Unterstützung Führungskraft – Was können Sie persönlich für sich tun?
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Was ist Unterstützung durch die Führungskraft?
Unterstützung bedeutet, jemandem mit Respekt, Bestätigung und tatsächlicher Hilfe zur Seite zu stehen [1; 2]. Es geht somit einerseits um positive Gefühle gegenüber einer Person als auch um tatsächliches Mithelfen [3]. Eine Führungskraft kann ihre Mitarbeitenden unterstützen, indem sie ihnen fachlich zur Seite steht und ansprechbar für berufliche sowie ggf. private Probleme ist, aber auch indem sie als verlässlich wahrgenommen wird, wenn es um Rückmeldungen und Aufgabenzuweisungen geht [4].
Unterstützung kann dabei generell in vier Formen unterteilt werden [5]:
- emotional – durch Verständnis und Zuhören
- informational – durch die Weitergabe von Informationen
- instrumentell – durch konkretes „zur-Hand-gehen“
- bewertungsbezogen – durch Feedback
So kann die Führungskraft zum Beispiel konkrete Lösungen bei einem Problem vorschlagen, wodurch sich die Person unterstützt fühlt oder aber auch einfach durch einen freundlichen, aufmerksamen Umgang vermitteln, dass sie da ist, wenn sie gebraucht wird.
Warum ist es wichtig, Unterstützung durch die Führungskraft zu erhalten?
Soziale Unterstützung durch die Führungskraft hat einen zentralen Einfluss auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden [6]. Die Unterstützung wirkt dabei sowohl direkt, indem bspw. Belastungen reduziert werden, aber auch indirekt. D.h. dass eine unterstützende Führungskraft auch das Empfinden von Belastungen für ihre Mitarbeitenden abpuffern kann – ohne dass sich an der Belastung selbst etwas ändert [5, 9]. Damit ist eine unterstützende Führungskraft eine Ressource, die einer Burnoutentstehung entgegenwirken kann [7] (mehr zum Thema Burnout finden Sie hier).
Studien belegen [8; 9], dass soziale Unterstützung durch die Führungskraft …
- … das Stresserleben der Mitarbeitenden reduziert
- … Krankheitstage reduziert,
- … die Arbeitszufriedenheit steigert,
- … gesundheitliche Beschwerden reduziert und zu insgesamt einer besserer Gesundheit beiträgt.
Interessant ist, dass die wahrgenommene Verfügbarkeit der Unterstützung durch die Führungskraft dabei wichtiger ist als die tatsächlich erhaltene Hilfe [7]. Daher ist es sowohl für Sie als Mitarbeitende, als auch für Ihr Unternehmen wichtig, die Unterstützung durch die Führungskraft zu fördern.
Was können Sie tun, um mehr Unterstützung durch Ihre Führungskraft zu erhalten?
Sie wünschen sich mehr Unterstützung durch Ihre Führungskraft? Dann ist es zunächst wichtig zu reflektieren, welche Unterstützung Sie bisher erhalten und wo Sie sich konkret mehr wünschen. Darauf aufbauend können Sie dann das Gespräch mit Ihrer Führungskraft suchen.
Reflexion der aktuellen Unterstützung
Zu Anfang ist eine Reflexion der IST-Situation hilfreich, in welcher Sie positive (Was war für mich hilfreich? Wovon wünsche ich mir also mehr?) wie negative Situationen (In welchen Situationen habe ich mich allein gelassen gefühlt? Was hätte mir geholfen?) festhalten. Dies kann dann als Grundlage für die eigentliche Maßnahme zur Verbesserung der Unterstützung durch Ihre Führungskraft dienen: dem Gespräch. Denn nur wenn Ihre Führungskraft versteht, was Sie brauchen, können Sie gemeinsam die Situation verbessern. Seien Sie daher bereits in der Reflexion konkret und detailliert und beziehen Sie sich auf bestimmte Situationen. Bearbeiten Sie nun das folgende Arbeitsblatt.
Gespräch für mehr Unterstützung suchen
Ein solches Gespräch mit Ihrer Führungskraft sollte gut vorbereitet sein. Zusätzlich gibt es Tipps, wie Sie das Gespräch durch Haltung und Wortwahl zielführend gestalten.
Vorbereitung auf das Gespräch
Nutzen Sie Ihre Notizen aus der Reflexion, um sich auf das Gespräch mit Ihrer Führungskraft vorzubereiten. Formulieren Sie dabei konkrete Wünsche, die sich auf das Verhalten Ihrer Führungskraft beziehen. Verwenden Sie dazu gerne das Arbeitsblatt.
Tipps für das Gespräch
Damit Ihre Führungskraft sich auf das Gespräch und Ihre Wünsche einlässt, sind Ihre innere Haltung sowie die Worte, die Sie wählen entscheidend. Lesen Sie sich dazu die folgenden Tipps gut durch und notieren Sie gegebenenfalls einige Beispielsätze auf dem Vorbereitungsblatt für das Gespräch.
Nach dem Gespräch
Als Nachbereitung des Gespräches kann es gut sein, sich direkt einen Plan zur Umsetzung der gemeinsam besprochenen und erarbeiteten Lösungsmöglichkeiten und deren Vorgehensweisen zu machen. Nutzen sie dafür gern dieses Arbeitsblatt.
Quellen
[1] Kahn, R. L., & Antonucci, T. C. (1980). Convoys over the Life Course: Attachment, Roles, and Social Support. In P. B. Baltes & O. G. Grim (Hrsg.), Life Span Development and Behavior, Vol. 3 (pp. 253-286). New York, NY: Academic Press.
[2] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[3] Frese, M. (1989). Gütekriterien der Operationalisierung von sozialer Unterstützung am Arbeitsplatz. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 43, 112-122.
[4] Stilijanow, U. (2012). Führung und Gesundheit. In A. Lohmann-Haislah (Hrsg.), Stressreport Deutschland 2012. Psychische Anforderungen, Ressourcen und Befinden (pp. 123–129). Dortmund, Berlin, Dresden, Germany: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
[5] Struhs-Wehr, K. (2017). Betriebliches Gesundheitsmanagement und Führung: Gesundheitsorientierte Führung als Erfolgsfaktor im BGM. Wiesbaden, Germany: Springer. doi:10.1007/978-3-658-14266-7.
[6] Franke, F., Vincent, S., & Felfe, J. (2011). Gesundheitsbezogene Führung. In E. Bamberg, A. Ducki, & A.-M. Metz (Hrsg.), Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagement in der Arbeitswelt. Ein Handbuch (pp. 371-392). Göttingen, Germany: Hogrefe.
[7] Nahrgang, J. D., Morgeson, F. P., & Hofmann, D. A. (2011). Safety at work: A meta-analytic investigation of the link between job demands, job resources, burnout, engagement, and safety outcomes. The Journal of Applied Psychology, 96, 71–94. doi:10.1037/a0021484.
[8] Gregersen, S., Kuhnert, S., Zimber, A., & Nienhaus, A. (2011). Führungsverhalten und Gesundheit - Zum Stand der Forschung. Leadership behaviour and health - current research state. Gesundheitswesen (Bundesverband der Ärzte des Öffentlichen Gesundheitsdienstes (Germany)), 73, 3–12. doi:10.1055/s-0029-1246180.
[9] Holz, M., Zapf, D. & Dormann, C. (2004). Soziale Stressoren in der Arbeitswelt: Kollegen, Vorgesetzte und Kunden. Arbeit, 13. doi:10.1515/arbeit-2004-0312.
