Warum sich Unterstützung lohnt

Sie als Führungskraft haben die Möglichkeit einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden und die Gesundheit Ihrer Mitarbeitenden zu nehmen: Laut Franke, Vincent und Felfe (2011) ist neben Wertschätzung und Anerkennung auch die soziale Unterstützung für diese Einflussnahme von besonderer Bedeutung. Eine Studie von Gregersen, Kuhnert, Zimber und Nienhaus (2011) zeigt, dass die soziale Unterstützung durch die Führungskraft bei den Mitarbeitenden einhergeht mit:

Media:Reflexionsbogen.pdf

weniger Stresserleben
weniger gesundheitlichen Beschwerden
besserer Gesundheit

Nahrgang, Morgeson und Hofmann (2011) beschreiben die soziale Unterstützung als eine Ressource, die zur Förderung des Arbeitsengagements beiträgt und der Entstehung von Burnout entgegenwirkt. Dass all dies Ergebnisse sind, die es sich anzustreben lohnt, wird im Job Demand-Recources Model (hier Link zur Seite) deutlich.

Das Spektrum der Tätigkeiten einer Führungskraft ist breit gefächert und es besteht die Herausforderung, die Führungsaufgaben mit den Aufgaben des Tagesgeschäftes zu vereinen und dabei eine angemessene Unterstützung für die Mitarbeitenden zu gewährleisten. Die genannten wissenschaftlichen Studien zeigen allesamt, dass es sich lohnt, diese Herausforderung anzugehen und die Unterstützung für Ihre Mitarbeitenden auszubauen. In den folgenden Abschnitten erwarten Sie daher Anregungen, Erläuterungen, Tipps und Kniffe, mit denen Sie die wahrgenommene Unterstützung durch Sie als Führungskraft positiv beeinflussen können.

Bevor Sie sich mit den Möglichkeiten auseinandersetzen, wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeitenden unterstützen können, nehmen Sie sich 5-10 Minuten Zeit und machen Sie sich Gedanken darüber, was Ihre Ziele sind und wie viel Aufwand Sie bereit sind, zu investieren. Nutzen Sie dafür den Reflexionsbogen, der Sie durch diesen Prozess begleiten soll.

Skala zur Erfassung der Unterstützung durch die Führungskraft

Der Ressourcen-Anforderungs-Fragebogen (ReA) misst Ressourcen und Anforderungen in der Arbeit. Auf 18 Subskalen werden die Anforderungen, die am Arbeitsplatz wahrgenommen werden, erfasst. Zusätzlich können mit dem ReA auf 20 Subskalen die Ressourcen erfasst werden, die den Mitarbeitenden zur Bewältigung der Anforderungen zur Verfügung stehen.

Unter anderem misst der ReA dabei die Unterstützung durch die Führungskraft, die die Mitarbeitenden subjektiv wahrnehmen. Die Items sind als Aussagen über mögliche Ressourcen und Situationen der Arbeitsstelle und des beruflichen Alltags formuliert. Mitarbeitende, die den ReA ausfüllen, geben in ihren Antworten Auskunft darüber, in wie weit die beschriebenen Situationen auf ihre Arbeit zutreffen.

Die Itemformulierungen der Subskala "Unterstützung durch die Führungskraft" des ReA lauten:

„Ich kann mich auf die Unterstützung meiner Führungskraft verlassen."
„Ich kann meine Führungskraft jederzeit um Hilfe bitten."
„Ich erhalte von meiner Führungskraft die Unterstützung, die ich brauche.“

Neben einer Auskunft über die globale wahrgenommene Unterstützung durch die Führungskraft, lassen sich über die verschiedenen Itemformulierungen auch die Bestandteile der Unterstützung feststellen: Besteht grundsätzlich die Möglichkeit nach Unterstützung zu fragen (Item 2)? Ist die angebotene Unterstützung die, die auch benötigt wird (Item 3)? Und ist die angebotene Unterstützung zuverlässig und konsistent (Item 1)?

Bestandteile von Unterstützung

Wie bereits aus den Itemformulierungen des ReA deutlich wird, gibt es verschiedene Aspekte, die bei der Unterstützung durch die Führungskraft eine Rolle spielen. Bei der Unterstützung von Mitarbeitenden ist es wichtig, auf drei Aspekte einzugehen:

Unterstützungsbedarf erkennen
Unterstützungsbereitschaft signalisieren
Unterstützung leisten

Es ist das Zusammenspiel dieser Punkte, das zur Wahrnehmung von Unterstützung beiträgt. Die Reihenfolge kann dabei variieren. Beispielsweise könnte es sein, dass Sie zunächst Ihre Bereitschaft signalisieren. Daraufhin wird Ihnen dann ein Bedarf durch Mitarbeitende mitgeteilt, woraufhin Sie die Unterstützung leisten. Andersherum ist es auch möglich, dass Sie zu Beginn Mitarbeitende unterstützen und dabei erkennen, dass der Bedarf dabei generell sehr hoch ist. Im Anschluss würden Sie dann Ihre Unterstützungsbereitschaft weiterhin signalisieren. Wichtig ist, dass Sie alle drei Aspekte im Blick haben, um zu gewährleisten, dass Sie Ihren Mitarbeitenden genau die Unterstützung bieten, die sie benötigen. Dabei sollten Sie darauf achten, dass Sie Konsistenz zeigen, damit die Mitarbeitenden die dargebotene Unterstützung als zuverlässig wahrnehmen (Schilling, 2016).

Unterstützungsbedarf erkennen

Um Ihre Mitarbeitenden bedarfsgerecht unterstützen zu können, müssen Sie erkennen, dass und welche Art von Untertsützungsbedarf besteht. Wenn Sie wissen, was benötigt und gewünscht wird, ist ein wichtiger Aspekt geschafft! So stellen Sie zudem sicher, dass Ihre Maßnahmen zur Unterstützung in die richtige Richtung zielen. Schaffen Sie also Situationen, in denen es Ihnen möglich ist, die Bedarfe Ihrer Mitarbeitenden zu erkennen. Dafür steht Ihnen eine weite Bandbreite an Möglichkeiten zur Verfügung: Fragen Sie gezielt nach, kreieren Sie eine lockere Gesprächsatmosphäre, nutzen Sie Umfragen, hören Sie im Alltag aufmerksam zu, Beobachten Sie das Verhalten im Team, Analysieren Sie Kennzahlen. Unter den Abschnitten "Grundhaltung" und "Gekonnt kommunizieren" (hier Links zu Abschnitten) finden Sie verschiedenste Anregungen hierfür. Die Grundidee ist immer die gleiche: Halten Sie Augen und Ohren für die Bedarfe Ihrer Mitarbeitenden offen. Wenn Sie außerdem darauf achten, Ihre Unterstützungsbereitschaft zu signalisieren, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Ihnen die Bedarfe von Ihren Mitarbeitenden auch zugetragen werden.

Unterstützungsbereitschaft signalisieren

Zusätzlich dazu, Unterstützungsbedarf zu erkennen, besteht die Möglichkeit Unterstützungsbereitschaft für die Mitarbeitenden zu signalisieren. Um dies zu tun, stehen Ihnen unterschiedliche Mittel zur Verfügung, die unter anderem das Ziel verfolgen, Kommunikation zwischen Ihnen und den Mitarbeitenden herzustellen. Studienergebnisse zeigen, dass eine regelmäßige Kommunikation die Vertrauensbildung in der Mitarbeitenden-Vorgesetzten-Beziehung positiv beeinflusst (Ruppel & Harrington, 2000). Eine gute Austauschbeziehung der Führungskraft mit ihren Mitarbeitenden führt einerseits zu reduzierten negativen gesundheitlichen Folgen (wie z.B. Stress), andererseits wird das Wohlbefinden der Mitarbeitenden gefördert (Montano, Reeske, Franke, & Hüffmeier, 2017). Weitere positive Effekte sind, eine positive Beeinflussung von objektiven Leistungsdaten, sowie die Steigerung der Arbeitszufriedenheit (Martin, Guillaume, Thomas, Lee, & Epitropaki, 2016). Zusätzliche Belege gibt es dafür, dass je besser die Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden ist, sich die Mitarbeitenden auch untereinander gegenseitig unterstützen (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007). Auf organisationaler Ebene konnte gefunden werden, dass eine durchschnittliche positive Austauschbeziehung mit einer reduzierten Kündigungsabsicht sowie mit einer verbesserten Innovationskraft des Gesamtunternehmens einhergeht (Hüttermann, Kunze, & Bruch, 2015). Zusammenfassend wurden Nachweise für einen positiven Zusammenhang zwischen Beziehungsqualität und Mitarbeiterleistung, Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, allgemeiner Arbeitszufriedenheit und besonderem Arbeitsengagement gefunden (Wang, Law, Hackett, Wang, & Chen, 2005).

Unterstützung leisten

Haben Sie Unterstützungsbedarf erkannt oder sind Mitarbeitende auf Sie zugekommen, da Sie Ihre Unterstützungsbereitschaft signalisiert haben, ist es entscheidend, dass die Bedarfe der Mitarbeitenden konkret umgesetzt werden. Anderensfalls verlieren Sie schnell Ihre Glaubwürdigkeit und die Mitarbeitenden werden zukünftig nicht mehr auf Sie zukommen.

Um Ihre Mitarbeitenden zu unterstützen, stehen Ihnen als Führungskraft verschiedene Möglichkeiten zur Verfügung. Soziale Unterstützung lässt sich nach Struhs-Wehr (2017) in vier Facetten unterteilen: Informationale Unterstützung, Instrumentelle Unterstützung, Bewertungsbezogene Unterstützung und Emotionale Unterstützung. Zur Informationalen Unterstützung gehört, für einen guten Informationsfluss und damit für Transparenz zu sorgen. Stellen Sie sicher, dass jeder beteiligter Partei die notwendigen Informationen rechtzeitig zur Verfügung stehen. Zusätzlich zum Informationsfluss kann auch das konkrete Helfen bei Problemstellungen dazu gehören. Unter die Instrumentelle Unterstützung zählt die Bereitstellung aller benötigten Ressourcen. Stellen Sie sicher, dass alle Mitarbeitenden über die notwendigen Voraussetzungen für seine Arbeit verfügt. Dazu gehören sowohl personale als auch materielle Ressourcen. Die Bewertungsbezogene Unterstützung meint ein regelmäßiges und angemessenes Feedback. Achten Sie auf eine individuelle Rückmeldung an Ihre Mitarbeitenden, auch außerhalb formaler Settings, wie zum Beispiel dem Mitarbeitergespräch. Emotionale Unterstützung bezieht sowohl den Aufbau positiver gemeinsamer Gefühle, sowie den Umgang mit negativen Gefühlen mit ein. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden bei Herausforderungen (privater oder beruflicher Natur) und sorgen Sie dafür, ihnen Wertschätzung entgegenzubringen.

Grundhaltung

Aufgrund der Bedeutung, die der Unterstützung durch die Führungskraft zukommt, sollte sich die Bereitschaft zur Unterstützung bereits in Ihrer Grundhaltung wiederfinden. Ihnen stehen zahlreiche Unterstützungsmöglichkeiten zur Verfügung, sodass Sie in jeder einzelnen Interaktion mit Ihren Mitarbeitenden einen wichtigen Beitrag dazu leisten können. Im Folgenden wird beispielhaft dargestellt, wie Sie durch Beobachtungen auf Unterstützungsbedarfe aufmerksam werden können, wie Sie durch Ihr eigenes Verhalten indirekt Unterstützung leisten können und wie Sie in der Rolle eines Multiplikators unterstützen können.

Beobachten, analysieren und aufmerksam sein

In verschiedensten Situationen, können Sie gezielt auf Indikatoren achten, die Unterstützungsbedarfe signalisieren. So haben Sie die Möglichkeit, Ihre Unterstützung anzubieten, auch wenn die Mitarbeitenden nicht direkt auf Sie zu kommen.

Körperliche Aspekte können Ihnen Hinweise darauf bieten, dass Ihre Mitarbeitenden Unterstützung benötigen. Körperliche Empfindungen können sich als Anzeichen psychischer bzw. gesundleitlicher Probleme herausstellen. Als Führungskraft haben Sie die Möglichkeit, mit Ihrer Unterstützung solche Problemlagen abzuschwächen (Nahrgang et al., 2011). Folgende Punkte sind Beispiele für körperliche Indikatoren:

Erröten
Verspannungen
Bauchschmerzen
Schulter- und Nackenbeschwerden

Kennzahlen sind ein weiterer Bereich, der Ihnen Hinweise für mögliche Unterstützungsbedarfe liefern kann. Verschiedene Studien zeigen beispielsweise einen positiven Einfluss von sozialer Unterstützung auf die Leistung von Mitarbeitenden (z. B. Bass 1985, 1998). Ist die Arbeitsleistung Ihrer Mitarbeitenden niedrig, können Sie mit unterstützenden Maßnahmen entgegenwirken. Nutzen Sie Leistungsmarker (z. B. Verkaufszahlen), die in Ihrem beruflichen Kontext relevant sind und bieten Sie Unterstützung an entsprechenden Stellen. Behalten Sie verschiedene Kennzahlen im Auge:

berufliche Leistungen
Fluktuation
Fehlzeiten

Auch in Interaktionen zwischen Mitarbeitenden oder im Team spiegeln sich Unterstützungsbedarfe wider. In Gesprächssituationen lassen sich beispielsweise viele der relevanten Aspekte beobachten. Achten Sie hier auf folgende Indikatoren und intervenieren Sie, indem Sie Ihre Unterstützung erhöhen:

Grundstimmung
Konflikte im Team
emotionale Verfassung der Mitarbeitenden

Weitere, detaillierte Zusammenhänge zwischen den Variablen finden Sie außerdem in der Beschreibung des Job Demands-Resources-Models (hier Link zur Seite). Beobachten Sie in Zukunft also das Verhalten Ihrer Mitarbeitenden in verschiedenen Situationen, analysieren Sie verschiedene Kennzahlen (z. B. Abwesenheitstage) und seien Sie aufmerksam gegenüber Veränderungen.

Vorbild sein

Die Mitarbeitenden werden auch dadurch unterstützt, dass eine Führungskraft als gutes Beispiel voran geht und die geforderten Verhaltensweisen, Werte und Ziele selber vorlebt und aktiv verbreitet. Die Mitarbeitenden erhalten so Orientierung und Unterstützung. Studien belegen, dass Mitarbeitende ihre Führungskräfte als Vorbild wahrnehmen und ihr eigenes Verhalten nach dem der Führungskraft ausrichten (Quelle, 2009). Demzufolge können die Unternehmenskultur und das Teamklima durch Ihr eigenes Verhalten beeinflusst werden. Denn Mitarbeitende richten nicht nur ihr Verhalten nach der Führungskraft aus, sondern auch ihre Einstellungen (Haslam, Reicher, & Platow, 2011). Dennoch haben Studien gezeigt, dass Führungskräfte sich selber zwar als Gestalter ihrer Unternehmenskultur wahrnehmen, im Gegenzug unterschätzen sie allerdings die Wirkung, die ihr Verhalten zum Beispiel auf die Gesundheit der Mitarbeitenden hat (Badura, Ducki, Schröder, Klose, & Macco, 2011).

Media:CL Vorbild.pdf

Die Vorbildfunktion der Führungskräfte beginnt schon im Kleinen, wie beispielsweise beim Umgangston, dem pünktlichen Einhalten von Terminen oder Sozialverhalten anderen gegenüber. Reflektieren Sie Ihr eigenes Verhalten und überlegen Sie sich, welch einen Eindruck Sie bei Ihren Mitarbeitenden erwecken. Gibt es im Zweifel vielleicht sogar Widersprüche, die Sie mit Ihrem Verhalten im Gegensatz zu Ihren Aussagen aufzeigen? Beispiele für ein gutes Vorbildverhalten finden Sie in der Checkliste am rechten Seitenrand.

Ein ganz bestimmtes Setting, um als Vorbild aufzutreten, sind Fuck-Up Nights. Jeder stand schon vor Herausforderungen und hat auch mal einen falschen Weg eingeschlagen. Bei den sogenannten Fuck-Up Nights wird konkret über solche Misserfolge gesprochen, um so andere für diese zu sensibilisieren oder bestenfalls vor diesen zu bewahren. Auch für einen selber kann das Zugeben vom Scheitern befreiend wirken. Des Weiteren soll vermittelt werden, dass Scheitern normal ist und dazu gehört. Wichtig ist, wie man damit umgeht und was man daraus lernt.

Zur Einführung von solchen Fuck-Up Nights überlegen Sie sich, in welchem Setting ein solcher Austausch für Sie und Ihr Team Sinn ergibt. Es kann unternehmensweite Veranstaltungen geben, oder es werden abteilungs- oder teaminterne Termine organisiert. Ein Beitrag sollte etwa 10-15 Minuten dauern und kann durch Materialien oder einer Präsentation unterstützt werden. Neben der Geschichte des Scheiterns sollen auch Learnings enthalten sein, die daraus mitgenommen wurden. In Anschluss an den Beitrag findet ein offener Austausch statt. Orientieren Sie sich dabei an den Leitfragen:

Woran bin ich gescheitert?
Was hat dazu geführt?
Wie bin ich aus der Situation raus gekommen?
Was habe ich aus der Situation gelernt?
Was würde ich beim nächsten Mal anders machen?

Informationen über Unterstützungsmöglichkeiten bereitstellen

Media:CL Multiplikator.pdf

Benötigen Mitarbeitende Unterstützung ist die Führungskraft häufig die erste Ansprechstation. Daher sollten Sie als Führungskraft, wenn möglich, alle Unterstützungsmöglichkeiten kennen, welche Ihr Unternehmen zur Verfügung stellt. Darüber hinaus sollten zusätzliche allgemeine Unterstützungsmöglichkeiten (z. B. Angebote von Krankenkasse) bekannt sein. Studien konnten zeigen, dass soziale Unterstützung durch die Führungskraft einen deutlichen und zeitlich unmittelbaren Einfluss auf die arbeitsbezogenen Belastungswerte der Mitarbeitenden hat (sciencetransfer, 2010). Aufgrund des zeitlich unmittelbaren Einflusses, ist es dementsprechend notwendig, dass die Unterstützung durch die Führungskraft kontinuierlich angeboten wird.

Da jedes Unternehmen unterschiedliche Angebote zur Unterstützung für die Mitarbeitenden bereitstellt, muss sich jede Führungskraft gezielt über die bereitgestellten Angebote informieren. Dabei geht es primär darum, bereits vorhandene Ressourcen als Multiplikator sichtbar zu machen. Bedenken Sie, dass Unterstützung sehr vielfältig sein kann und viele der Impulse Richtung Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung gehen. Nutzen Sie außerdem die Möglichkeit, Ihre Mitarbeitenden zu fragen, welche Unterstützung sich diese von Ihnen und dem Unternehmen konkret wünschen und prüfen Sie, welche von diesen Vorschlägen sich etablieren lassen. Durch diese Verhaltensweisen signalisieren Sie Ihren Mitarbeitenden zeitgleich, dass Sie unterstützungsbereit sind.

Am Seitenrand finden Sie eine Checkliste mit einer Übersicht von möglichen Unterstützungsangeboten.

Gekonnt kommunizieren

In der Interaktion mit Ihren Mitarbeitenden bieten sich zahlreiche Gelegenheiten, die bestehenden Bedarfe an Unterstützung zu erfahren. Es gibt verschiedenste Settings, in denen Sie sich miteinander austauschen können. Die Breite an Möglichkeiten zieht sich von Einzelgesprächen, über institutionalisierten Team-Absprachen bis hin zu anonymen Rückmeldungen. Im Folgenden werden Ihnen einige der Varianten vorgestellt. Passen Sie diese an die individuelle Situation Ihrer Teams an. Der entscheidende Faktor dabei ist der Austausch, das Setting spielt dabei eine untergeordnete Rolle. In Gesprächen erfahren Sie nicht nur etwas über die Bedarfe Ihrer Mitarbeitenden. In vielen Situationen ist es Ihnen auch möglich, direkt zu reagieren und Unterstützung zu leisten. Durch das Etablieren bzw. Initiieren von Austausch signalisieren Sie Ihre Unterstützungsbereitschaft Ihren Mitarbeitenden gegenüber.

Gesprächsgrundlagen schaffen

Sie als Führungskraft haben immer die Möglichkeit, den ersten Schritt zu machen und den Mitarbeitenden ein konkretes Gesprächsangebot zu unterbreiten. Um den Dialog mit den Mitarbeitenden auch proaktiv zu fördern und eine offene Dialogkultur zu etablieren, helfen zusätzlich das Prinzip der offenen Tür und die Einführung von Sprechstunden. Den Mitarbeitenden soll so die Möglichkeit gegeben werden, direkt auf Sie als Führungskraft zuzukommen.

Offene Gesprächsangebote

Ein direkter Weg Unterstützungsbereitschaft zu signalisieren, ist es, diese konkret anzubieten. Damit können Sie bereits beim ersten Kontakt mit den Mitarbeitenden beginnen. Wird beispielsweise ein neues Teammitglied eingestellt, verdeutlichen Sie bereits im Erstgespräch, dass Sie bei Problemen und Fragen jederzeit ansprechbar sind. Führen Sie dieses Gesprächsangebot konkret weiter und lassen Sie es auch in Regeltermine, wie zum Beispiel Teamrunden oder Mitarbeitergesprächen, explizit mit einfließen. Wichtig dabei ist, dass Sie dieses Angebot auch wirklich so meinen und sich Zeit nehmen, sofern eine Mitarbeitende/ein Mitarbeitender dieses Angebot annimmt.

Wenn Sie merken, dass es einem Mitarbeitenden/einer Mitarbeitenden nicht gut zu gehen scheint oder dieser/diese gerade vor einer Herausforderung steht (beruflich oder privat), gehen Sie direkt auf diesen/diese zu und fragen Sie nach, wie es ihm/ihr geht und wie Sie gegebenenfalls unterstützen können. Achten Sie dabei darauf, dies in einer ruhigen Minute zu tun, in der keine anderen Mitarbeitenden dabei sind. Hilfreich kann zudem sein, auf eine entspannte Atmosphäre zu achten, sodass kein offizieller Charakter entsteht, zum Beispiel bei einem Treffen auf dem Flur oder beim Kaffee holen.

Offene Türen

Beim Konzept der offenen Türen wird den Mitarbeitenden kommuniziert, dass sobald die Bürotür der Führungskraft offensteht, die Möglichkeit für ein persönliches Gespräch gegeben ist. So soll ermöglicht werden, dass die Mitarbeitenden auch kurzfristig die Möglichkeit zu einem Vier-Augen-Gespräch haben.

Hinweise zur Einführung und Durchführung des Konzeptes finden Sie hier: Media:Handout offene Türen.pdf

Sprechstunden

Manchmal ist es im Arbeitsalltag nicht möglich, regelmäßig offene Türen zuhaben und gesprächsbereit zu sein. Alternativ gibt es die Möglichkeit, eine regelmäßige Sprechstunde für die Mitarbeitenden anzubieten und so die Ansprechbereitschaft sicherzustellen.

Hinweise zur Einführung des Konzepts der Sprechstunden finden Sie hier: Media:Handout Sprechstunde.pdf

Gespräche führen

Media:Handout Gesprächstermin und Fragen.pdf

Nachdem Sie der Mitarbeitenden/dem Mitarbeitenden ein konkretes Gesprächsangebot gemacht haben und dieser es angenommen hat, oder nachdem ein Mitarbeitender/eine Mitarbeitende auf Sie zugekommen ist, geht es darum, das Anliegen des Mitarbeitenden/der Mitarbeitenden zu identifizieren und zu klären, wie sie als Führungskraft diesen/diese konkret unterstützen können. Dafür eignet sich ein persönliches Gespräch.

Abhängig von der Ausgangssituation, klären Sie falls möglich bereits vor dem Gesprächstermin, worum es in dem Termin gehen soll und ob gegebenenfalls eine weitere Partei an diesem Gespräch teilnehmen soll (z.B. eine befreundete Kollegin/ein befreundeter Kollege, oder ein Personalbetreuer/eine Personalbetreuerin). Als ersten Schritt in dem Gespräch, sollte das Anliegen aufgenommen werden. Motivieren Sie die Mitarbeitende/den Mitarbeitenden dazu, offen über ihr/sein Anliegen zu reden, so dass Sie am Ende dieses Abschnitts eine gemeinsame Grundlage haben, die von allen Parteien einheitlich verstanden wird. Da die Anliegen Ihrer Mitarbeitenden sehr vielfältig sein können, kann es keine standardmäßige Lösung geben. Das Ziel ist es, ein gemeinsames weiteres Vorgehen festzulegen. Ergebnis können schriftlich festgehalten werden, um so für das weitere Vorgehen zur Verfügung zu stehen.

Wichtig ist es, dass Sie auch im Anschluss des persönlichen Termins, das besprochene Vorgehen nachhalten. Haben Sie in dem Termin eigene To-Dos übernommen, achten Sie darauf, diese umzusetzen und Ihren Teil der Vereinbarung zu erfüllen. Überlegen Sie sich, ob es für Sie weitere Aufgaben geben kann, wie zum Beispiel Impulse aus dieser Situation in das Team oder in die Organisation zu tragen.

Am Seitenrand finden Sie weitere Hinweise, worauf bei dem Gesprächstermin geachtet werden muss, sowie einen beispielhaften Fragenkatalog.

Austauschmöglichkeiten schaffen

Neben der Möglichkeit Ihre Mitarbeitenden durch direkte, initiierte Gespräche zu unterstützen, gibt es noch andere Austauschmedien, die zur Unterstützung genutzt werden können. Es gibt diverse Möglichkeiten für das Etablieren von Austauschplattformen. Wie wäre es mit kurzen Spaziergängen nach dem Mittagessen oder einer regelmäßigen, gemeinsamen Kaffeepause? After-Work-Veranstaltungen mit dem Team oder das Anbieten von Terminen zum Pizza-Essen in entspannter Atmosphäre wären weitere Möglichkeiten. Klassischere Varianten für den Austausch sind beispielsweise Teamrunden oder das Mitarbeitergespräch. Dazu zählen weiterhin das Einführen einer Fehlerkultur (d.h. eine Unternehmenskultur, in der man konstruktiv mit Fehlern umgeht), durch z. B. Lessons Learned Runden, sowie die Etablierung eines Austauschmediums auf Teamebene, um einen Überblick über aktuelle Leistungen und Herausforderungen zu erhalten, z. B. durch regelmäßige Stand-Up Runden. Diese beiden Medien werden im Folgenden genauer vorgestellt.

Lessons-Learned-Runden

Media:Vorlage LL.pdf

Durch das Etablieren einer Fehlerkultur, wird ein funktionellerer Umgang mit Fehlern und Problemen generiert, sodass die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass Mitarbeitende dazu bereit sind, Probleme anzusprechen und nach Unterstützung zu fragen. Anleitungen zum Fehlermanagement verringern nicht nur die negativen emotionalen Reaktionen auf Fehler (Heimbeck, Frese, Sonnentag, & Keith, 2003), eine Fehlerkultur kann ebenfalls den Return of Asset positiv beeinflussen und die Eigeninitiative der Mitarbeitenden fördern (Van Dyck, Frese, Baer, & Sonnentag, 2005).

In den Lessons-Learned-Runden werden Herausforderungen offen angesprochen und es wird diskutiert, wie man in Zukunft mit ähnlichen Situationen umgehen kann. Gegebenenfalls werden gefundene Lösungen vorgestellt oder anderenfalls gemeinsam erarbeitet. Das Ziel ist das Ableiten von konkreten Maßnahmen, damit Schwierigkeiten zukünftig verhindert oder mit ihnen funktional umgegangen werden kann.

Für die Lessons-Learned-Runden müssen die „Lessons Learned“ zunächst identifiziert werden. Das erfordert die Mitarbeit aller beteiligten Teammitglieder. Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeitenden dazu, ihre Herausforderungen, Probleme und Lösungsmöglichkeiten zu dokumentieren. Hierfür kann es hilfreich sein, ein zentrales Dokument für die Lessons Learned zur Verfügung zu stellen, um ein einheitliches Vorgehen zu gewährleisten. Eine Vorlage dafür finden Sie am Seitenrand. In einem regelmäßigen Tonus werden in gemeinsamer Runde die gesammelten Lessons Learned durchgesprochen und ein zukünftiger Umgang festgelegt. Es soll verhindert werden, dass die Lessons-Learned-Runden als negativ wahrgenommen werden. Durch einen Fokus auf die (bereits) erarbeiteten Lösungen sollen die positiven Aspekte dieses Konzepts wahrgenommen werden.

Hier finden Sie Hinweise, worauf bei der Einführung der Lessons-Learned-Runden geachtet werden muss: Media: Handout LL.pdf

Stand-Ups

Media:Ablaufplan Stand Up.pdf

Eine Stand-Up Runde ist ein regelmäßiges gemeinsames Teamtreffen während der Arbeitszeit, in der der Fokus auf der aktuellen Situation der Mitarbeitenden liegt. Ziele solcher Stand-Ups sind, das Gemeinschaftsgefühl des Teams zu stärken, Transparenz für Leistungen und Herausforderungen aber auch das persönliche Befinden zu schaffen, sowie positive Emotionen hervorzurufen und Unterstützungsbedarf zu erkennen. Wichtig dabei ist, dass jeder einzelne Mitarbeitende einen aktiven Teil zu dem Treffen beiträgt und über seine individuelle Situation spricht.

Die Stand-Ups sollen den Mitarbeitenden Wertschätzung entgegenbringen, jeder bekommt die Möglichkeit, über seine persönliche Situation zu sprechen. Studien belegen, dass Mitarbeitende, die sich wertgeschätzt fühlen, engagierter und zufriedener sind und weniger Fehlzeiten aufweisen (Siegrist & Dragano, 2008). Ein gestärktes Gemeinschaftsgefühl eines Teams kann zu höherer Kooperation innerhalb des Teams führen. Studien konnten zeigen, dass Kooperation im Arbeitsalltag zu leistungsfähigeren und zufriedeneren Mitarbeitenden führt, so wie die Ressourcen von diesen stärkt (Gunkel, Böhm, & Tannheimer, 2014).

Stand-Ups sollten demnach verpflichtend für das gesamte Team sein. Dabei kann die Führungskraft individuell entscheiden, in welchem Tonus diese Treffen Sinn ergeben und zielführend sind. Die Stand-Ups können ebenfalls gut zu Beginn eines gewöhnlichen Teammeetings integriert werden. Eine einheitliche Struktur führt zu schnellerer Akzeptanz und Integration in den Arbeitsalltag. Ist ein Team zu groß, als das jeder Mitarbeitende/jede Mitarbeitende innerhalb eines Termins zu Sprache kommen könnte, wird in den anschließenden Terminen mit den Mitarbeitenden begonnen, die noch nicht dran waren.

Einen beispielhaften Ablaufplan sowie mögliche Fragen, finden Sie am Seitenrand. Die Vorlagen können entsprechend der Ziele und Bedürfnisse jedes Teams durch die Führungskraft individuell gestaltet werden.

Rückmeldungen einholen

Zusätzlich dazu, Austauschmöglichkeiten zu schaffen, sollten Sie auch darauf achten, sich selber Rückmeldungen einzuholen. Mit diesem Vorgehen, können mehrere Ziele erreicht werden. Einerseits zählt das Einholen von Rückmeldungen zu der Vorbildfunktion der Führungskraft, andererseits kann die Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden verbessert werden. Beides unterstützt die Mitarbeitenden. Besonders in großen Organisationen besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende das Gefühl entwickeln, nicht wichtig zu sein. Das Einholen von Rückmeldungen soll jedem aus dem Team das Gefühl gegeben, wahrgenommen und gehört zu werden. Denn Entscheidungsfindungen werden dann als gerecht wahrgenommen, wenn die Möglichkeit besteht, seine Meinung zu äußern (Maier, Streicher, Jonas, & Woschée, 2007). Dabei geht es lediglich um die Möglichkeit den eigenen Standpunkt zu vertreten, auch wenn die Meinungsäußerung keinen oder einen nur sehr geringen Einfluss auf die Entscheidung hat (Thibaut & Walker, 1975; Leventhal 1980) Detailliertere Informationen zum Thema Feedback finden Sie hier: (hier Link zur Seite).

Media:Vorlage Kasten.pdf

Um sich Rückmeldungen einzuholen, stehen Ihnen unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung. Im Folgenden sollen der Rückmeldekasten sowie die Umfragen als zwei dieser Möglichkeiten beispielhaft dargestellt werden.

Rückmeldungskasten

Mit der Etablierung eines Rückmeldungskastens können Sie eine offene Dialogkultur unterstützen. So ein Kasten gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit jeder Zeit eine Rückmeldung zu unterschiedlichen Themen zu geben und nicht auf einen speziellen Zeitraum warten zu müssen. Dabei kann die Rückmeldung über dieses Medium sowohl anonym als auch nicht anonym erfolgen.

Hier finden Sie Hinweise zur Einführung eines Rückmeldungskastens: Media: Handout Kasten.pdf. Eine Vorlage finden Sie am Seitenrand.

Umfragen

Eine andere Möglichkeit, sich Rückmeldungen einzuholen, sind Online-Umfragen mithilfe von Umfrage-Tools. Diese können ebenfalls anonymisiert werden. Wenn Sie an jede Mitarbeitende/jeden Mitarbeitenden einen Link schicken, erhöht sich im Vergleich zum Rückmeldungskasten der Aufforderungscharakter. Bringen Sie am besten in Erfahrung, ob Ihr Unternehmen eine Lizenz für ein solches Tool besitzt oder greifen Sie auf kostenfreie Varianten zurück.

Downloads

Literatur

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Quelle für den ReA (fehlt)

Unterstützung durch die Führungskraft (verhältnispräventiv) Prüfung

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