Rollenklarheit - Was können Arbeitgeber tun?

Was ist Rollenklarheit?

Überlegen Sie kurz: Welche Rollen erfüllen sie persönlich im Alltag? Kollege, Führungskraft, Mutter/ Vater, Sohn/ Tochter, Partner, Freund/ Freundin, … Je länger Sie nachdenken, desto mehr Rollen werden Ihnen vermutlich einfallen. Grob können Rollen wie folgt einsortiert werden:

Berufsrollen: Pflegefachkraft, Laborant/in, Ingenieur/in, Arzt/Ärztin, Polizist/in, Lehrer/in, ...

Rangrollen: Auszubildende/r, Geselle/in, Vorgesetzte/r, ...

Rollen im Privatleben: Ehepartner/in, Elternteil, Vereinsangehörige/r, gute/r Freund/in

Das heißt, dass wir alle in unterschiedlichen Kontexten unterschiedliche Rollen einnehmen. Jede Rolle ist mit bestimmten Erwartungen verknüpft und hat Rechte sowie Pflichten. Zudem sollten sich Rollen untereinander ergänzen und sind somit aufeinander angewiesen. Denken Sie zum Beispiel an einen Bauleiter und Handwerker: Unabhängig davon, welche Person diese Rolle ausfüllt, sind bestimmte Erwartungen mit der Rolle verbunden. Und damit Erfolg möglich ist, müssen die Rollen gut aufeinander abgestimmt sein.
Rollenklarheit bedeutet demnach, dass (a) jeder seine/ihre eigenen Rollen kennt und weiß was von ihm/ ihr erwartet wird sowie (b) auch jeder weiß, was er/sie von anderen erwarten kann. Sie und Ihre Mitarbeitenden wissen also, wer wofür zuständig ist, wer welche Themen bearbeitet und wer für welche Themen spezialisiert ist [1]. Jede Person hat dabei ihre speziellen Aufgabenbereiche als Summe der Verhaltensmuster, die von der Person erwartet werden (d.h. welches Verhalten zeige ich in welcher Situation). In Organisationen ist oft die Arbeitsplatzbeschreibung dir Grundlage für die Erwartungen an eine Rolle [1], [2].
Doch warum ist Rollenklarheit so wichtig. Dies zeigen wir Ihnen im nächsten Absatz auf, bevor wir konkrete Maßnahmen zur Stärkung der Rollenklarheit vorstellen.

Warum ist Rollenklarheit im Arbeitsalltag wichtig?

Die Kenntnis über die eigenen Rollen und die damit verbundenen Erwartungen helfen Ihren Mitarbeitenden stets alle Informationen, die zur Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben notwendig sind, parat zu haben bzw. sich einzuholen und Ansprechpartner zu spezifischen Themen zu kennen. Auch können sie so gut einzuschätzen, ob sie leisten können, was von ihnen erwartet wird und sich sonst bei Bedarf Unterstützung holen. Auch klar kommunizierte Erwartungen an andere Personen erleichtern den Umgang diesen. So weiß man, welches Verhalten und welcher Wissensstand auf einen zukommt.

Studien belegen, dass eine hohe Rollenklarheit zu mehr Wohlbefinden führt [2 VH], [3 VH] und – im Gegensatz dazu – Rollenkonflikte die Gefahr für Depressionen verstärken und den Einsatz der Beschäftigten für die eigene Organisation abschwächen [4 VH], [5 VH]. Eine weitere positive Folge der Rollenklarheit zeigt sich in klarer Gestaltung von sozialen Beziehungen, da klare Verhältnisse in der jeweiligen Situation (beispielsweise zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden) geschaffen werden [6 VH]. Klar definierte Rollen können Stress und Überforderung verhindern. [3], [5]

Studien aus Luxemburg fassen die Kette sehr übersichtlich zusammen: Rollenklarheit wirkt positiv auf das Wohlbefinden, welches wiederum positiv mit der Arbeitszufriedenheit, -sicherheit und dem wahrgenommenem Respekt zusammenhängt. Gleichzeitig werden Stress, Mobbing und Burnout reduziert [7 VH], [8 VH].

Auch Motivation und Partizipation nehmen zu, wenn Aufgaben- und Verantwortungsbereiche klar definiert sind [7 VH], [8 VH].

Warum hat Rollenklarheit so weitreichende Effekte? <(br> Insgesamt kann das Fehlen von Rollenklarheit als negative Stressquelle gesehen werden, sogenannter Rollenstress entsteht. Enttäuschung, Konflikte und Überlastung können Folgen von Widersprüchen sowie fehlenden Mitteln sein und wertvolle Energie kosten.

• Sind Rollen und damit verbundene Erwartungen nicht klar definiert, kommt es zu Problemen und Missverständnissen, so dass Konflikte entstehen, z. B. der Fall, wenn die betreffende Person widersprüchliche Informationen darüber hat, welche Erwartungen an sie gestellt werden oder wie ihr Verantwortungsbereich aussieht. [2]
• Klar definierte Rollen helfen mir selbst hingegen zu beurteilen, ob meine eigene Leistung dem entspricht, was von mir erwartet wird [9 VH]. So kann ich bei Bedarf an meinem Verhalten etwas ändern oder mir dafür Unterstützung holen.
• Wenn die Rollen anderer klar sind, weiß ich, was ich erwarten kann bzw. welches Verhalten auf mich zukommt. Das gibt Sicherheit.

Warum gibt es dennoch so viele Rollenkonflikte?

Die Gründe sind vielfältig: Widersprüchlichen oder fehlende Informationen, nicht zu vereinbarenden oder unklare Anforderungen oder rollenbezogene Überforderung sind wichtige Beispiele [5 VH], [10 VH], [11 VH]. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick. Im Zentrum der Beispiele steht immer Herr M. (auch „Rollenträger“ genannt). Die unterschiedlichen Bilder um Herrn M. veranschaulichen seine zahlreichen Rollen: Herr M. ist berufstägig, hat eine Familie, fliegt gern in den Urlaub und spielt in seiner Freizeit Fußball. Wie können Rollenkonflikte hier entstehen?

1. Der Inter-Sender-Konflikt:	2. Der Intra-Sender-Konflikt:	3. Der Inter-Rollen-Konflikt:	4. Der Person-Rollen-Konflikt:
Zwei Personen (Rollensender) stellen unvereinbare Forderungen an den Rollenträger. Beispiel: Die Führungskraft (Rollensender 1) von Herrn M. (Rollenträger) wünscht eine zügige Abwicklung eines Personalentwicklungsprojekts, da dieses unrentabel ist. Der betreffende Kunde (Rollensender 2) wünscht eine enge Beratung durch Herrn M., die für diesen allerdings einen hohen Zeitaufwand bedeutet. In diesem Beispiel gibt es also zwei Personen aus dem beruflichen Bereich, die einen Rollenkonflikt bei Herrn M. auslösen [2].	Eine Person stellt widersprüchliche Anforderungen an den Rollenträger. Beispiel: Die Führungskraft von Herrn M. beauftragt ihn mit einer Präsentation bei der anstehenden Betriebsversammlung. Diese wird bereits in der kommenden Woche mit wichtigen Teilnehmenden stattfinden, weshalb die Präsentation nach Aussage der Führungskraft oberste Priorität bekommt und andere Aufträge zurückgestellt werden müssen. Einen Tag später erfährt Herr M. von seiner Führungskraft, dass er sie ab sofort bei einem mehrtägigen Termin mit einem wichtigen Kunden vertreten soll. Auch hier ist demnach nur der berufliche Bereich betroffen – in diesem Fall sogar nur eine weitere Person [2].	Es gibt einen Rollenträger, der unterschiedliche, miteinander nicht vereinbare Rollen erfüllen muss. Beispiel: Herr M. hat aktuell sehr viel zu tun - durch umfangreiche Arbeitsprojekte bleiben Überstunden nicht aus. Der weite Weg zu seinem Arbeitsplatz kostet ihn täglich zusätzlich viel Zeit, wodurch er nur sehr wenig Freizeit hat. Seine Ehefrau wünscht sich mehr Unterstützung seinerseits im Haushalt und bei der Pflege des Opas, da sie selbst sich beruflich fortbilden möchte. In diesem Beispiel liegt der Konflikt also zwischen Rollen aus unterschiedlichen Lebensbereichen – Arbeit und Beruf scheinen nicht gut vereinbar zu sein [2].	Die Anforderungen der Rolle stehen im Konflikt zu den Werten des Rollenträgers. Beispiel: Herrn M. ist Offenheit und Ehrlichkeit sehr wichtig. Er möchte immer, dass seine Kollegen wissen, woran Sie sind. Allerdings wurde ihn nun untersagt, Informationen zur geplanten Umstrukturierung weiterzugeben – obwohl dies für einzelne Kollegen mit einer Versetzung in ein anderes Bundeland verbunden ist [2].
Inter-Sender-Konflikt	Intra-Sender-Konflikt	Inter-Rollen-Konflikt	Person-Rollen-Konflikt

Was kann für mehr Rollenklarheit getan werden?

Bedingungen des Rollenverhaltens ändern

Modell nach Rosenstiel angelenht an Quellennr!

Lutz von Rosenstiel entwickelte ein Modell, welches das individuelle Verhalten einer Person in einer Organisation und die Wechselbeziehungen zwischen den Teamleitenden und Teammitgliedern darstellt. Somit soll dieses Modell den Rahmen der Rollenübernahme einer Teamarbeit widerspiegeln. Im nebenstehenden Handout können Sie mehr über dieses Modell erfahren.

Arbeitsblatt Bedingungen des Verhaltens

Mit dem zugehörigen Arbeitsblatt können Sie in Teambesprechungen die Bedingungen des Verhaltens gemeinsam mit ihrem Team reflektieren. Nehmen Sie dabei jeweils einzelne Aufgabenblöcke oder Projekte in den Fokus.

Reflexion der eigenen Rollen

Um mögliche Konflikte aufzudecken kann es hilfreich sein eine Reflexion der eigenen Rollen vorzunehmen. Dies können Sie und ihr Team auf der individuellen Seite zu Rollenklarheit tun. Dabei sollte der Arbeitsalltag wie auch der private Alltag betrachtet werden. Es wird aufgedeckt, welche Erwartungen an die einzelnen Rollen geknüpft sind und eine Reflexion der eigenen Erwartungen und Werte und der Zufriedenheit kann durchgeführt werden.

Teamanalyse nach Belbin

Handout Teamrollen nach Belbin, © Präventa

Arbeitsblatt Teamrollen nach Belbin, © Kauffeld & Lorenzo

Die britische Forscherin M. Belbin ist schon im Jahr 1970 der Frage nachgegangen, wie sich das perfekte Team zusammenstellen lässt. Sie fand heraus, dass ein Team vor allem dann erfolgreich ist, wenn unterschiedliche Typen zusammenarbeiten. Sie kam zum Entschluss, dass die richtige Kombination verschiedenener Teamrollen das Team effizienter macht und die falsche Kombination macht es schwächer. Je unterschiedlicher die Persönlichkeiten in einem Team sind, desto vielseitiger und leistungsstärker ist es. Das liegt vor allem daran, dass dann umso mehr unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten in einem Team vertreten sind. Im Rollenmodell nach Belbin gibt es 9 Teamrollen, mit jeweils typischen Stärken und Schwächen. Diese Rollen lassen sich grob in handlungsorientierte Rollen, kommunikationsorientierte Rollen und wissensorientierte Rollen einteilen. [4],[6] Im Handout zu den Teamrollen nach Belbin können Sie sich über die Teamrollen informieren.
Ein Team kann sich nach den Teamrollen von Belbin zuerst selbst reflektieren und analysieren. Sie als Arbeitgeber, können ihr Team bei dieser Analyse aber auch begleiten. Die Erkenntnis der eigenen Teamrolle kann die Mitarbeitenden motivieren und eine Kategorisierung der Teammitglieder ist die erste Grundlage für eine Optimierung der Teamleistung liefern und fördert somit die Effektivität des Teams. [7]
In einem gemeinsamen Workshop im Team oder einer Teambesprechung können Sie auf die einzelnen Rollen in Ihrem Team schauen, welche Rolle jede/r Mitarbeitende seiner oder ihrer Meinung nach am ehesten einnimmt und einnehmen mag. Die Erkenntnis der eigenen Teamrolle kann Mitarbeitende motivieren.

Im Workshop können Sie sich zum Ziel setzen ein Gesamtbild des Teams für alle Aufzuzeigen. Dazu können Sie sich an den Schritten im zugehörigen Arbeitsblatt orientieren. Zuerst ist es dabei hilfreich, die Bedeutung der einzelnen Teamrollen allgemein zu besprechen und diese dann den Mitarbeitenden für einzelne Projektschritte zuzuordnen, sie also sichtbar zu machen. Daraufhin kann gemeinsam überlegt werden, welche Rollen wann hilfreich sind und wer diese dann je übernehmen kann und wird.
Beispiele:

• Welche Rollen sind bereits gut besetzt und welche Rollen bräuchte man noch im Team?
  • Ist das Team zum Beispiel stark im Kommunikationsbereich, braucht es eventuell mehr wissensorientierte Rollen, um erfolgreich zu sein. Wenn beispielsweise viele in einem bestehenden Team die Macher-Rolle besetzen, treffen wohl möglich zu viele "Alphatiere" aufeinander und es kann leichter zu Auseinandersetzungen kommen. Ebenso ungünstig wäre ein Fehlen des kreativen Ideengebers, denn so wäre das Team wohl möglich weniger einfallsreich. Oder fehlt die Rolle des Spezialisten und damit Expertise und Fachwissen? Dann sollte gemeinsam nach einer Lösung gesucht werden: Kann man jemanden Neues für die Rolle rekrutieren oder möchte sich jemand aus dem bereits bestehendem Team weiterentwickeln und eine Fortbildung absolvieren?
    

• Welche Handlungsansätze sollen in der nächsten Zeit verfolgt werden?
  • Um die neu geschaffene Produktivität des Teams nach der Analyse zu erhalten, sollten direkte Maßnahmen für den Alltag abgeleitet und integriert werden. Das heißt, man braucht Handlungsansätze. Ein Beispiel dazu: Wenn es oft zu Konflikten kommt, weil mehrere Kollegen sich als Macher sehen, dann könnte das Team den Machern einen bestimmten Zuständigkeitsbereich zuordnen, mit konkreten Aufgaben, die sich wenig überschneiden. [4]
    

Die Aufgabenbereiche sollten immer wieder überprüft und neu abgesteckt werden, sobald sich Veränderungen ergeben. Die Teamanalyse zum Beispiel einmal im Monat als regelmäßiges Ritual einzuführen, kann die Balance Ihrer Teams langfristig erhalten.

im Folgenden hat Jenny noch etwas zum Triad MOdell rausgesucht - ich finde das aber noch wenig eingängig - habe aber auch das Paper noch nicht gelesen - gib mir gern eine Rückmeldung inwiefern ich das noch zusätzlich einbauen soll, liebe Eva. Danke dir :-)

Die Teamrollen im TRIAD Modell

Der Forscher Bales argumentierte schon im Jahr 1970, dass es drei zentrale Dimensionen gibt, die wesentlich sind für das effektive Funktionieren von Gruppen. Diese seien 1. Dominanz, 2. Geselligkeit und 3. Aufgabenorientierung. Bales fand heraus, dass sich die Verhaltensmuster einer Gruppe, entlang dieser drei primären Dimensionen ergeben.
Die Dimension der Dominanz erfasst die Unterscheidung zwischen dominantem und unterwürfigem Verhalten, aktivem und passivem Verhalten und entweder nach Kontrolle oder Respekt strebendem Verhalten. Die Dimension der Geselligkeit erfasst die Unterscheidung zwischen geselligem, freundlichem und angenehmem Verhalten gegen ein Verhalten, das zurückgezogen, unfreundlich und distanziert ist. Und die Aufgabenorientierung erfasst die Unterscheidung zwischen Verhalten, das sich an der Lösung von Aufgabenproblemen orientiert, im Gegensatz zu einem Verhalten, das sich der Aufgabenverantwortung entzieht.
Rollen sind jedoch nicht einfach nur statische Erwartungs- und Verhaltensmuster, sondern sie ändern und passen sich den Anforderungen der Rolle an.

Eine Gruppe von Forschern, (Driskell et al.), präsentierte 2017 ein dreidimensionales Modell, genannt TRIAD model [Tracking Roles In and Across Domains], die die Dimensionen der Dominanz (hohe Dominanz vs. geringe Dominanz), Geselligkeit (hohe Geselligkeit vs. geringe Geselligkeit) und Aufgabenorientierung (hohe Aufgabenorientierung vs. niedrige Aufgabenorientierung), in das man Menschen aus Teams bereichsübergreifend einordnen kann.
Die horizontale Achse (von links nach rechts) stellt die niedrige gegenüber der hohen Aufgabenorientierung dar, die vertikale (von unten nach oben) Achse steht für niedrige versus hohe Soziabilität, und die die dritte Achse, die von hinten nach vorne herauskommt, stellt niedrig gegenüber hoch dar Dominanz. Man geht davon aus, dass jede Rolle auf diese Weise abgebildet werden kann.

Die folgende Abbildung zeigt eine dreidimensionale Darstellung des TRIAD-Modells:

TRIAD-Modell

13 Kernteam-Rollen: (Too much???)

Die 13 abgeleiteten Rollen-Cluster umfassen Folgendes:

1: Teamleiter
2: Aufgaben-Motivator
3: Machtsucher
4: Kritiker
5: Aufmerksamkeitssuchender
6: Negativ
7: Soziales
8: Koordinator
9: Anhänger
10: Unterstützung der Teamarbeit
11: Bewerter
12: Problemlöser
13: Aufgaben-Abschlussprüfer

Modelle zur Teamzusammensetzung beschreiben, wie Teamrollen so konfiguriert werden können, dass die Teamzusammensetzung und anschließend die Team-Effektivität verbessert werden.

Die erste Art von Teamzusammensetzungsmodell ist ein traditionelles Personal-Positions-Anpassungsmodell, das die besondere Menge an individuellen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und anderen Merkmalen bestimmt, die zu einer erfolgreichen Leistung in einer bestimmten Position oder Rolle beitragen.
Das TRIAD Modell bietet ein Mittel zur Untersuchung des Rollengleichgewichts im Team. Untersuchungen zeigten, dass einige Rollen relativ eng beieinander liegen.
So ließ sich herausfinden, dass Nr. 10 (Unterstützung der Teamarbeit) und Nr. 12 (Problemlöser) sich nahe stehen und daher in gewisser Weise miteinander verwandt sind, sodass diese Rollen vielleicht von einer einzigen Person übernommen werden könnten.
Das Modell gibt auch Aufschluss darüber, welche Rollen unähnlich sind. So sind Nr. 7 (Soziales) und Nr. 11 (Evaluator) sich sehr unähnlich. Demnach wären diese beiden Rollen ungleicher und schwieriger von einer einzigen Person zu handhaben.

Teamtrainingsmaßnahmen können auch dazu dienen, eine effektive Rollenausübung zu unterstützen. Beispielsweise kann ein Cross-Training der Teammitglieder die Leistung des Teams und das Verständnis der Mitglieder für ihre eigene Rolle und die der anderen Teammitglieder, verbessern.

Ellis et al. (2005) stellten fest, dass generische Teamarbeit, das Training der Fähigkeiten, die Gesamtleistung des Teams verbessert hat. Andere Teamtrainingsmaßnahmen, die die effektive Rollenleistung unterstützen können, sind unter anderem Teambuildung-Interventionen.

Literatur

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.
[2] Kauffeld, S., Ochmann, A., & Hoppe, D. (2019). Arbeit und Gesundheit. In S. Kauffeld (Ed.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3rd ed., pp. 305–358). Berlin: Springer.
Kuhnert, S. (o.J.). Aufgaben und Rollenklarheit. Abgerufen am 28.01.2020 von https://www.gda-psyche.de/DE/Arbeit-und-Psyche-von-A-Z/Aufgaben-und-Rollenklarheit/inhalt.html
[3] Prändl, I. (2011). Die soziale Rolle. Abgerufen 25.08.2020, von http://gesellschaft.psycho-wissen.net/rollen/index.html
[5] Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T., & Rau, R. (2014). Uncertainty in the workplace: Examining role ambiguity and role conflict, and their link to depression—a meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 91-106.
Von Rosenstiel, L. (1988). Motivationsmanagement. In Funktionale Managementlehre (pp. 214-264). Berlin, Heidelberg:Springer.
[4] https://www.impulse.de/management/personalfuehrung/teamrollen-nach-belbin/7305936.html

[6] https://www.belbin.de/
[7] https://www5.in.tum.de/lehre/seminare/siuaf/SS08/Material/Teamrollen.pdf
Belbin, R. M., Aston, B. R., & Mottram, R. D. (1976). Building Effective Management Teams. Journal of General Management, 3(3), 23–29. doi:10.1177/030630707600300303 Belbin, R. M. (1981). Management teams: Why they succeed or fail. London: Heirnemann. Bild: Prof. Dr. KAUFFELD & LORENZO