkmale der Teilnehmenden (z.B. Fähigkeiten, Motivation)
• Merkmale des Trainings (z.B. Lernprinzipien)
• Merkmale des Arbeitsumfelds [21]

Sie als Führungskraft können insbesondere auf das Arbeitsumfeld Einfluss nehmen, indem Sie Ihre Mitarbeitenden unterstützen und ihnen genug Gelegenheiten zur Anwendung des Gelernten geben. Um transferrelevante Faktoren zu erfassen, wurde das Lerntransfersystem-Inventar (LTSI) entwickelt [22, 23]. Das LTSI beschreibt, welche Bedingungen gegeben sein sollten, damit Trainingsmaßnahmen wirkungsvoller sind. Im Folgenden wird auf die Faktoren der Arbeitsumgebung genauer eingegangen, da diese den Schwerpunkt des Inventars bilden und Sie auf diese am meisten Einfluss nehmen können.

 

Erwartungsklarheit: Das Ausmaß, in dem die Mitarbeitenden wissen, was auf sie zukommt.

• Konkretisieren Sie Ziele, Inhalte und Ablauf des Trainings.
• Informieren Sie Ihre Mitarbeitenden vorher schriftlich, z.B. anhand eines Kompetenzmodells.
• Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden sich für die Weiterbildung bewerben. Dabei sollten sie begründen, wieso sie die Richtigen für die Teilnahme sind.
• Organisieren Sie ein Treffen Ihrer Mitarbeitenden mit dem Trainer oder der Trainerin.

Persönliche Transferkapazität: Das Ausmaß, in dem die Mitarbeitenden zeitliche und Belastungskapazitäten zur Verfügung haben, um neu Gelerntes anzuwenden.

• Schaffen Sie Freiräume, damit Ihre Mitarbeitenden Gerlerntes ausprobieren und anwenden können.
• Schaffen Sie Zeit, um die Anwendung des Gelernten in der Praxis zu reflektieren.

Möglichkeit der Wissensanwendung: Grad, in dem Materialien, Werkzeuge, Budgets, etc. bereitstehen, um das Gelernte anwenden zu können.

• Stellen Sie Arbeitsmittel zur Verfügung (z.B. Moderationsmaterial nach einem Moderationstraining oder Software nach Softwareschulung.)

Positive Folgen bei Anwendung: Der Grad, in dem die Anwendung des Trainings in der Arbeit zu positiven Auswirkungen führt.

• Entwickeln Sie ein Rücklaufsystem (Was hat die Weiterbildung gebracht? Was nicht?).
• Betonen Sie Erfolge Ihrer Mitarbeitenden.
• Belohnen Sie Ihre Mitarbeitenden (z.B. durch Lob oder fianziell).

Negative Folgen bei Nichtanwendung: Der Grad, in dem die Nichtanwendung der Trainingsinhalte in der Arbeit zu negativen Auswirkungen führt.

• Beurteilen Sie die Folgen durch die erfolgreiche Umsetzung der Inhalte.

Sanktionen durch den Vorgesetzten: Das Ausmaß, in dem Mitarbeitende negative Reaktionen von ihren Führungskräften wahrnehmen, wenn sie Gelerntes anwenden.

• Beteiligen Sie sich an der Bedarfsanalyse, z.B. über Kompetenzmodelle.
• Nehmen Sie selbst an den Weiterbildungsmaßnahmen teil.

Unterstützung durch Führungskräfte: Der Grad, in dem Führungskräfte das Lernen »on-the-job« unterstützen und verstärken.

• Identifizieren Sie den Fortbildungsbedarf individuell für all Ihre Mitarbeitenden.
• Definieren Sie Lernziele vor der Weiterbldung, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden.
• Definieren Sie Voraussetzungen für die Umsetzung des Gelernten.
• Treffen Sie Umsetzungsvereinbarungen.
• Nehmen Sie eine aktive Rolle für die Umsetzung der Weiterbildungsinhalte Ihrer Mitarbeitenden ein.
• Führen Sie Transfergespräche.

Unterstützung durch Kollegen und Kolleginnen: Das Ausmaß, in dem gleichgestellte Kollegen und Kolleginnen das Lernen »on-the-job« unterstützen und verstärken.

• Erzeugen Sie ein gemeinsames Lerninteresse Ihrer Mitarbeitenden.
• Fördern Sie Treffen der Mitarbeitenden, um sich über die Weiterbildungsinhalte auszutauschen.
• Formulieren Sie gemeinsam mit Ihrem Team einen Auftrag für Mitarbeitende, die an Weiterbildung teilnehmen.
• Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden nach der Weiterbildung berichten.

Offenheit für Änderungen in der Arbeitsgruppe: Das Ausmaß, in dem vorherrschende Normen im Team die Anwendung von Fertigkeiten und Wissen ermutigen.

• Lassen Sie das ganze Team an Weiterbildungen teinehmen.
• Organisieren Sie einen Workshop zu Normen im Team.
• Fördern Sie eine positive Stimmung. Teilen Sie Interesse und Begeisterung.

Feedback: Formelle und informelle Rückmeldung über eine individuelle Arbeitsleistung.

• Führen Sie regelmäßige Mitarbeitergespräche.
• Organisieren Sie ein 360°-Feedback für Ihre Mitarbeitenden.

Selbstgesteuerte Lernprojekte

Eine Maßnahme zur Förderung des eigenverantwortlichen Lernens von Mitarbeitenden sind selbstgesteuerte Lernprojekte. Lernen passiert hier in einem individuellen Prozess, der formelle und informelle Lerneinheiten beinhaltet [24]. Mitarbeitende eignen sich eigenverantwortlich und selbstorganisiert ausgewählte Kompetenzen an. Der Fokus liegt dabei besonders darauf, das informelle Lernen am Arbeitsplatz zu intensivieren.

Auch wenn diese Maßnahme viel Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden verlangt, sollten Sie selbstgesteuerte Lernprojekte fördern. Dazu ist es wichtig, dass Sie geeignete Rahmenbedingungen für entsprechende Lernaktivitäten zur Verfügung stellen [4].

Die Durchführung eines Lernprojekts sollte nach den folgenden Schritten passieren:

1. Bedarfsstellung und Zielsetzung

• Erkennen des Lernbedarfs
• Formulieren von Lernzielen
• Schaffen von Lernvoraussetzungen

2. Organisiertes und selbstorganisiertes Lernen

• Planen der Lernschritte
• Organisiertes und selbstorganisiertes Lernen
• Kontrolle des Lernverhaltens

3. Anwendung, Reflexion und Positionierung

• Anwendung des Gelernten
• Reflexion und Optimierung der Wissensanwendung
• Positionierung der Kompetenz

Als Anstoß von Lernprojekten bieten sich Präsenztermine an. Legen Sie jedoch den Fokus darauf, Ihren Mitarbeitenden selbstgesteuertes Lernen in verschiedenen Bereichen zu vermitteln, damit auch jeder vom informellen Lernangebot bestmöglich profitieren kann. Das heißt, integrieren Sie Bausteine, in denen vermittelt wird, wie Ihre Mitarbeitenden sich stetig weiterentwickeln können. Was sind passende Lernmethoden? Wo kriegen sie aktuelle Informationen? Wie frischen sie Ihr Wissen auf? Denn auch Lernen will gelernt sein! Mögliche Themen könnten folgende sein:

• Recherche und Auswertung von Informationen
• Internetnutzung
• Formulierung von Lernzielen
• Organisation von Lernprozessen
• Möglichkeiten zur Selbst- und Fremdeinschätzung

Lassen Sie Ihre Mitarbeitenden am besten bei der Auswahl der Seminarangebote mitbestimmen. Eine interaktive Methode hierfür stellt das „Pioneer Cards Spiel“ dar. Dabei handelt es sich um ein agiles Lernformat, welches auf eine interaktive spielerische Weise Weiterbildungsbedürfnisse feststellen kann. Durch das Bewusstmachen eigener Werte und Kompetenzen können konkrete Weiterentwicklungsmaßnahmen bestimmt werden. Für eine detailliertere Erklärung lesen Sie sich das Handout rechts durch.

Pioneer Cards, © Präventa

Schließlich sollten Sie Ihren Mitarbeitenden entsprechend Lernformate zur Verfügung stellen, an denen Sie sich bedienen können. In den nächsten beiden Abschnitten finden Sie einige Vorschläge.

Zwei konkrete Maßnahmen mit denen Sie Lernmöglichkeiten schaffen können

Digitale Lernlandschaftsarchitektur

Lernlandschaftarchitektur, © Präventa

Um Lernen während der Arbeit zu fördern, sollten Sie eine gute digitale Lernlandschaftsarchitektur schaffen. Führen Sie Micro-Learnings ein. Dabei handelt es sich um kleine, gut speicherbare Lerneinheiten, die Mitarbeitende direkt am Arbeitsplatz unterstützen. Mögliche Instrumente können folgende sein:

• Webinare/ Lernvideos, um Themen verständlich und bildlich zu erklären.
• Transfer-Tests, z.B. nach einem Training, um behandelte Inhalte erneut in Erinnerung zu rufen oder um zu überprüfen, ob die Mitarbeitenden die Inhalte verstanden haben.
• Checklisten, z.B. für feststehende Prozesse (z.B. Ablauf der Routinereinigung). Hier können Sie auf den Punkt wichtige Aufgaben zur Zielerreichung beschreiben, die sich durch das wiederholte Durchgehen detailliert bei Ihren Mitarbeitenden einprägen.
• Feedbackbögen, z.B. für eine Rückmeldung nach der Einführung eines Prozesses oder Trainings. Oder für Ihre Mitarbeitenden, um sich gegenseitig Feedback zu geben (z.B. nach einer Präsentation).
• Zielvereinbarungen, z.B. zu einzelnen Aufgaben oder im Anschluss eines Mitarbeitergesprächs.
• Game-based Learning/ Spielbasiertes Lernen, z.B. von Hygienevorschriften.
• Communities of Practice/ Praxisbezogene Gemeinschaft, z.B. für die Erarbeitung neuer Qualitätsmanagement-Methoden in verschiedenen Bereichen.

Was diese einzelnen Instrumente sind und Links zu weiterführenden Informationen, können Sie dem Handout entnehmen.

Agile Lernmaßnahmen

Neben der Förderung digitaler Lernangebote können „agile“ Lernmaßnahmen Ihren Mitarbeitenden die Möglichkeit zur Weiterentwicklung bieten [25]. Folgend finden Sie die Maßnahmen kurz erklärt. Um mehr zu erfahren klicken Sie einfach auf das jeweilige Handout. Dort finden Sie eine detaillierte Erklärung, Tipps für die Umsetzung und weiterführende Links.

• ShipIT Day (FedEx Day): Ein Tag im Quartal wird eingeführt, an dem sich Mitarbeitende mit irgendeinem Thema aus ihrem Arbeitsumfeld beschäftigen werden und nach 24 Stunden die fertigen Ergebnisse vorstellen. Das Ziel ist es, Kreativität zu fördern, während im Alltag kaum eine Chance (und vor allem keine Lust) besteht, über radikale Änderungen zu sprechen.
• Rotation Days: Rotation Days dienen dem Lernen und sollen das eigene Netzwerk im Unternehmen stärken, grundlegendes Wissen und wichtige Erfahrungen im Unternehmen verteilen. Teams unterschiedlicher Fachrichtungen nehmen an einem Tag pro Monat ein Mitglied eines anderen Teams auf, welches voll mitarbeiten wird. Am Ende des Tages treffen sich Gast und Team, um die Erfahrungen des Tages zu dokumentieren und ihren Lerneffekt zu beschreiben.
• Brown Bag Meetings (Lunch & Learn): Das sind kurze Mittags-Veranstaltungen von maximal einer Stunde. Jeweils eine Person berichtet in der Zeit von ihrer/seiner Arbeit. Es dient der kontinuierlichen Weiterbildung, dem Wissenstransfer in Teams und im Unternehmen. Die Teilnahme ist freiwillig und Lunch kann mitgebracht oder gestellt werden.
• Interne TED Talks: Jeder maximal 18-minütige TED Talk findet vor Live-Publikum statt und soll inspirierend sein, das heißt Emotionen müssen geteilt und geweckt werden. Alternativ können die Videos online gemeinsam angeschaut werden. Im Anschluss kann über den Inhalt diskutiert und ein gemeinsames Verständnis geschaffen werden.

Dies stellt nur eine Auswahl möglicher Maßnahmen dar. Halten Sie Ihre Augen und Ohren offen beim Stichwort agiler Lernformate und sehen sie die Förderung der Lernmöglichkeiten als einen Prozess.

Ship it Day, © Präventa

Rotation Day, © Präventa

Brown Mag Meeting, © Präventa

Interne Ted Talks, © Präventa

Wenn Mitarbeitende die Lernmöglichkeiten nicht wahrnehmen

Sie haben nun verschiedene Maßnahmen für mehr Lernmöglichkeiten kennengelernt. Haben Sie jedoch generell das Gefühl, Ihre Mitarbeitenden wollen nicht lernen? Weil sie beispielsweise das Angebot per se nicht annehmen? Dann empfehlen wir Ihnen, sich nochmal intensiv mit Ihrer Führungsphilosophie auseinanderzusetzen:

X und Y Mitarbeitenden Theorie

Erinnerungskarte Theorie Y

An dieser Stelle möchten wir Sie dafür sensibilisieren, das richtige Umfeld für Lernen zu schaffen. Ein Lernen, wie oben beschrieben, kann nur funktionieren, wenn Sie Ihren Mitarbeitenden mit Vertrauen begegnen und auf diese Weise Autonomie ermöglichen.

Es können zwei Führungsphilosophien mit jeweils einem anderen Menschenbild unterschieden werden. Die Theorie X sieht den Menschen als von Natur aus faul an, welcher nur von außen motiviert werden kann. Für Sie als Führungskraft würde das bedeuteten, dass Sie Ihren Mitarbeitenden zur Motivation Belohnung (z.B. mehr Gehalt) oder Sanktion (z.B. monotone Aufgaben) bieten.

Im Gegensatz dazu besagt die Theorie Y , dass Menschen ehrgeizig sind und zur Erreichung ihrer Ziele Selbstdisziplin zeigen. Menschen sehen nach dieser Theorie Arbeit als Quelle der Zufriedenheit und handeln kreativ und verantwortungsbewusst. Im Sinne der selbsterfüllenden Prophezeiung passt sich das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden an Ihre gelebte Philosphie an [26]. Bezogen auf die für autonomes Lernen förderliche Umgebung nach Theorie Y bedeutet dies, dass Arbeitsmotivation und Engagement durch Möglichkeiten der Selbstverwirklichung gesteigert werden. Bestehen diese Möglichkeiten, übernehmen Ihre Mitarbeitenden selbstständig mehr Verantwortung. Das wiederum bestätigt Ihr Menschenbild, dass Ihre Mitarbeitenden ehrgeizig sind.

Natürlich gibt es auch Ausnahmen und insgesamt sollten Belohnungen und Sanktionen ebenfalls eine Rolle in Ihrem Führungsverhalten spielen. Dennoch ist es wichtig, Ihren Mitarbeitenden Autonomie und Verantwortung zu geben, um insbesondere ein informelles Lernen zu ermöglichen. Zur Veranschaulichung und als Erinnerung, stellen wir Ihnen hier eine Erinnerungskarte zum Download zur Verfügung, welche Sie sich ausdrucken und als Reminder gut sichtbar an Ihrem Arbeitsplatz platzieren können.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Lernen beim Ausführen einer Aufgabe ist die Vollständigkeit. Vollständige Tätigkeiten umfassen, neben der bloßen Ausführung, auch darauf vorbereitende Tätigkeiten. Dazu gehört beispielsweise das selbständige Setzen von Zielen, die Wahrnehmung von Planungsfunktionen, die Auswahl der Arbeitsmittel, einschließlich der erforderlichen Interaktionen und das Kontrollieren der eigenen Ergebnisse [vgl. 27]. Daher ist es gut, wenn Sie Ihren Mitarbeitenden Handlungsspielräume in genau diesen Punkten überlassen und Sie ihre Eigenverantwortung fördern.

Quellen

[1] Meyers Lexikonverlag (1997). Meyers Großes Handlexikon (S.529). Mannheim: Meyers Lexikonverlag.
[2] Tannenbaum, S. I., Beard, R. L., McNall, L. A., & Salas, E. (2010). Informal learning and development in Organizations. In S. W. J Kozlowski & E. Salas (Hrsg.), [The organizational frontiers series]. Learning, training, and development in organizations, (S. 303–331). New York: Routledge.
[3] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2019). Lernförderliche Arbeitsgestaltung im Dienstleistungssektor: Die Rolle von Führungskräften. Abgerufen am.02.02.2019, von https://www.baua.de/DE/Aufgaben/Forschung/Forschungsprojekte/f2372.html.
[4] Kauffeld, S. (2010). Nachhaltige Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern. Heidelberg: Springer.
[5] Friebe, J. (2005): Merkmale unternehmensbezogener Lernkulturen und ihr Einfluss auf die Kompetenzen der Mitarbeiter. Dissertation. Heidelberg, Ruprecht-Karls-Universität.
[6] Kauffeld, S. (2016). Nachhaltige Personalentwicklung und Weiterbildung. Betriebliche Seminare und Trainings entwickeln, Erfolge messen, Transfer sichern (2., überarbeitete Auflage). Berlin: Springer.
[7] Kauffeld, S., & Paulsen, H. (2018). Kompetenzmanagement in Unternehmen: Kompetenzen beschreiben, messen, entwickeln und nutzen. Stuttgart: Kohlhammer.
[8] Marsick, V. J., Watkins, K. E., Callahan, M. W., & Volpe, M. (2009). Informal and Incidental Learning in the Workplace. In M. C. Smith & N. DeFratesDensch (Eds.), Handbook of research on adult learning and development (pp. 570–600). New York: Routledge.
[9] Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T. & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: a meta-Analytic review. Journal of Management, 36 (4), 1065 – 1105.
[10] Noe, R. A., Tews, M. J. and Marand, A. D. (2013). Individual differences and informal learning in the workplace. Journal of Vocational Behavior, 83(3), 327–335.
[11] Müller, A., & Nieswandt, M. (1999). Arbeitsleitfaden zu Modul 3: „Aus Fehlern lernen“. BLK-Programm: Steigerung der Effizienz des mathematisch-naturwissenschaftlichen Unterrichtes. Kiel: Institut für die Pädagogik der Naturwissenschaften an der Universität Kiel (IPN).
[12] Kemmer, R. (2018). Bewusste Fehlerkultur als Erfolgsfaktor für Unternehmen. In H. R. Fortmann, & B. Kolocek (Hrsg.), Arbeitswelt der Zukunft (S.117-130). Wiesbaden: Springer Gabler.
[13] Bauer, H. G., Brater, M., Büchele, U., Dahlem, H., Maurus A., & Munz, C. (2007). Lernen im Arbeitsalltag - wie sich informelle Lernprozesse organisieren lassen. Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag.
[14] Nerdinger, F. (1995). Motivation und Handeln in Organisationen. Eine Einführung. Stuttgart: Kohlhammer.
[15] Kauffeld, S. (2019). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Heidelberg: Springer.
[16] Kauffeld, S., & Martens, A. (2019). Arbeitsanalyse und -gestaltung. Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 261-303). Heidelberg: Springer.
[17] Hackman, J., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
[18] Orpen, C. (1979). The Effects of Job Enrichment on Employee Satisfaction, Motivation, Involvement, and Performance: A Field Experiment. Human Relations, 32(3), 189-217.
[19] Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. The SAGE handbook of human resource management, 402-413.
[20] Bluedorn, A. C., Turban, D. B., & Love, M. S. (1999). The effects of stand-up and sit-down meeting formats on meeting outcomes. Journal of applied psychology, 84(2), 277.
[21] Baldwin, T. T. & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41 (1), 63–105.
[22] Holton, E. F. III, Bates, R. A. & Ruona, W. E. A. (2000). Development of a generalized learning transfer system inventory. Human Resource Development Quarterly, 11 (4), 333–360.
[23] Kauffeld, S., Bates, R., Holton, E.F. III & Müller, A. (2008). Das deutsche Lerntransfer-System-Inventar (GLTSI): psychometrische Überprüfung der deutschsprachigen Version. Zeitschrift für Personalpsychologie, 7 (2), 50–69.
[24] Schaper, N. & Sonntag, K. (2007). Weiterbildungsverhalten. In D. Frey & L. von Rosenstiel (Hrsg.), Wirtschaftspsychologie. Enzyklopädie der Psychologie (Band 6, S. 573–648). Göttingen: Hogrefe.
[25] Graf, N., Gramß, D., & Edelkraut, F. (2019). Agiles Lernen. Neue Rollen, Kompetenzen und Methoden im Unternehmenskontext. Freiburg: Haufe.
[26] McGregor, D. (1960). Theory X and theory Y. Organization theory, 358, 374.
[27] Ulich, K. (2001). Die Lehrer/innen-Schüler/innen-Interaktion. Einführung in die Sozialpsychologie der Schule, 76-115.
Freepik [Bilddateien aus Iconübersicht]. Abgerufen am 27.07.20, von https://de.freepik.com/search?dates=any&format=search&page=1&query=icons&sort=popular.
Bildquellen

© Präventa aufbauend auf Anita Wölk, 2020, Lernmöglichkeit, Seminar Arbeit und Gesundheit 2019/20