Rollenklarheit - Was können Arbeitgeber tun?
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Was ist Rollenklarheit?
In unterschiedlichen Kontexten nehmen Personen unterschiedliche Rollen ein. Sind die eigenen Arbeitsrollen komplett klar, dann ist bekannt, für welche Aufgaben man zuständig ist. Außerdem sind alle Aufgaben für beteiligte Personen klar strukturiert. Das heißt, dass Sie und die Mitarbeitenden in Ihrem Arbeitsteam immer wissen, wer wofür zuständig ist, wer welche Themen bearbeitet und wer für welche Themen spezialisiert ist. [1] Jede Person hat dabei ihre speziellen Aufgabenbereiche als Summe der Verhaltensmuster, die von der Person erwartet werden (bspw. in der Organisation festgelegt durch die Arbeitsplatzbeschreibung) [1], [2]. Die Kenntnis über die eigenen Rollen helfen Ihren Mitarbeitenden stets alle Informationen, die zur Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben notwendig sind, parat zu haben und Ansprechpartner zu spezifischen Themen zu kennen. Auch können sie so gut einzuschätzen, ob sie das leisten, was von ihnen erwartet wird. Die Klarheit über Struktur, Bereiche und Zuständigkeiten setzt somit vor der Aufgabenbewältigung an bzw. sollte übergreifend gesichert werden bevor mit der Bearbeitung begonnen wird. Fehlt die Klarheit über die eigenen Rollen oder die Rollen einzelner Mitarbeitender, fehlt auch die Information zu spezifischen Aufgabenbereichen oder Zuständigkeiten von Personen selbst oder von Kollegen.
Merkmale einer Rolle
Eine Rolle ist von anderen Rollen klar abgegrenzt. Jede Rolle ist mit bestimmten Erwartungen verknüpft und hat Rechte sowie Pflichten. Beispiele sind die Chefrolle und die Angestelltenrolle. Rollen ergänzen sich dabei gegenseitig. Sie sind aufeinander angewiesen und sollten sich untereinander abstimmen, wie zum Beispiel Bauleiter und Handwerker. Die Rolle an sich ist dabei unabhängig vom Rollenträger. Allgemeine Erwartungen bestimmen, welche Rolle eine Person erfüllen muss. Jede Person kann ihre Rolle aber individuell ausgestalten [3]. Beispiele:
Im Arbeitsprozess gehen die Rollenbeschreibungen tiefer und ihr Ausmaß kann zwischen Projekten, Arbeitsaufgaben oder Arbeitszeiten variieren. Berufsrollen können sich dabei aufsplitten in Einzelbestandteile. So kann z.B. eine Pflegefachkraft in ihrer Tagschicht nur die Medikamentengabe, Essensreichung, Begleitung bei der Grundpflege und deren Dokumentation übernehmen. In Nachtschichten jedoch kommen dann noch die Wundversorgung, Lagerung, Infusionsgabe und Kommunikation mit dem zuständigen Arzt hinzu. Die Rollen der Pflegefachlkraft ist in den Nachtschichten also umfangreicher.
Ein weiteres Beispiel sind Projektarbeitsplätze: Wenn z.B. 3 Personen gleichen Berufes in einem Projekt gemeinsam arbeiten, haben diese Personen wahrscheinlich die gleichen Arbeitsplatzbeschreibungen. Im Projekt jedoch haben sie unterschiedliche Aufgaben. Eine Person könnte die Projektkoordination und -dokumentation übernehmen, kreative Ideen einbringen, die eigentliche Aufgabenbearbeitung jedoch eher delegieren und Zwischenfeedback geben. Die anderen beiden Personen sammeln alle Ideen und setzen diese um. Ihr Rolle ist es Einzelaufgaben zu bearbeiten und den Stand der Bearbeitung zu kommunizieren. Diese Aufgeben können zwischen den beiden Personen aufgeteilt werden. Wird jedoch eine der beiden Personen einmal krank oder geht in den Urlaub, muss die übrige Person einzelne Aufgaben und somit auch die Rolle der anderen Person mit übernehmen.
Wie die beiden Beispiele zeigen ist komplett unterschiedlich, wie Rollenzuordnungen in Organisationen erfolgen und auch der Berufszweig und die tatsächliche Arbeitssituation (z.B. Schichtarbeit, Krankheit von Mitarbeitenden) ist dabei entscheidend.
Doch warum ist Rollenklarheit so wichtig und was können Sie im Arbeitsalltag und tun, um diese zu stärken?
Warum ist Rollenklarheit im Arbeitsalltag wichtig?
Menschen haben in ihren jeweiligen Rollen Kontakt mit anderen Menschen. Die Erwartungen, die ich an mein Gegenüber stelle, erleichtern mir den Umgang mit der Person. So weiß ich, welches Verhalten und welcher Wissensstand auf mich zukommt. Probleme und Missverständnisse können entstehen, wenn eine Rolle nicht erwartungsgemäß erfüllt wird oder erfüllt werden kann. Dafür gibt es unterschiedliche Gründe. Klar definierte Rollen- und Arbeitsziele können die Gesundheit der Mitarbeitenden fördern und Absentismus, also Abwesenheit z.B. durch Krankheit, verhindern. Es gibt einen Zusammenhang zwischen Rollenkonflikten und Depressionen. Klar definierte Rollen können Stress und Überforderung verhindern. [3], [5] Insgesamt kann das Fehlen von Rollenklarheit als negative Stressquelle gesehen werden, sogenannter Rollenstress entsteht. Enttäuschung, Konflikte und Überlastung können Folgen von Widersprüchen sowie fehlenden Mitteln sein und wertvolle Energie kosten, die besser an anderer Stelle in der Organisation investiert werden sollte. Bei Unklarheit über die eigenen Rollen drohen Verwirrungen wegen hoher Komplexität und der Verlust von Struktur. Es kann dadurch zu Selbstüberschätzung oder auch mangelnder Sozialkompetenz kommen. Sind hingegen die Rollen geklärt, so weicht die Zerrissenheit zwischen einzelnen Rollen (beispielsweise beruflichen und privaten Prioritäten) dem angemessenen Einklang verschiedener Rollen und aus Unzufriedenheit wird Zufriedenheit.
Das Modell des »Rollenstresses«
Das Modell des »Rollenstresses« von Kahn und Kollegen beschreibt sogenannte Rollenkonflikte und, welche sich aus widersprüchlichen Informationen, nicht zu vereinbarenden Anforderungen und resultierender Überbelastung ergeben [Kahn et al]. Personen sind unklaren Anforderungen oder Erwartungen ausgesetzt. Ihnen fehlen Informationen bezüglich der genauen Ziele oder der Ausführung einer Aufgabe [Bauer 2000].
Rollenkonflikte haben unterschiedliche Ursachen. Schauen Sie sich gern als Überblick den Screencast im nebenstehenden Video an. Im Folgenden finden Sie zudem eine Tabelle mit einer Übersicht der erwähnten Konflikte aus dem Video.
Rollenstress kann durch rollenbezogene Überforderung, rollenbezogene Verantwortung und Rollenambiguität (vestanden als Widersprüchlichkeit in den Erwartungen an eine Rolle) entstehen.
- Rollenbezogene Überforderung liegt bei quantitativer und/oder qualitativer Rollen- oder Arbeitsüberlastung vor, z. B. weil die Zeit zu knapp ist oder weil die individuelle Kompetenz nicht ausreicht.
- Rollenbezogene Verantwortung bezieht sich auf das Ausmaß an Verantwortung, welches eine Person durch ihre Rolle für andere Personen und Sachen besitzt.
- Rollenambiguität entsteht, wenn die Rollenanforderungen unklar sind oder nicht verstanden werden, so dass die Person ihre Rolle nicht angemessen realisieren kann. Dies ist z. B. der Fall, wenn die betreffende Person widersprüchliche Informationen darüber hat, welche Erwartungen an sie gestellt werden oder wie ihr Verantwortungsbereich aussieht. [2]
| 1. Der Inter-Sender-Konflikt: | 2. Der Intra-Sender-Konflikt: | 3. Der Inter-Rollen-Konflikt: | 4. Der Person-Rollen-Konflikt: |
|---|---|---|---|
| Es gibt zwei Rollensender und einen Rollenträger. Diese stellen unvereinbare Forderungen an den Rollenträger (siehe Abbildung). Beispiel: Die Führungskraft (Rollensender 1) von Herrn M. (Rollenträger) wünscht eine zügige Abwicklung eines Personalentwicklungsprojekts, da dieses unrentabel ist. Der betreffende Kunde (Rollensender 2) wünscht eine enge Beratung durch Herrn M., die für diesen allerdings einen hohen Zeitaufwand bedeutet.[2] |
Es gibt einen Rollensender und einen Rollenträger. Der Sender stellt widersprüchliche Anforderungen an den Träger (siehe Abbildung). Beispiel: Die Führungskraft von Herrn M. beauftragt ihn mit einer Präsentation bei der anstehenden Betriebsversammlung. Diese wird bereits in der kommenden Woche mit wichtigen Teilnehmenden stattfinden, weshalb die Präsentation nach Aussage der Führungskraft oberste Priorität bekommt und andere Aufträge zurückgestellt werden müssen. Einen Tag später erfährt Herr M. von seiner Führungskraft, dass er sie ab sofort bei einem mehrtägigen Termin mit einem wichtigen Kunden vertreten soll.[2] |
Es gibt einen Rollenträger, der unterschiedliche, miteinander nicht vereinbare Rollen erfüllen muss (siehe Abbildung). Beispiel: Herr M. investiert aktuell sehr viel Zeit in seine umfangreichen Arbeitsprojekte. Der weite Weg zu seinem Arbeitsplatz kostet ihn täglich drei Stunden, wodurch er nur sehr wenig Freizeit hat. Seine Ehefrau wünscht sich mehr Unterstützung seinerseits im Haushalt und bei der Pflege des Opas, da sie selbst sich beruflich fortbilden möchte.[2] |
Die Anforderungen der Rolle stehen im Konflikt den Werten des Rollenträgers (siehe Abbildung). Beispiel: Herr M. nimmt die Diskretion und Geheimhaltung der ihm anvertrauten Angelegenheiten sehr ernst. In einem neu entstehenden Beratungsprojekt wird von ihm nach den Kundengesprächen allerdings ein detailliertes Gesprächsprotokoll mit Angabe von Namen und Gesprächsinhalten an den Vorstand weitergereicht. [2] |
Eine weitere positive Folge der Rollenklarheit zeigt sich in den sozialen Beziehungen, da dadurch klare Verhältnisse in der jeweiligen Situation (beispielsweise zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden) geschaffen werden. Als förderlich für die Rollenklarheit erweist sich demnach eine regelmäßige Reflexion über das Selbstbild und die eigenen Rollen aber auch über die Rollen, welche von Mitarbeitenden erwartet werden, um diese zu überprüfen und ggf. anzupassen. [7], [8]
Studien aus Luxemburg fassen die Kette sehr übersichtlich zusammen: Rollenklarheit wirkt positiv auf das Wohlbefinden ein, welches wiederum positiv mit der Arbeitszufriedenheit, -sicherheit und dem wahrgenommenem Respekt sowie gleichzeitig negativ mit Stress, Mobbing und Burnout zusammenhängt [9], [10].
Motivation und Partizipation sind weitere beispielhafte Aspekte des Wohlbefindens, zu denen positive Zusammenhänge gefunden wurden, wenn Aufgaben- und Verantwortungsbereiche klar definiert sind [9], [10].
Was kann für mehr Rollenklarheit getan werden?
Bedingungen des Rollenverhaltens ändern
Lutz von Rosenstiel entwickelte ein Modell, welches das individuelle Verhalten einer Person in einer Organisation und die Wechselbeziehungen zwischen den Teamleitenden und Teammitgliedern darstellt. Somit soll dieses Modell den Rahmen der Rollenübernahme einer Teamarbeit widerspiegeln. Im nebenstehenden Handout können Sie mehr über dieses Modell erfahren.
Mit dem zugehörigen Arbeitsblatt können Sie in Teambesprechungen die Bedingungen des Verhaltens gemeinsam mit ihrem Team reflektieren. Nehmen Sie dabei jeweils einzelne Aufgabenblöcke oder Projekte in den Fokus.
Reflexion der eigenen Rollen
Um mögliche Konflikte aufzudecken kann es hilfreich sein eine Reflexion der eigenen Rollen vorzunehmen. Dies können Sie und ihr Team auf der individuellen Seite zu Rollenklarheit tun. Dabei sollte der Arbeitsalltag wie auch der private Alltag betrachtet werden. Es wird aufgedeckt, welche Erwartungen an die einzelnen Rollen geknüpft sind und eine Reflexion der eigenen Erwartungen und Werte und der Zufriedenheit kann durchgeführt werden.
Teamanalyse nach Belbin
Die britische Forscherin M. Belbin ist schon im Jahr 1970 der Frage nachgegangen, wie sich das perfekte Team zusammenstellen lässt. Sie fand heraus, dass ein Team vor allem dann erfolgreich ist, wenn unterschiedliche Typen zusammenarbeiten. Sie kam zum Entschluss, dass die richtige Kombination verschiedenener Teamrollen das Team effizienter macht und die falsche Kombination macht es schwächer. Je unterschiedlicher die Persönlichkeiten in einem Team sind, desto vielseitiger und leistungsstärker ist es. Das liegt vor allem daran, dass dann umso mehr unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten in einem Team vertreten sind.
Im Rollenmodell nach Belbin gibt es 9 Teamrollen, mit jeweils typischen Stärken und Schwächen. Diese Rollen lassen sich grob in handlungsorientierte Rollen, kommunikationsorientierte Rollen und wissensorientierte Rollen einteilen. [4],[6]
Im Handout zu den Teamrollen nach Belbin können Sie sich über die Teamrollen informieren.
Ein Team kann sich nach den Teamrollen von Belbin zuerst selbst reflektieren und analysieren. Sie als Arbeitgeber, können ihr Team bei dieser Analyse aber auch begleiten. Die Erkenntnis der eigenen Teamrolle kann die Mitarbeitenden motivieren und eine Kategorisierung der Teammitglieder ist die erste Grundlage für eine Optimierung der Teamleistung liefern und fördert somit die Effektivität des Teams. [7]
In einem gemeinsamen Workshop im Team oder einer Teambesprechung können Sie auf die einzelnen Rollen in Ihrem Team schauen, welche Rolle jede/r Mitarbeitende seiner oder ihrer Meinung nach am ehesten einnimmt und einnehmen mag. Die Erkenntnis der eigenen Teamrolle kann Mitarbeitende motivieren.
Im Workshop können Sie sich zum Ziel setzen ein Gesamtbild des Teams für alle Aufzuzeigen. Dazu können Sie sich an den Schritten im zugehörigen Arbeitsblatt orientieren. Zuerst ist es dabei hilfreich, die Bedeutung der einzelnen Teamrollen allgemein zu besprechen und diese dann den Mitarbeitenden für einzelne Projektschritte zuzuordnen, sie also sichtbar zu machen. Daraufhin kann gemeinsam überlegt werden, welche Rollen wann hilfreich sind und wer diese dann je übernehmen kann und wird.
Beispiele:
- Welche Rollen sind bereits gut besetzt und welche Rollen bräuchte man noch im Team?
- Ist das Team zum Beispiel stark im Kommunikationsbereich, braucht es eventuell mehr wissensorientierte Rollen, um erfolgreich zu sein. Wenn beispielsweise viele in einem bestehenden Team die Macher-Rolle besetzen, treffen wohl möglich zu viele "Alphatiere" aufeinander und es kann leichter zu Auseinandersetzungen kommen. Ebenso ungünstig wäre ein Fehlen des kreativen Ideengebers, denn so wäre das Team wohl möglich weniger einfallsreich. Oder fehlt die Rolle des Spezialisten und damit Expertise und Fachwissen? Dann sollte gemeinsam nach einer Lösung gesucht werden: Kann man jemanden Neues für die Rolle rekrutieren oder möchte sich jemand aus dem bereits bestehendem Team weiterentwickeln und eine Fortbildung absolvieren?
- Welche Handlungsansätze sollen in der nächsten Zeit verfolgt werden?
- Um die neu geschaffene Produktivität des Teams nach der Analyse zu erhalten, sollten direkte Maßnahmen für den Alltag abgeleitet und integriert werden. Das heißt, man braucht Handlungsansätze. Ein Beispiel dazu: Wenn es oft zu Konflikten kommt, weil mehrere Kollegen sich als Macher sehen, dann könnte das Team den Machern einen bestimmten Zuständigkeitsbereich zuordnen, mit konkreten Aufgaben, die sich wenig überschneiden. [4]
- Um die neu geschaffene Produktivität des Teams nach der Analyse zu erhalten, sollten direkte Maßnahmen für den Alltag abgeleitet und integriert werden. Das heißt, man braucht Handlungsansätze. Ein Beispiel dazu: Wenn es oft zu Konflikten kommt, weil mehrere Kollegen sich als Macher sehen, dann könnte das Team den Machern einen bestimmten Zuständigkeitsbereich zuordnen, mit konkreten Aufgaben, die sich wenig überschneiden. [4]
Die Aufgabenbereiche sollten immer wieder überprüft und neu abgesteckt werden, sobald sich Veränderungen ergeben. Die Teamanalyse zum Beispiel einmal im Monat als regelmäßiges Ritual einzuführen, kann die Balance Ihrer Teams langfristig erhalten.
im Folgenden hat Jenny noch etwas zum Triad MOdell rausgesucht - ich finde das aber noch wenig eingängig - habe aber auch das Paper noch nicht gelesen - gib mir gern eine Rückmeldung inwiefern ich das noch zusätzlich einbauen soll, liebe Eva. Danke dir :-)
Die Teamrollen im TRIAD Modell
Der Forscher Bales argumentierte schon im Jahr 1970, dass es drei zentrale Dimensionen gibt, die wesentlich sind für das effektive Funktionieren von Gruppen. Diese seien 1. Dominanz, 2. Geselligkeit und 3. Aufgabenorientierung. Bales fand heraus, dass sich die Verhaltensmuster einer Gruppe, entlang dieser drei primären Dimensionen ergeben.
Die Dimension der Dominanz erfasst die Unterscheidung zwischen dominantem und unterwürfigem Verhalten, aktivem und passivem Verhalten und entweder nach Kontrolle oder Respekt strebendem Verhalten. Die Dimension der Geselligkeit erfasst die Unterscheidung zwischen geselligem, freundlichem und angenehmem Verhalten gegen ein Verhalten, das zurückgezogen, unfreundlich und distanziert ist. Und die Aufgabenorientierung erfasst die Unterscheidung zwischen Verhalten, das sich an der Lösung von Aufgabenproblemen orientiert, im Gegensatz zu einem Verhalten, das sich der Aufgabenverantwortung entzieht.
Rollen sind jedoch nicht einfach nur statische Erwartungs- und Verhaltensmuster, sondern sie ändern und passen sich den Anforderungen der Rolle an.
Eine Gruppe von Forschern, (Driskell et al.), präsentierte 2017 ein dreidimensionales Modell, genannt TRIAD model [Tracking Roles In and Across Domains], die die Dimensionen der Dominanz (hohe Dominanz vs. geringe Dominanz), Geselligkeit (hohe Geselligkeit vs. geringe Geselligkeit) und Aufgabenorientierung (hohe Aufgabenorientierung vs. niedrige Aufgabenorientierung), in das man Menschen aus Teams bereichsübergreifend einordnen kann.
Die horizontale Achse (von links nach rechts) stellt die niedrige gegenüber der hohen Aufgabenorientierung dar, die vertikale (von unten nach oben) Achse steht für niedrige versus hohe Soziabilität, und die die dritte Achse, die von hinten nach vorne herauskommt, stellt niedrig gegenüber hoch dar Dominanz. Man geht davon aus, dass jede Rolle auf diese Weise abgebildet werden kann.
Die folgende Abbildung zeigt eine dreidimensionale Darstellung des TRIAD-Modells:
13 Kernteam-Rollen: (Too much???)
Die 13 abgeleiteten Rollen-Cluster umfassen Folgendes:
1: Teamleiter
2: Aufgaben-Motivator
3: Machtsucher
4: Kritiker
5: Aufmerksamkeitssuchender
6: Negativ
7: Soziales
8: Koordinator
9: Anhänger
10: Unterstützung der Teamarbeit
11: Bewerter
12: Problemlöser
13: Aufgaben-Abschlussprüfer
Modelle zur Teamzusammensetzung beschreiben, wie Teamrollen so konfiguriert werden können, dass die Teamzusammensetzung und anschließend die
Team-Effektivität verbessert werden.
Die erste Art von Teamzusammensetzungsmodell ist ein traditionelles Personal-Positions-Anpassungsmodell, das die besondere Menge an individuellen Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten und anderen Merkmalen bestimmt, die zu einer erfolgreichen Leistung in einer bestimmten Position oder Rolle beitragen.
Das TRIAD Modell bietet ein Mittel zur Untersuchung des Rollengleichgewichts im Team. Untersuchungen zeigten, dass einige Rollen relativ eng beieinander liegen.
So ließ sich herausfinden, dass Nr. 10 (Unterstützung der Teamarbeit) und Nr. 12 (Problemlöser) sich nahe stehen und daher in gewisser Weise miteinander verwandt sind, sodass diese Rollen vielleicht von einer einzigen Person übernommen werden könnten.
Das Modell gibt auch Aufschluss darüber, welche Rollen unähnlich sind. So sind Nr. 7 (Soziales) und Nr. 11 (Evaluator) sich sehr unähnlich. Demnach wären diese beiden Rollen ungleicher und schwieriger von einer einzigen Person zu handhaben.
Teamtrainingsmaßnahmen können auch dazu dienen, eine effektive Rollenausübung zu unterstützen. Beispielsweise kann ein Cross-Training der Teammitglieder die Leistung des Teams und das Verständnis der Mitglieder für ihre eigene Rolle und die der anderen Teammitglieder, verbessern.
Ellis et al. (2005) stellten fest, dass generische Teamarbeit, das Training der Fähigkeiten, die Gesamtleistung des Teams verbessert hat. Andere Teamtrainingsmaßnahmen, die die effektive Rollenleistung unterstützen können, sind unter anderem Teambuildung-Interventionen.
Literatur
[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019). Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung.
[2] Kauffeld, S., Ochmann, A., & Hoppe, D. (2019). Arbeit und Gesundheit. In S. Kauffeld (Ed.), Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3rd ed., pp. 305–358). Berlin: Springer.
Kuhnert, S. (o.J.). Aufgaben und Rollenklarheit. Abgerufen am 28.01.2020 von https://www.gda-psyche.de/DE/Arbeit-und-Psyche-von-A-Z/Aufgaben-und-Rollenklarheit/inhalt.html
[3] Prändl, I. (2011). Die soziale Rolle. Abgerufen 25.08.2020, von http://gesellschaft.psycho-wissen.net/rollen/index.html
[5] Schmidt, S., Roesler, U., Kusserow, T., & Rau, R. (2014). Uncertainty in the workplace: Examining role ambiguity and role conflict, and their link to depression—a meta-analysis. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23(1), 91-106.
Von Rosenstiel, L. (1988). Motivationsmanagement. In Funktionale Managementlehre (pp. 214-264). Berlin, Heidelberg:Springer.
[4] https://www.impulse.de/management/personalfuehrung/teamrollen-nach-belbin/7305936.html
[6] https://www.belbin.de/
[7] https://www5.in.tum.de/lehre/seminare/siuaf/SS08/Material/Teamrollen.pdf
