(Entwicklung) Vorversion Digitalisierung: Nutzung – Was können Arbeitgeber tun?
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Was bedeutet es, digitale Technologien und Medien nicht zu nutzen?
Keine Nutzung von neuen digitalen Technologien und Medien bedeutet, dass die Mitarbeitenden die ihnen im Unternehmen zur Verfügung stehenden Medien und Technologien gar nicht oder zum Teil nicht nutzen. Wir stellen Ihnen dazu drei fiktive Personen vor, die Mitarbeiter eines Lebensmittelunternehmens sind.
Warum werden vorhandene digitale Technologien und Medien nicht genutzt?
Um die Gründe für die unzureichende Nutzung der digitalen Technologien und Medien zu verstehen, sind zwei Modelle hilfreich. Das erste Modell ist von Frey, Gerkhardt & Fischer (2008) und erklärt die Ursachen für Widerstände bei allgemeinen Veränderungen.
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Das zweite Modell ist die Unified Theory of Acceptance and Use of Technology (UTAUT-Modell) von Venkatesh et al. (2003). Dieses Modell versucht zu erklären, welche Faktoren die Akzeptanz und Nutzung von Informationstechnologien beeinflussen.
Veränderungsprozesse führen anfangs meist zu Widerständen (Frey et al., 2008), denn Veränderungen bedeuten immer, bekanntes Terrain hinter sich zu lassen und sich mit Neuem, Unbekanntem auseinanderzusetzen. Frey, Gerkhardt und Fischer (2008) unterteilen die möglichen Ursachen für Widerstand in vier Kategorien: Nicht-Wissen, Nicht-Können, Nicht-Wollen und Nicht-Dürfen/Nicht-Sollen.
Nicht-Wissen
Ist Nicht-Wissen die Ursache für Widerstand, so ist den Mitarbeitenden nicht klar, was verändert werden soll. So könnten die Mitarbeitenden beispielsweise nicht gut darüber informiert worden sein, welche neuen digitalen Möglichkeiten ihnen zur Verfügung stehen, welche Funktionen bestimmte Tools beinhalten oder wie man sie gewinnbringend einsetzen kann. Z. B. wurde Karla nicht erklärt, dass sie sich Teams für die Teamsitzungen installieren soll.
Nicht-Können
Gerade im Rahmen der Digitalisierung kommt der Ursache Nicht-Können eine große Bedeutung zu, denn durch die Digitalisierung können neue Fähigkeiten und Kenntnisse gefordert werden, die die Mitarbeitenden möglicherweise noch nicht besitzen. Ein Beispiel dafür ist Andreas. Er weiß nicht, wie er mit OneNote arbeiten kann. Um eine Tätigkeit auszuführen, ist neben Fähigkeiten und Kenntnissen auch der Glauben diese ausführen zu können wichtig, die sogenannte Selbstwirksamkeit (Bandura 1997). Die Selbstwirksamkeit kann sich je nach Bereich unterscheiden (Lent et al., 1994). Eine Person könnte z. B. in Bezug auf die Karriere eine hohe Selbstwirksamkeit haben, hingegen in Bezug auf technische Fähigkeiten eine niedrige (Bandura, 1977). Härtwig und Sapronova (2020) definieren die digitale Selbstwirksamkeit als die „Wahrnehmung der eigenen digitalen Fähigkeiten sowie die Überzeugung der Bewältigung digitaler Anforderungen“ (S. 4). Ist diese nur gering ausgeprägt werden entsprechende Situationen, in denen digitale Fähigkeiten benötigt werden, als Gefahr wahrgenommen (Bandura, 1977). Personen mit einer hohen Selbstwirksamkeit nehmen sie hingegen tendenziell als meisterbar wahr. Somit beeinflusst das Ausmaß der Selbstwirksamkeit, wie ausdauernd etwas verfolgt wird (Bandura, 1977; Lent et al., 2002) und könnte hier neben der noch nicht vorhanden Kompetenz ein Grund für die mangelnde Nutzung digitaler Techniken und Medien sein.
Nicht-Wollen
Liegt die Ursache im Nicht-Wollen, dann liegt der Widerstand an fehlender Motivation zur Veränderung (Frey et al., 2008). Nach dem UTAUT-Modell (Venkatesh et al., 2003) ist für die Akzeptanz von Technologien wichtig, dass sie als nützlich angesehen werden, um die Arbeitsleistung zu erhöhen (Leistungserwartung). Wissen die Mitarbeitenden nicht, welchen Vorteil diese bringen, dann sind sie wahrscheinlich auch nicht motiviert, sie zu nutzen. Außerdem demotivierend ist es, wenn die Technologien schwierig und unkomfortabel zu nutzen sind, wenn also ein hoher Aufwand mit ihnen einhergeht (Aufwandserwartung). Ebenso ist es wichtig, dass die Infrastruktur im Unternehmen die Anwendung der neuen digitalen Technologien und Medien unterstützt (Unterstützende Bedingungen).
Ein weiterer Grund für die unzureichende Nutzung der Technologien kann die Befürchtung negativer Konsequenzen sein, wie beispielsweise Leistungsüberwachung (Ryzhkova & Glukhov, 2019) oder die Erhöhung der Belastung durch die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien. Die Arbeit mit digitalen Technologien und Medien bringt andere und/oder neue Belastungsfaktoren mit sich, die die Motivation diese zu nutzen, mindern. Gimpel et al. stellten 2019 eine Studie vor, die folgende Belastungsfaktoren digitaler Arbeit für Erwerbstätige ergeben hat:
Die am häufigsten erlebten Belastungsfaktoren der digitalen Arbeit sind die Überwachung der Leistung, die verringerte Privatsphäre (Gläserne Person) und die Unzuverlässigkeit der Medien und Technologien.
Am stärksten fühlen sich Mitarbeitende durch die digitale Arbeit belastet, wenn sie viele Technologien und Medien nutzen, diese allerdings nur selten benutzen. Dann können sie sich die Fähigkeiten und Kenntnisse, die für deren Nutzung benötigt werden, nur schwer aneignen und die Arbeit wird belastender. Werden die Technologien und Medien oft verwendet und sind dies zudem nur wenige, dann werden die Mitarbeitenden schnell geübt in ihrem Umgang und die digitale Arbeit wird als deutlich weniger belastend wahrgenommen (Gimpel et al., 2019). Dies ist auch in Übereinstimmung mit dem Job-Demands-Job-Ressources-Modell, nach dem ein Ungleichgewicht aus Anforderungen und Ressourcen zu Belastung führt (Bakker & Demerouti, 2007). Weitere Informationen zu diesem Modell bekommen Sie hier. Verfügen die Mitarbeitenden also nicht über genügend Ressourcen, um die Anforderungen der digitalen Arbeit zu bewältigen, dann können sie sich schnell belastet fühlen. All diese Belastungsfaktoren digitaler Arbeit können Gründe dafür sein, dass Mitarbeitende Hemmungen haben, digitale Technologien und Medien zu nutzen. Sie erzeugen sogenannten digitalen Stress (Schneider, 2018). Ein Beispiel dafür ist Meik. Er hat keine Zeit, um sich mit der neuen Buchhaltungssoftware auseinanderzusetzen.
Nicht-Dürfen/Nicht-Sollen
Bei Nicht-Dürfen/Nicht-Sollen geht es darum, dass die Mitarbeitenden den Eindruck haben, dass die Nutzung der neuen Technologien und Medien von anderen Mitarbeitenden und Vorgesetzen nicht gewollt ist bzw. nicht honoriert wird (Frey et.al, 2008). Konventionen im Unternehmen können ebenso der Nutzung neuer Technologien und Medien entgegenstehen (Okkonen et al., 2019). Zum Beispiel könnte in der Abteilung von Andreas die Konvention geherrscht haben, dass die Protokolle handschriftlich angefertigt werden. Deshalb ist es wichtig, die Person in ihrem gesamten Umfeld zu betrachten, wenn man ihr Verhalten ändern möchte (Radatz, 2008). Auch nach dem UTAUT-Modell (Venkatesh et al., 2003) ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden den Eindruck haben, dass es gewollt ist, dass sie die digitalen Medien und Technologien nutzen und dass die Umgebung dies unterstützt (Sozialer Einfluss).
Warum ist es wichtig, dass digitale Technologien und Medien genutzt werden?
Die Digitalisierung bringt viele Vorteile mit sich, wie eine erhöhte Effizienz und Qualität oder verbesserte Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz (Gimpel et al., 2019). Digitalisierung im Unternehmen ist heutzutage wichtig, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Radu-Alexandru Șerban, 2017; techconsult, 2020). Das Investment in die Digitalisierung lohnt sich jedoch nur, wenn sie auch genutzt wird (Yi & Hwang, 2003).
Was kann getan werden, damit die digitalen Technologien und Medien genutzt werden?
Schritt 1: Ursachen analysieren
Die Gründe, warum Ihre Mitarbeitenden die digitalen Technologien und Medien nicht nutzen, können ganz individuell und verschieden sein. Natürlich sind deswegen auch je nach vorliegenden Gründen unterschiedliche Schritte notwendig, um die Nutzung zu erhöhen. Deswegen ist der erste und wichtigste Schritt die Analyse der Gründe. Dafür können verschiedene Methoden verwendet werden. Am besten fragen Sie Ihre Mitarbeitenden, denn sie sind Expertinnen und Experten für sich selbst. Dafür können Sie einen Fragebogennutzen oder einen Workshop. Für beides finden Sie nebenstehend Vorlagen. Wenn Sie den Fragebogen verwenden, finden Sie dort auch eine Auswertungstabelle mit passenden Maßnahmen. Der Fragebogen bietet sich bei vielen Mitarbeitenden an (Harvey, 1991). Ein Workshop kann eine gute Alternative sein, wenn Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitenden Ideen generieren möchten und Ihre Mitarbeitenden gerne Ihre Meinung äußern. Für einen ergebnisreichen Workshop ist jedoch eine vertrauensvolle Atmosphäre wichtig. Wenn Sie gerne einen Workshop anbieten möchten, können Sie sich an dem bereitgestellten Sequenzplan orientieren, diesen können Sie natürlich nach Ihren Wünschen und Bedürfnissen anpassen. Außerdem finden Sie nebenstehend einen Vorschlag für eine Präsentation, die Sie im Workshop verwenden können. Auch diese können Sie z. B. mit Ihrem Logo anpassen. Als Hilfestellung für die Generierung von Maßnahmen finden Sie nebenstehend außerdem eine Checkliste, in der verschiedene Gründe für die fehlende Nutzung und dazu passende Maßnahmen aufgelistet sind. Diese können Sie auch im weiteren Prozess immer mal wieder zu Rate ziehen. Hilfreich ist es außerdem auch, wenn Sie sich einmal alleine Gedanken zu der Situation im Unternehmen machen und diese reflektieren. Dafür finden Sie im nebenstehenden Handout einige Reflexionsfragen und dazu passende Maßnahmen in der Auswertungstabelle. Für viele der Maßnahmen in den Auswertungstabellen oder in der Chekliste finden Sie im nächsten Schritt Handouts, die Ihnen dabei helfen, an den individuellen Gründen Ihrer Mitarbeitenden anzusetzen.
Schritt 2: Einen Maßnahmenplan erstellen
In diesem Schritt geht es darum, nun ausgehend von Ihren Ergebnissen aus Schritt 1 passende Maßnahmen zu planen. Dabei hilft Ihnen das nebenstehende Handout.
Maßnahmen:
Hier finden Sie eine Vorstellung möglicher Maßnahmen, die Sie in ihren Maßnahmenplan integrieren können. Dabei liegt der Fokus darauf, die Kompetenzen, die Selbstwirksamkeit und die Motivation Ihrer Mitarbeitenden zu stärken.
1. Kompetenzen stärken
Sie als Führungskraft können nicht jede Person einzeln in alle Technologien und Medien einarbeiten. Deswegen müssen andere Wege gefunden werden, damit alle Mitarbeitenden die nötigen Kompetenzen haben, um gut und stressfrei mit den digitalen Technologien und Medien arbeiten zu können. Dies können Sie durch Trainings und Schulungen erreichen, die einige oder alle Mitarbeitende besuchen. Manchmal ist dies jedoch zu teuer oder einfach nicht nötig. Für diesen Fall stellen wir Ihnen im Folgenden weitere Maßnahmen vor, die dabei helfen, die digitalen Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden zu stärken.
Zeit geben
Sich neues Wissen oder neue Fähigkeiten anzueignen benötigt Zeit! Oftmals wird im ereignisreichen Berufsalltag vergessen, sich auch für so etwas Zeit einzuplanen bzw. diese Zeit seinen Mitarbeitenden einzuräumen. Für Sie als Führungskraft ist es wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitenden bewusst und aktiv diese Zeit geben, damit digitale Technologien und Medien optimal genutzt werden können. Geben Sie ihnen den Auftrag, sich dafür Zeit einzuplanen und lassen Sie sie konkret werden. Wie viele Stunden in der Woche werden benötigt und an welchem Tag, um welche Uhrzeit soll sich diese Zeit genommen werden? Dies kommt dann fest in den Kalender. Vielleicht ist es auch möglich, dass sich alle oder alle aus einem Team zeitgleich neue digitale Kompetenzen aneignen. So kann noch stärker sichergestellt werden, dass die Mitarbeitenden sich auch wirklich die Zeit nehmen und nicht doch noch an anderen wichtigen Aufgaben weiterarbeiten. Zudem macht es so mehr Spaß und die Motivation steigt. Dadurch könnte auch Meik aus unserem Beispiel Zeit finden, sich mit der neuen Buchhaltungssoftware auseinanderzusetzen.
Digilearning-Plattform
Eine Digilearning-Plattform dient dazu, Erfahrungen im Team und Unternehmen auszutauschen und von den eigenen Fehlern sowie von den Fehlern der anderen zu lernen. Es geht also darum, dass die Mitarbeitenden neue Erkenntnisse, aufgekommene Probleme und die Lösung, die dazu gefunden wurde, notieren und allen der Organisation oder des Teams zugänglich machen. So kann aus Fehlern gelernt werden, Erfolge werden mehr wertgeschätzt und es kann effizienter und ökonomischer gearbeitet werden. Auf dem folgenden Handout wird der Digilearning-Prozess beschrieben.
Digigrow – Kompetenzen steigern durch gemeinsames Lernen
Das Digigrow-Programm fasst Maßnahmen zusammen, die sich alle auf sogenannte Digital Experts stützen. Die Digital Experts sind Ansprechpersonen für bestimmte Technologien oder Medien. Bestimmt gibt es auch in Ihrer Organisation Personen, die sich aufgrund von Erfahrungen bei der Arbeit oder in ihrer Freizeit mit bestimmten Technologien oder Medien besonders gut auskennen. Diese Personen bringen viele Kompetenzen mit, die häufig noch nicht ausreichend ausgeschöpft werden. Motivieren Sie diese Mitarbeitenden, ihr Wissen an andere weiterzugeben. Wenn Ihre Mitarbeitenden Fragen zu einer Technologie haben, dann können Sie sich damit an den jeweiligen Digital Expert werden. Andreas aus unserem Beispiel könnte sich an einen Digital Expert wenden und so schnell erfahren, wie er in OneNote Protokolle anfertigen kann. In den nebenstehenden Handouts werden verschiedene Maßnahmen vorgestellt, die eine gute Integration der Digital Experts in den Arbeitsalltag sicherstellen. Dies sind: Diginews, Digitrains und Digiopens.
In dem nebenstehenden Handout können Sie sich für jede Technologie notieren, mit welcher Maßnahme Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden stärken möchten. Das hängt sowohl von den Technologien und Medien als auch von Ihren Mitarbeitenden und den zur Verfügung stehenden Ressourcen ab. Die Digilearnings können gut mit dem Digigrow-Programm kombiniert werden, können aber auch alleinstehend genutzt werden.
2. Selbstwirksamkeit stärken
Damit Ihre Mitarbeitenden ihre Kompetenzen, die sie haben oder neu erwerben, auch gut nutzen können, ist zudem auch die Selbstwirksamkeitserwartung wichtig. Weiterführende Informationen dazu sowie einen Reflexionsbogen, mit dem sie überprüfen können, wie gut die Selbstwirksamkeit Ihrer Mitarbeitenden bereits gestärkt wird, finden Sie im nebenstehenden Handout.
3. Motivation stärken
Nicht immer liegt die unzureichende Nutzung der verfügbaren Technologien und Medien daran, dass die Kompetenzen für den Umgang fehlen. Auch die Motivation spielt eine große Rolle. Damit Ihre Mitarbeitenden stressfrei neue Technologien und Medien nutzen können, ist es hilfreich, wenn Sie einige Punkte beachten. Diese sind für Sie im nebenstehenden Handout zusammengestellt. Außerdem finden Sie dort Reflexionsfragen, die Ihnen helfen sollen, die Maßnahmen umzusetzen.
Schritt 3: Maßnahmen umsetzen
Im dritten Schritt geht es darum, die Maßnahmen umzusetzen, die Sie im vorherigen Schritt festgelegt haben. Nehmen Sie sich dabei nicht zu viel auf einmal vor, sondern gehen Sie am besten schrittweise vor: eine Maßnahme nach der anderen.
Schritt 4: Maßnahmen evaluieren
Im letzten Schritt überprüfen Sie, ob die Maßnahmen erfolgreich waren oder ob sie angepasst werden müssen oder andere Maßnahmen benötigt werden. Hierzu könnten sie z. B. noch mal die Fragebögen für Sie und Ihre Mitarbeitenden verwenden.
Hier für alle: // Muss verteilt werden
Quellen:
https:/www.flaticon.com/de/kostenloses-icon/frau_921023 https://www.flaticon.com/de/kostenloses-icon/frau_921027?term=frau&page=1&position=96&related_item_id=921027 https://www.flaticon.com/de/kostenloses-icon/mann_921097?term=mann&page=1&position=11&related_item_id=921097
Radatz, Sonja (2008): Beratung ohne Ratschlag. Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen : ein Praxishandbuch mit den Grundlagen systemisch-konstruktivistischen Denkens, Fragetechniken und Coachingkonzepten. 1. Auflage. Wolkersdorf: literatur-vsm.
Harvey, R. J. (1991). Job analysis. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (pp. 71–164). Palo Alto, CA: Consulting Psychology Press.
Kauffeld, S., & Hoppe, D. (2014). Arbeit und Gesundheit. In Arbeits-, Organisations-und Personalpsychologie für Bachelor (pp. 241-264). Springer, Berlin, Heidelberg.
Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view.MIS quarterly, 425-478.
Frey, D., Gerkhardt, M., & Fischer, P. (2008). Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei Veränderungen. In Veränderungen in Organisationen (pp. 281-299). VS Verlag für Sozialwissenschaften
