Rollenklarheit - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist Rollenklarheit?

Überlegen Sie kurz: Welche Rollen erfüllen sie persönlich im Alltag? Kollege, Führungskraft, Mutter/ Vater, Sohn/ Tochter, Partner, Freund/ Freundin, … Je länger Sie nachdenken, desto mehr Rollen werden Ihnen vermutlich einfallen. Grob können Rollen wie folgt einsortiert werden:

Berufsrollen: Pflegefachkraft, Laborant/in, Ingenieur/in, Arzt/Ärztin, Polizist/in, Lehrer/in, ...

Rangrollen: Auszubildende/r, Geselle/in, Vorgesetzte/r, ...

Rollen im Privatleben: Ehepartner/in, Elternteil, Vereinsangehörige/r, gute/r Freund/in

Das heißt, dass wir alle in unterschiedlichen Kontexten unterschiedliche Rollen einnehmen. Jede Rolle ist mit bestimmten Erwartungen verknüpft und hat Rechte sowie Pflichten. Zudem sollten sich Rollen untereinander ergänzen und sind somit aufeinander angewiesen. Denken Sie zum Beispiel an einen Bauleiter und Handwerker: Unabhängig davon, welche Person diese Rolle ausfüllt, sind bestimmte Erwartungen mit der Rolle verbunden. Und damit Erfolg möglich ist, müssen die Rollen gut aufeinander abgestimmt sein.
Rollenklarheit bedeutet demnach, dass (a) jeder seine/ihre eigenen Rollen kennt und weiß was von ihm/ ihr erwartet wird sowie (b) auch jeder weiß, was er/sie von anderen erwarten kann. Sie und Ihre Mitarbeitenden wissen also, wer wofür zuständig ist, wer welche Themen bearbeitet und wer für welche Themen spezialisiert ist [1]. Jede Person hat dabei ihre speziellen Aufgabenbereiche als Summe der Verhaltensmuster, die von der Person erwartet werden (d.h. welches Verhalten zeige ich in welcher Situation). In Organisationen ist oft die Arbeitsplatzbeschreibung die Grundlage für die Erwartungen an eine Rolle [1], [2].
Doch warum ist Rollenklarheit so wichtig. Dies zeigen wir Ihnen im nächsten Absatz auf, bevor wir konkrete Maßnahmen zur Stärkung der Rollenklarheit vorstellen.

Warum ist Rollenklarheit im Arbeitsalltag wichtig?

Die Kenntnis über die eigenen Rollen und die damit verbundenen Erwartungen helfen Ihren Mitarbeitenden stets alle Informationen, die zur Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben notwendig sind, parat zu haben bzw. sich einzuholen und Ansprechpartner zu spezifischen Themen zu kennen. Auch können sie so gut einschätzen, ob sie leisten können, was von ihnen erwartet wird und sich sonst bei Bedarf Unterstützung holen. Klar kommunizierte Erwartungen an andere Personen erleichtern zudem den Umgang untereinander.

Studien belegen, dass eine hohe Rollenklarheit zu mehr Wohlbefinden führt [2], [3] und – im Gegensatz dazu – Rollenkonflikte die Gefahr für Depressionen verstärken und den Einsatz der Beschäftigten für die eigene Organisation abschwächen [4], [5]. Eine weitere positive Folge der Rollenklarheit zeigt sich in einer positiven Gestaltung von sozialen Beziehungen, da klare Verhältnisse in der jeweiligen Situation (beispielsweise zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden) geschaffen werden [6].

Studien aus Luxemburg fassen die Kette sehr übersichtlich zusammen: Rollenklarheit wirkt positiv auf das Wohlbefinden, welches wiederum positiv mit der Arbeitszufriedenheit, -sicherheit und dem wahrgenommenem Respekt zusammenhängt. Gleichzeitig werden Stress, Mobbing und Burnout reduziert [7], [8].

Auch Motivation und Partizipation nehmen zu, wenn Aufgaben- und Verantwortungsbereiche klar definiert sind [7], [8].

Warum hat Rollenklarheit so weitreichende Effekte?

• Insgesamt kann das Fehlen von Rollenklarheit als negative Stressquelle gesehen werden, sogenannter Rollenstress entsteht. Enttäuschung, Konflikte und Überlastung sind mögliche Folgen, welche wertvolle Energie kosten.
• Sind Rollen und damit verbundene Erwartungen nicht klar definiert, kommt es zu Problemen und Missverständnissen, so dass Konflikte entstehen.
• Klar definierte Rollen helfen mir selbst hingegen zu beurteilen, ob meine eigene Leistung dem entspricht, was von mir erwartet wird [9]. So kann ich bei Bedarf an meinem Verhalten etwas ändern oder mir dafür Unterstützung holen.
• Wenn die Rollen anderer klar sind, weiß ich, was ich erwarten kann bzw. welches Verhalten auf mich zukommt. Das gibt Sicherheit.

Warum gibt es so viele Rollenkonflikte?

Die Gründe sind vielfältig: Widersprüchliche oder fehlende Informationen, nicht zu vereinbarende oder unklare Anforderungen oder rollenbezogene Überforderung sind wichtige Beispiele [5], [10], [11]. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick. Im Zentrum der Beispiele steht immer Herr M. (auch „Rollenträger“ genannt). Die unterschiedlichen Bilder um Herrn M. veranschaulichen seine zahlreichen Rollen: Herr M. ist berufstägig, hat eine Familie, fliegt gern in den Urlaub und spielt in seiner Freizeit Fußball. Wie können Rollenkonflikte hier entstehen?

1. Der Inter-Sender-Konflikt:	2. Der Intra-Sender-Konflikt:	3. Der Inter-Rollen-Konflikt:	4. Der Person-Rollen-Konflikt:
Zwei Personen (Rollensender) stellen unvereinbare Forderungen an den Rollenträger. Beispiel: Die Führungskraft (Rollensender 1) von Herrn M. (Rollenträger) wünscht eine zügige Abwicklung eines Personalentwicklungsprojekts, da dieses unrentabel ist. Der betreffende Kunde (Rollensender 2) wünscht eine enge Beratung durch Herrn M., die für diesen allerdings einen hohen Zeitaufwand bedeutet. In diesem Beispiel gibt es also zwei Personen aus dem beruflichen Bereich, die einen Rollenkonflikt bei Herrn M. auslösen [2].	Eine Person stellt widersprüchliche Anforderungen an den Rollenträger. Beispiel: Die Führungskraft von Herrn M. beauftragt ihn mit einer Präsentation bei der anstehenden Betriebsversammlung. Diese wird bereits in der kommenden Woche mit wichtigen Teilnehmenden stattfinden, weshalb die Präsentation nach Aussage der Führungskraft oberste Priorität bekommt und andere Aufträge zurückgestellt werden müssen. Einen Tag später erfährt Herr M. von seiner Führungskraft, dass er sie ab sofort bei einem mehrtägigen Termin mit einem wichtigen Kunden vertreten soll. Auch hier ist demnach nur der berufliche Bereich betroffen – in diesem Fall sogar nur eine weitere Person [2].	Es gibt einen Rollenträger, der unterschiedliche, miteinander nicht vereinbare Rollen erfüllen muss. Beispiel: Herr M. hat aktuell sehr viel zu tun - durch umfangreiche Arbeitsprojekte bleiben Überstunden nicht aus. Der weite Weg zu seinem Arbeitsplatz kostet ihn täglich zusätzlich viel Zeit, wodurch er nur sehr wenig Freizeit hat. Seine Ehefrau wünscht sich mehr Unterstützung seinerseits im Haushalt und bei der Pflege des Opas, da sie selbst sich beruflich fortbilden möchte. In diesem Beispiel liegt der Konflikt also zwischen Rollen aus unterschiedlichen Lebensbereichen – Arbeit und Beruf scheinen nicht gut vereinbar zu sein [2].	Die Anforderungen der Rolle stehen im Konflikt zu den Werten des Rollenträgers. Beispiel: Herrn M. ist Offenheit und Ehrlichkeit sehr wichtig. Er möchte immer, dass seine Kollegen wissen, woran Sie sind. Allerdings wurde ihn nun untersagt, Informationen zur geplanten Umstrukturierung weiterzugeben – obwohl dies für einzelne Kollegen mit einer Versetzung in ein anderes Bundesland verbunden ist [2].
Inter-Sender-Konflikt © Präventa	Intra-Sender-Konflikt © Präventa	Inter-Rollen-Konflikt © Präventa	Person-Rollen-Konflikt © Präventa

Was kann für mehr Rollenklarheit getan werden?

Rollenkonflikte aufdecken und Ursachen klären

Reflexionsbogen Konflikte aufdecken & Ursachen klären

Wenn Sie die Rollenklarheit in Ihrem Team fördern möchten, ist es zunächst wichtig zu überlegen, wie Sie im Team zu diesem Thema aufgestellt sind und woher mögliche Probleme und Rollenkonflikte kommen können. Reflektieren Sie daher für Ihr Team:

• Welche Rollen gibt es in Ihrem Team?
• Wer aus Ihrem Team übernimmt welche Rollen?
• Welche Rollen in Ihrem Team sind klar verteilt und mit klaren Erwartungen verbunden? Wo müssen Strukturen und Anforderungen hingegen nachgeschärft werden?

Bedenken Sie dabei: Berufsrollen können sich im Team in einzelne Bestandteile aufsplitten lassen. So können z.B. 3 Personen gleichen Berufes in einem Projekt gemeinsam arbeiten und die gleichen Arbeitsplatzbeschreibungen haben. Im Projekt jedoch übernehmen diese Mitarbeitenden unterschiedliche Aufgaben: Eine Person könnte die Projektkoordination und -dokumentation übernehmen, kreative Ideen einbringen, die eigentliche Aufgabenbearbeitung jedoch eher delegieren und dann Zwischenfeedback geben. Die anderen beiden Personen sammeln alle Ideen und setzen diese um. Ihre Rolle ist es Einzelaufgaben zu bearbeiten und den Stand der Bearbeitung zu kommunizieren.

Das Bespiel zeigt: Es ist wichtig hinter die formale Rolle zu schauen und zu überlegen, wer konkret was ins Team einbringt und welche Rolle übernimmt. Mit dem nebenstehenden Reflexionsbogen können Sie daher die Rollenerwartungen und -pflichten Ihres Teams für sich sammeln, Rollenkonflikte in Ihrem Team aufdecken, transparent machen und deren Ursachen analysieren.

Entscheiden Sie, auf Basis Ihrer Selbstreflexion, nun folgend welcher nächste Schritt oder welche nächsten Schritte für Sie und Ihr Team am besten passen.
1) Wenn Sie meinen, die Erwartungen an die Rollen Ihrer Mitarbeitenden seien unklar oder widersprüchlich, ist es wichtig, dass Sie zum einen Ihre eigenen Erwartungen als Führungskraft sehr klar haben (oder diese zunächst für sich klären) und dann folgend das Gespräch mit Ihren Mitarbeitenden suchen. Nutzen Sie zur Vorbereitung der Gespräche den ausgefüllten Reflexionsbogen.

2) Sie haben das Gefühl, dass bestimmte Rollen nicht gut zu bestimmten Teammitgliedern passen (bspw. aufgrund anderer (privater) Rollen, Rollenüberforderung, anderen Werten, …)? Dann können Sie anregen im Team über eine andere Verteilung nachzudenken – bspw. mit der Teamanalyse nach Belbin.

3) Ihre Analyse zeigt aus Ihrer Sicht, dass Rollen klar verteilt sind, Erwartungen geklärt sind und auch eine gute Passung zwischen Rollen und Teammitgliedern vorliegt? Es sollte also eigentlich alles klar sein - dennoch gibt es hier Probleme? Dann können Sie anhand der Bedingungen des Rollenverhaltens nach Rosenstil überlegen, welche Ursachen es dafür gibt, dass bisher trotzdem kein rollenkonformes Verhalten gezeigt wird. Auch das können Sie dann gemeinsam mit Ihrem Team in Besprechungen weiter reflektieren.

Teamanalyse nach Belbin

Handout Teamrollen nach Belbin

Arbeitsblatt Teamrollen nach Belbin, © Kauffeld & Lorenzo

Die britische Forscherin M. Belbin ist schon im Jahr 1970 der Frage nachgegangen, wie sich das perfekte Team zusammenstellen lässt. Sie fand heraus, dass ein Team vor allem dann erfolgreich ist, wenn unterschiedliche Typen zusammenarbeiten. Sie kam zum Entschluss, dass die richtige Kombination verschiedener Teamrollen das Team effizienter macht. Denn nur durch unterschiedliche Rollen sind im Team auch unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten vertreten. Im Laufe der Zeit wurden unterschiedliche Modelle zu Teamrollen entwickelt. Wir stellen hier die 9 Teamrollen nach Belbin vor, da deren Anwendung in der Praxis eingängig ist. Jede der Rollen hat dabei typische Stärken und Schwächen [12],[13] – es geht also nicht darum zu stigmatisieren, sondern vielmehr darum aus allen Rollen das Beste zu vereinen. Im Handout zu den Teamrollen nach Belbin können Sie sich über die Teamrollen sowie die jeweiligen Stärken und Schwächen informieren.

Wird ein Team neu gegründet, können die Teamrollen helfen, die optimale Besetzung zu finden. Aber auch bei bestehenden Teams lohnt sich der Blick auf die Teamrollen: In einem gemeinsamen Workshop können Sie auf die einzelnen Rollen in Ihrem Team schauen, überlegen welche Rolle jede/r Mitarbeitende seiner oder ihrer Meinung nach am ehesten einnimmt und einnehmen mag. Die Erkenntnis der eigenen Teamrolle kann Mitarbeitende motivieren.

Im Workshop können Sie sich zum Ziel setzen ein Gesamtbild des Teams für alle aufzuzeigen. Dazu können Sie sich an den Schritten im zugehörigen Arbeitsblatt orientieren. Zuerst ist es dabei hilfreich, die Bedeutung der einzelnen Teamrollen allgemein zu besprechen. Daraufhin kann gemeinsam überlegt werden, wer sich in welcher Rolle bereits wiederfindet und welche Rollen wann zusätzlich hilfreich wären und wer diese dann je übernehmen kann.

Beispiele:

• Welche Rollen sind bereits gut besetzt und welche Rollen bräuchte man noch im Team?
  • Ist das Team zum Beispiel stark im Kommunikationsbereich, braucht es eventuell mehr wissensorientierte Rollen, um erfolgreich zu sein. Wenn beispielsweise ein kreativer Ideengeber fehlt wäre das Team zu wenig einfallsreich. Oder fehlt die Rolle des Spezialisten und damit Expertise und Fachwissen? Dann sollte gemeinsam nach einer Lösung gesucht werden: Wer hat Interesse an den Themen? Wie könnte also jemand aus dem bereits bestehendem Team weiterentwickelt werden und bspw. eine Fortbildung absolvieren? Oder kann das Team erweitert werden und so jemand für die fehlende Rolle rekrutiert werden?
    

• Welche Handlungsansätze sollen in der nächsten Zeit verfolgt werden?
  • Um die neu geschaffene Produktivität des Teams nach der Analyse zu erhalten, sollten direkte Maßnahmen für den Alltag abgeleitet und integriert werden. Das heißt, man braucht Handlungsansätze.
  • Ein Beispiel dazu: Wenn es oft zu Konflikten kommt, weil mehrere Kollegen sich als Macher sehen, dann könnte das Team den Machern einen bestimmten Zuständigkeitsbereich zuordnen, mit konkreten Aufgaben, die sich wenig überschneiden [12].
    

Damit die gemeinsame Analyse im Team erfolgreich verlaufen kann, ist eine gute Vertrauensbasis wichtig. Alle Rollen müssen wertgeschätzt werden und niemand darf abgestempelt werden. Wenn Sie sich als Führungskraft nicht sicher sind, ob Ihr Team für ein Vorgehen wie im Arbeitsblatt beschrieben bereit ist, beginnen Sie erstmal allein: Nutzen Sie das Handout und überlegen Sie aus Ihrer Sicht: Wer nimmt welche Rolle ein? Wen wollen Sie zu welcher (fehlenden) Rolle weiterentwickeln? Nutzen Sie dies dann als Basis für das nächste Mitarbeitergespräch.

Bedingungen des Verhaltens ändern

Handout Modell nach Rosenstiel [14]

Um Rollenklarheit zu fördern, ist es wichtig geeignete Hebel zu identifizieren. Lutz von Rosenstiel entwickelte ein Modell, welches das individuelle Verhalten einer Person in einer Organisation und die Wechselbeziehungen zwischen den Teamleitenden und Teammitgliedern darstellt. Im nebenstehenden Handout können Sie mehr über dieses Modell erfahren.

Arbeitsblatt Bedingungen des Verhaltens

Das Modell veranschaulicht, dass Sie als Führungskraft auf unterschiedliche Weise Einfluss auf das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden nehmen können. Sollten Sie daher in der Reflexion festgestellt haben, dass die Rollen und damit verbundene Anforderungen an sich allen klar sind, dann nutzen Sie das folgende Arbeitsblatt, um die Bedingungen des Verhaltens gemeinsam mit ihrem Team zu reflektieren. Wählen Sie dafür jeweils ein relevantes Thema, einen Aufgabenblock oder ein Projekt aus und versuchen Sie rollenkonformes Verhalten zu erleichtern und rollenabweichendes Verhalten (also potentielle Konfliktauslöser oder -verstärker) zu reduzieren.

Quellen

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[2] Kauffeld, S., Ochmann, A., & Hoppe, D. (2019). Arbeit und Gesundheit. In S. Kauffeld (Hrsg.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3rd ed., pp. 305–358). Berlin: Springer.
[3] Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. The SAGE handbook of human resource management, 402-413.
[4] Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T., & Rau, R. (2014). Uncertainty in the workplace: Examining role ambiguity and role conflict, and their link to depression—a meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 91-106.
[5] Morrissette, A. M., & Kisamore, J. L. (2020). A Meta-Analysis of the Relationship between Role Stress and Organizational Commitment: the Moderating Effects of Occupational Type and Culture. Occupational Health Science 4, 23–42. https://doi.org/10.1007/s41542-020-00062-5.
[6] Scherrmann, U. (2015). Prophylaxe: Führungskräfte in der Verantwortung (pp. 105-138). In U. Scherrmann (Ed.), Stress und Burnout in Organisationen: Ein Praxisbuch für Führungskräfte, Personalentwickler und Berater. Berlin: Springer.
[7] Sischka, P. & Steffgen, G. (2017). Quality of Work Index: Wohlbefinden von Arbeitnehmern in Luxemburg. Better Work. Université du Luxembourg.
[8] Sischka, P. & Steffgen, G. (2017). Quality of Work Index: 3. Forschungsbericht zur Weiterentwicklung des Arbeitsqualitätsindexes in Luxemburg. Working Paper Inside. Université du Luxembourg. https://www.csl.lu/bibliotheque/publications/201735c93e.pdf
[9] Weinert, A. B. (2004). Organisations- und Personalpsychologie, 5. Aufl. Weinheim: Beltz.
[10] Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Rosenthal, R. A. & Snoek, J. D. (1964). Organizational Stress: Studies in Role Conflict and Ambiguity. New York: Wiley.
[11] Bauer, J. C., & Simmons, P. (2000). Role ambiguity: A review and integration of the literature. Journal of Modern Business, 3, 41-47.
[12] Belbin, R. M., Aston, B. R., & Mottram, R. D. (1976). Building Effective Management Teams. Journal of General Management, 3(3), 23–29. doi:10.1177/030630707600300303
[13] Belbin, R. M. (1981). Management teams: Why they succeed or fail. London: Heirnemann.
[14] Von Rosenstiel, L. (1988). Motivationsmanagement. In Funktionale Managementlehre (pp. 214-264). Berlin, Heidelberg: Springer.

Bildquellen
© Präventa