Störungen im Arbeitsablauf - Was können Arbeitgeber tun?

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Über dieses Tool

Mithilfe dieses Tool erhalten Sie als Führungkraft verschiedene Empfehlungen, wie Sie Störungen im Arbeitsablauf - eine bedeutende psychische Belastung (Rothe, 2017) - wirksam entgegen treten können. Es werden unterschiedliche Möglichkeiten aufgezeigt, wie Sie Arbeitsplätze, Abläufe und Routinen so gestalten könnem, dass es möglichst wenig zu Störungen im Arbeitsablauf kommt. Zudem erhalten Sie Hilfsmittel, mit denen Sie Änderungen an der jetzigen Arbeitssituation gemeinsam mit Ihrem Team ausarbeiten und umsetzen können.

Diese Seite richtet sich speziell an Führungskräfte, die Störungen im Arbeitsablauf innerhalb ihres Teams verringern möchten. Sind Sie Beschäftigter oder Beschäftigte ohne Führungsfunktion, erhalten Sie detaillierte Hilfen zur Verringerung von Störungen im Arbeitsablauf unter: [| Störungen im Arbeitsablauf Verhaltensprävention]

Ein kurzes Fallbeispiel zu Beginn

Wir werden Frau Meyer im Laufe dieses Entwicklungsprozesses begleiten und immer wieder anhand ihres Beispiels die Funktion der vorgestellten Maßnahmen erläutern.

Was sind Störungen im Arbeitsablauf

• Störungen lassen sich als "kurzzeitige Aussetzung der menschlichen Handlung, welche durch eine externe Quelle verursacht wird" definieren (Baethge & Rigotti, 2010, S. 9)
• das bedeutet, dass eine Arbeitsaufgabe aufgrund eines Einflusses von außen unterbrochen werden muss, dabei ist es unabhängig, aus welchem Grund die Aufgabe unterbrochen wird
• es kommt jedoch zu einer innerlichen Weiterbeschäftigung mit der unterbrochenen Aufgabe (Rothe et al., 2017)
• Störungen und Unterbrechungen sind als Stressor mit kleinen bis mittleren Effekten auf die Gesundheit assoziiert (Rothe et al., 2017)
• obwohl in der Forschung noch keine kausalen Effekte auf die Gesundheit nachgewiesen worden sind, werden Unterbrechungen mit einer Erhöhung des Stresshormons Cortisol und einer reduzierten Arbeitszufriedenheit assoziiert (Rothe et al., 2017)
• 44 % der Beschäftigten gaben im Stressreport 2012 (Lohmann-Haislah, 2013, S. 35) an, am Arbeitsplatz Störungen und Unterbrechungen ausgesetzt zu sein.
• daher wird von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (baua) eine generelle Reduktion von Unterbrechungen empfohlen (Rigotti, 2016).

Bild: Birte Cordes / gda-psyche.de

Aufbau der Website und Wegweiser

Um eine Veränderung der Arbeitsbedingungen zur Vorbeugung von Störungen im Arbeitsablauf zu erreichen, liegt der erste Schritt darin, die Beschäftigten für das Thema psychische Gesundheit zu sensibilisieren (Rothe et al., 2017). Dazu haben wir die oben genannten Fakten auf einem Handout zusammengefasst, dass Sie ihren Mitarbeitern aushändigen können:

Relevanz von Störungen und Unterbrechungen

Häufig trifft eine Veränderung von Maßnahmen der Arbeitsgestaltung auf Barrieren im Unternehmen, die die Umsetzung verhindern. Daher ist es wichtig im vornherein die Beschäftigten in die Gestaltung der Maßnahmen des Arbeitsschutzes miteinzubinden.

Am wichtigsten ist es aber zunächst die wichtigsten Probleme, die das Team betrifft, zu ermitteln und genau zu beschreiben. Erst danach können weitere Schritte, wie das Finden, Diskutieren, Beschließen und Etablieren von Lösungen in der täglichen Arbeit unternommen werden. Jedes Team ist jedoch individuell, daher erhalten Sie auf dieser Website hauptsächlich Methoden, wie sie für ihr Team individuelle Probleme erkennen und Maßnahmen umsetzen können.

Damit Sie auf dieser Website schnell finden können, was Sie benötigen, haben wir Ihnen einen kurzen Wegweiser erstellt:

• Benötigen Sie allgemeine Informationen zum Verhalten als Führungskraft? Schauen Sie in den Unterpunkt "Allgemeine Hinweise zur Führung eines Teams"
• Benötigen Sie Tipps bei der Planung und Umsetzung des Teamworkshops? Schauen Sie in den Unterpunkt "Planung und Zusammensetzung des Teamworkshops"
• Was muss ich als Führungskraft bei der Durchführung des Teamworkshops beachten? Im Punkt "Durchführung und Ablauf des Teamworkshops" finden Sie Antworten.
• Welche Rolle nehme ich als Führungkraft bei dem Teamworkshop ein? Informationen dazu, erhalten Sie unter "Haltung der Führungskraft"
• Unser Team ist von Störungen durch E-Mail-Kommunikation betroffen. Welche Trainings und Hinweise gibt es dazu? Schauen Sie sich den Bereich "Ein evaluiertes Training: E-Mail-Kommunikation" an.
• Benötigen Sie allgemeine Hinweise, wie sie auf unvermeidbare Unterbrechungen regaieren können? Sie finden diese im letzten Unterpunkt bei den "Auf Unterbrechungen reagieren - Praxistipps der baua".

Allgemeine Hinweise zur Führung eines Teams

In der Forschung werden unterschiedliche Ansätze zur Führung eines Teams beschrieben. Im Konzept der gruppenzentrierten Führung (Kauffeld & Schulte, 2012) wird das Team als ganzes aktiv in die Lösung von Problemen miteinbezogen. Das bedeutet, dass die Führungkraft Entscheidungen nicht für sich alleine fällt, sondern dies zusammen mit dem Team und im Sinne der Teammitglieder tut. Dieser Ansatz führt zu einer höheren Zufriedenheit im Team und höherer Entscheidungsqualität (Yukl, 2010).

Nach Kauffeld und Schulte (2012) bedeutet das für das Verhalten der Führungskraft:

• Akzeptanz und Vertrauen werden gefördert
• Probleme sollen offen kommuniziert werden können, die Teammitglieder sollen bei Diskussionen gleichberechtigt beteiligt werden
• im Team soll bei widersprüchlichen Standpunkten die Toleranz dieser gefördert werden
• Konflikte zwischen den Teammmitgliedern sollen von der Führungskraft mediiert, d.h. beigelegt werden

Es können insgesamt vier Dimensionen des effektiven Führungsverhaltens unterschieden werden (Kauffeld & Schulte, 2013)., bzw. das Team darin unterstützen:

• Aufgabenmanagement
• Beziehungsmanagement
• Veränderungsmanagement
• Mikropolitisches Management

Diese vier Dimensionen werden nun im folgenden Abschnitt erklärt. Das Ausrichten des Verhaltens an diesen Dimensionen macht eine gute Führungskraft aus (Kauffeld & Schulte, 2013).

• Aufgabenmanagement: Die Aufgabenverteilung innerhalb des Teams ist klar geregelt. Verantwortlichkeiten und Erwartungen der Führungskraft und der Teammitglieder werden untereinander kommuniziert. Gemeinsame Ziele sollten regelmäßig im Team angepasst und die Erreichung dieser von der Führungskraft kontrolliert werden. Die Teammitglieder sollen offen in Entscheidungungen miteingebunden werden und Informationen zu den Prozessen transparanet gemacht werden.
• Beziehungsmanagement: Die Führungskraft stärkt das Identitätsgefühl des Teams. Respektvoller Umgang und authentisches Auftreten sind ebenso wichtig wie das Aufbauen einer vertrauensvollen Athmosphäre im Team. Konflikte werden aktiv angesprochen und bearbeitet. Ebenso sollen die Teammitglieder nach Bedarf sie Möglichkeit erhalten sich weiterzuentwickeln.
• Veränderungsmanagement: Um Veränderungsprozesse anzustoßen, fördert die Führungskraft Reflexionsprozesse sowie Innovationen im Team. Gleichzeitig sorgt sie für Stabilität und Verlässlichkeit. Sie betont die Wichtigkeit von Veränderungsprozessen und unterstützt das Team bei der Umsetzung von Veränderungen, sowie der Überwindung von Hindernissen. Dazu kann die Führungkraft gemeinsam mit dem Team eine Vision entwickeln und verbalisieren.
• Mikropolitisches Management: Die Führungskraft repräsentiert das Team nach außen und sorgt für Unterstützung des Teams innerhalb der Organisation. Darüber hinaus beschafft die FÜhrungskraft ausreichend Informationen und stößt eine Vernetzung der Teammitglieder mit anderen Organisationsmitgliedern an. Neben der Vermittlung wichtiger Kontakte ist es ebenso Aufgabe der Führungskraft bei Problemen zum Team zu halten.

Was heißt dies nun konkret für das Verhalten von Frau Meyer?

Planung und Zusammensetzung des Teamworkshops

Die folgenden Dinge sollten bei der Planung des Teamworkshops beachtet werden:

• es sollte ausreichend Zeit für die Durchführung des Workshops reserviert werden
• die Teammitglieder sollten parallel nichts anderes zu tun haben, damit sie ihre Aufmerksamkeit ganz auf die Bearbeitung des Problems richten können
• Stichwort "Störungen": das Team sollte für die Zeit des Workshops nicht von außen gestört werden

In Anlehnung an die Empfehlungen der baua (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018) zur Bildung von Gruppen zur Besprechung gesundheitsrelevanter Themen (sogenannten Gesundheitszirkeln) sollte das Team außerdem möglichst multiprofessionell besetzt sein. Auch hier wird hervorgehoben, dass:

• die Teammitglieder die Experten für ihre Arbeitsabläufe sind
• im Workshop alle gesundheitsrelevanten Themen angesprochen werden sollten
• das Ziel sämtlicher Maßnahmen die Verbesserung der Gesundheit der Beschäftigten sein sollte

Durchführung und Ablauf des Teamworkshops

Zu Beginn des Workshops sollten für alle Teammitglieder verbindliche Verhaltensregeln festgelegt werden (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018). Beispielsweise ist darauf zu achten, dass die Teammitlieder sich zu möglichst gleichen Anteilen an der Diskussion beteiligen und einander ausreden lassen.

Im nächsten Schritt ist es wichtig, dass Problem in allen Einzelheiten zu beschreiben, d.h. eine Bestandsaufnahme des "Ist-Zustands" zu machen. In Bezug auf Störungen im Arbeitsablauf bedeutet dies Ideen zu sammeln, welche Unterbrechungen denn überhaupt auftreten. Wann treten diese Unterbrechungen auf? Wie häufig? Dies kann bspw. mit der Methode der "Karten-Abfrage" (Seifert, 2008, S.118) geschehen.

Kartenabfrage

Sind die Störungen im Arbeitsablauf identifiziert, geht es nun darum die Ursachen zu ermitteln und Möglichkeiten der Veränderungen der Arbeitsbedingungen zu diskutieren. Dazu könnte bspw. zuerst eine Priorisierung der Probleme erfolgen, also welche Störung am dringensten verhindert werden muss? Dies kann bspw. durch die Erstellung eines "Themenspeichers" (Seifert, 2008, S.120) erfolgen.

Themenspeicher

Nun werden die einzelnen Punkte nacheinander bearbeitet, wobei die Teammitglieder Vorschläge vorbringen, wie man eine Störung oder Unterbrechung reduzieren könnte. Bei der Diskussion eines Vorschlags sollte möglichst auch bereits die Umsetzbarkeit im Team thematisiert werden.

Wenn das Team nicht genügend Informationen beisammen hat und das Ableiten / bzw. Erproben von Maßnahmen auf einen zweiten Termin verschiebt, wird das Zusammenstellen von Informationen / Maßnahmen als Einzelarbeiten auf die einzelnen Migliedern des Teams übertragen, die sie bis zum nächsten Treffen fertig stellen sollen. Diese Ergebnisse werden dann im Vorfeld von der Führungskraft gesichtet, geordnet und den Teammitgliedern zum zweiten Termin zur Verfügung gestellt (Hacker, 2008).

Spätenstens beim zweiten Treffen sollten sich die Teammitglieder nicht nur auf Maßnahmen zur Verringerung von Störungen im Arbeitsablauf einigen, sondern diese auch im Rahmen des Workshops ausprobieren können. Wie dies funktionieren kann, können Sie anhand eines Beispiels von Moser & Soucek (2004) am Ende des Artikels nachlesen.

Zur Übersicht über einen möglichen Gesamt-Ablauf des Workshops haben wir Ihnen ein Handout zusammengestellt:

Ablauf des Workshops

Haltung der Führungskraft

Zunächst sollte die Führungskraft ihr Verhalten an den 4 Dimensionen des effektiven Führungsverhaltens (Kauffeld & Schulte, 2013) ausrichten (s. Unterpunkt: "Allgemeine Hinweise zur Führung eines Teams"). Darüber hinaus nimmt die Führungskraft als Moderator des Teamworkshops zusätzlich eine besondere Rolle ein (Kauffeld & Schulte, 2012). Die Aufgabe der Führungskraft im Teamworkshop ist:

• das Vertrauen im Team zu fördern
• den Prozess aktiv zu koordinieren
• Information herzustellen
• Ergebnisse zu sichern

Die Förderung des Vertrauens im Team kann bspw. durch eine gleichmäßige Wertschätzung aller Beiträge erfolgen. Dadurch, dass die Beschäftigten merken, dass ihre Beiträge geschätzt werden, werden auch Tabu-Themen eher thematisiert und konfliktreiche Probleme angesprochen. Zudem gelten die Beschäftigten als die Experten für ihr Problem. Die Führungkraft bleibt daher während des gesamten Workshops unparteiisch und bezieht alle Anwesenden gleichmäßig in Diskussionen mit ein (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2018).

Zudem fällt der Führungkraft die Rolle der Moderation zu. Sie leitet das Team durch den Teamworkshop, achtet auf die Einhaltung der Zeit und übernimmt die Organisation, sodass die Beschäftigten sich auf das zu bearbeitende Thema konzentrieren können. Zudem sorgt die Teamleitung dafür, dass Zugang zu Information hergestellt wird, wo nicht genügend Informationen zur Verfügung stehen. Zuletzt ist es Aufgabe der Führungkraft die Ergebnisse des Workshops schriftlich sicher zu stellen. Bei Beschlüssen sollte die Teamleitung außerdem dafür sorgen, dass Entscheidungen von allen Akteuren getragen werden. Es sollen keine Mehrheitbeschlüsse gefällt werden, sondern Einigkeit hinter den abgeleiteten Maßnahmen stehen (Hacker, 2008). Abschließend fällt der Führungskraft die Aufgabe zu, den Weg dafür zu bereten, dass im Workshop beschlossene Maßnahmen auch im Arbeitsalltag umgesetzt werden können.

Ein evaluiertes Training: E-Mail-Kommunikation

In der modernen Arbeitswelt können Störungen durch E-Mails am Arbeitsplatz hervorgerufen werden. Durch die Verwendung von E-Mails kann es am Arbeitsplatz zu einer Informationsüberlastung kommen. Diese kann mit psychosomatischen Beschwerden einhergehen und niedriger Arbeitszufriedenheit (Moser, Preising, Göritz & Paul, 2002)

Laut Soucek (2009) hat dies u.a. folgende Ursachen:

• die Menge der Nachrichten per E-Mail nimmt zu
• Textnachrichten bieten viele Möglichkeiten für Missverständnisse
• die Erwartungen an die Antwortgeschwindigkeit ist nicht klar kommuniziert
• häufig fehlt den Beschäftigten die Medienkompetenz, die nötig ist mit E-Mails umzugehen

Daher haben Moser & Soucek (2002; zitiert nach Moser & Soucek, 2004) ein Trainingskonzept zur Vermittlung eines gesunden Umgangs mit E-Mail-Komunikation entwickelt und evaluiert. Das Training besteht aus drei Modulen:

• Modul 1) Medienkompetenz: Die Beschäftigten diskutieren verschiedene Kriterien, um E-Mails zu gruppieren, um bei großen Mengen den Überblick zu behalten. Sie arbeiten dabei schon während des Workshops mit dem E-Mail-Programm des Unternehmens, um vorgeschlagene Änderungen direkt austesten zu können.
• Modul 2) Arbeitstechniken: Die Beschäftigten erlernen Fähigkeiten der ökonomischen Verarbeitung von E-Mails, bspw. das Ordnen der E-Mails nach Prioritäten
• Modul 3) Kommunikation in Arbeitsgruppen: Die Teammitglieder erhalten Tipps in der effizienten Verfassen von E-Mails, sowie werden im nützlichen Funktionen des Firmenprogramms fortgebildet.

Die Intervention wurde mithilfe des 4-Ebenen-Modells nach Kirkpatrick (1967) evaluiert: Es zeigte sich, dass die Teammitglieder das Training positiv aufnahmen, das Wissen auch nach dem Training erhalten blieb und am Arbeitsplatz angewendet wurde. Zudem wurden nach dem Training "weniger Probleme mit Infomationsüberflutung berichtet und eine geringere Beeinträchtigung" (Moser & Soucek, 2004, S. 321).

Die Empfehlungen, die Moser & Soucek (2004) zum Training und Soucek (2009) allgemein zum Umgang mit E-Mails am Arbeitsplatz geben, haben wir Ihnen in einem kurzen Handout zusammengefasst. Sie können beispielhaft Hinweise darauf geben, inwieweit Störungen im Arbeitsablauf durch E-Mail-Kommunikation verringert werden können:

Empfehlungen für die E-Mail-Kommunikation

Auf Unterbrechungen reagieren - Praxistipps der baua

zum Abschluss des Artikels möchten wir noch auf einige Empfehlungen der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2018) verweisen, die zu dem Thema Störungen und Unterbrechungen am Arbeitsplatz eine eigene Informationsbroschüre zusammengestellt hat.

Es gibt fünf Möglichkeiten auf eine spontane Unterbrechung zu reagieren:

• 1.) Sofortige Bearbeitung: Soll ein spontan auftretendes Problem sofort bearbeitet werden, sollten sich zum Stand der unterbrochenen Aufgabe vorher Notizen gemacht werden (z.B. auf Notizzetteln). Diese als Erinnerungshilfe später wieder den Neueinsteig in die ursprüngliche Aufgabe, wenn die Unterbrechung beendet ist
• 2) Verzögerte Bearbeitung: Muss ein auftretendes Problem nicht sofort bearbeitet werden, ist es wichtig zu priorisieren, in welcher Reihenfolge die Arbeiten verrichtet werden. Bevor man sich einer neuen Aufgabe zuwendet, sollte die alte Aufgabe zu einem zufriedenstellenden Ende gebracht werden. So verhindert man eine gedankliche Weiterbeschäftigung mit der alten Tätigkeit.
• 3) Gleichzeitige Bearbeitung: Die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Aufgaben hat keine Vorteile! Wenn es dennoch sein muss, ist darauf zu achten, dass man die Aufgaben in Ruhe bearbeitet. Die gleichzeitige Bearbeitung mehrerer Aufgaben sollte durch die Steuerung der Arbeitsabläufe verhindert werden.
• 4) Tagesaufgaben neu ordnen: Wenn man aufgrund einiger Unterbrechungen sein Tagespensum nicht schafft, ist es wichtig die anfallenden Aufgaben neu einzuteilen, z.B. zu Priorisieren, was heute noch gemacht werden muss und was mehr Zeit hat.
• 5) Aufgaben weitergeben: In Zeiten, in denen viele Aufgaben erledigt werden müssen, bittet man die anderen Teammitglieder um Unterstützung und bietet ihnen seinerseits Unterstützung in Zeiten mit vielen Arbeitsaufgaben an.

Die hier genannten Tipps und weitere Hinweise zur Vermeidung von Arbeitsunterbrechung, Entspannung nach Unterbrechungen und Freizeitgestaltung finden Sie in der oben gennaten Broschüre der baua. Diese ist online verfügbar auf der [Website der baua] (Stand 14.01.2020).

Quellen

• Baethge, A. & Rigotti, T. (2010). Arbeitsunterbrechungen und Multitasking. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. (2018). Arbeitsunterbrechungen und Multitasking täglich meistern. Böhnen: Kettler. Zugriff am 14.01.20 von https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Praxis/A78.pdf%3F__blob%3DpublicationFile%26v%3D13
• Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2017): Arbeitsschutz in der Praxis. Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung. Zugriff am 04.01.19, von https://www.gda-psyche.de/SharedDocs/Publikationen/DE/broschuere-empfehlung-gefaehrdungsbeurteilung.pdf?__blob=publicationFile&v=14
• Hacker, W. (2008). Zeitweilige Gruppenarbeit für Prozessinnovationen: Grundlagen, Organisation und Wirkungen. In I. Jöns (Hrsg.). Erfolgreiche Gruppenarbeit: Konzepte, Instrumente, Erfahrungen (S.21-27). Wiesbaden: Gabler.
• Howell, J. M., & Hall-Marenda, K. E. (1999). The ties that bind: The impact of leader-member exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting follower performance. Journal of Applied Psychology, 84, 680–694.
• Kauffeld, S. & Schulte, E.-M. (2013) Führung in Teams. In M. Landes & E. Steiner (Hrsg.) Psychologie der Wirtschaft (S.385-402). Wiesbaden: Springer VS.
• Kauffeld, S. & Schulte, E.–M. (2012). Teamentwicklung und Teamführung. In P. Heimerl & R. Sichler (Hrsg.) Strategie Organisation Personal Führung (S. 559-594). Wien: Facultas.wuv.
• Kirkpatrick, D. L. (1967). Evaluation of training. In R. L. Craig (ed.), Training and development handbook: A guide to human resources development (pp.18.1–18.27). New York, NY: McGraw-Hill.
• Lohmann-Haislah, A. (2013). Stress aktuell – Ergebnisse der Erwerbstätigenbefragung. In A. Lohmann-Haislah (Hrsg.) Stressreport Deutschland 2012: Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden. (S.34-106). Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Moser K., Preising K., Göritz A. S. & Paul K. (2002). Steigende Informationsflut am Arbeitsplatz: belastungsgunstiger Umgang mit elektronischen Medien (E-Mail, Internet). Dortmund: Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Moser, K., & Soucek, R. (2004). Training zur E-Mail-Kommunikation gegen Informationsüberflutung: Erfahrungen und Empfehlungen. Arbeit: Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 13, 320-322.
• Moser, K., Soucek, R. (2002): Entwicklung und Evaluation eines Trainingsmoduls zum Umgang mit Informationsüberflutung (Forschungsbericht für das BMA bzw. BMWA). Universität Erlangen-Nürnberg.
• Rigotti, T. (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt: Störungen und Unterbrechungen. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Rothe, I., Adolph, L., Beermann, B., Schütte, M., Windel, A., Grewer, A. et al. (2017). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt. Wissenschaftliche Standortbestimmung: Forschung Projekt F 2353. 1. Auflage. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
• Soucek, R. (2009). Informationsüberlastung durch E-Mail-Kommunikation. In B. U. Stetina & I. Kryspin-Exner (Hrsg.). Gesundheit und Neue Medien. (S.57-70). Wien: Springer.
• Seifert, J.W.(2008).Visualisieren, Präsentieren, Moderieren. Offenbach: Gabal.
• Yukl, G. (2010). Leadership in Organizsations (7. Aufl.). New Jersey: Upper Saddle River.