Unterforderung- Was können Arbeitgeber tun?

Was ist Unterforderung?

Unterforderung lässt sich beschreiben, als das Gefühl mehr leisten zu können als gefordert wird [1,2]. Unterforderung wird von Betroffenen auch oft als Langeweile beschrieben, als ein Gefühl nicht gebraucht zu werden oder nur passiv handeln zu können [3, 2].

Erklärendes Video zum Person-Environment-Fit-Modell (kurz P-E-Fit-Modell) in Anlehnung an [8]

Es gibt zwei Arten von Unterforderung: die qualitative und die quantitative Unterforderung.

• Bei der quantitativen Unterforderung gibt es zu wenig Arbeit, das heißt es entsteht Leerlauf [4, 5]. Diese Art der Unterforderung tritt vor allem auf, wenn es eine Anwesenheitspflicht am Arbeitsplatz oder festgelegte Arbeitszeiten gibt [3, 6]. Beispiel: Die Mitarbeitenden sind bereits nach 4 Stunden mit ihren Aufgaben fertig, müssen aber pro Tag 8 Stunden am Arbeitsplatz anwesend sein.
• Bei der qualitativen Unterforderung sind die Aufgaben zu einfach, das heißt die Mitarbeitenden arbeiten unter den eigenen Leistungsmöglichkeiten [4, 5]. Diese Art der Unterforderung kann unter anderem auftreten, wenn monotone oder administrative Arbeiten getätigt werden (z.B. Ausfüllen von Formularen), für die das Wissen oder die Erfahrung der Mitarbeitenden nicht gebraucht werden [6, 7].

Unterforderung am Arbeitsplatz kann somit entstehen, wenn die Anforderungen einer Aufgabe nicht mit den Fähigkeiten eines Mitarbeitenden übereinstimmen, also wenn das Verhältnis zwischen Anforderungen und Ressourcen nicht passt. Dieser Zusammenhang wird im sogenannten Person-Environment-Fit-Modell [8] genauer beschreiben. Schauen Sie dazu das Video auf der rechten Seite an. Was sind dabei Anforderungen und Ressourcen?

• Arbeitsanforderungen beinhalten alles, womit Mitarbeitende durch ihre Arbeit konfrontiert werden, also beispielsweise neue Aufgaben, lange Arbeitszeiten, die Zusammenarbeit mit Kollegen/innen, Kundengespräche, Abgabefristen und so weiter.
• Ressourcen können alles sein, was dem Mitarbeitenden hilft seine Ziele zu erreichen. Dies kann soziale Unterstützung sein durch die Führungskraft, eigene Fähigkeiten wie zum Beispiel eine gute Merkfähigkeit, Autonomie durch viel Entscheidungsspielraum oder eine positive Arbeitsumgebung durch gute Stimmung im Unternehmen.

Warum ist es wichtig auf Unterforderung zu achten?

Unterforderung kann genauso wie Überforderung negative Konsequenzen für den betroffenen Mitarbeitenden haben. Das Gefühl innerer Leere kann zu körperlichen, emotionalen, motivationalen und kognitiven Einschränkungen führen. Dazu gehören Müdigkeit und Schlafschwierigkeiten, Gefühle von Lustlosigkeit, Antriebslosigkeit, und verschlechterte Aufnahmefähigkeit (zum Beispiel Konzentrationsstörungen) [7,9,10]. Aus Unterforderung kann auch eine innere Kündigung des Mitarbeitenden resultieren. Das heißt, dieser arbeitet mit weniger Motivation und erfüllt nur die notwendigen Aufgaben [10]. Des Weiteren bedeutet Unterforderung auch meist, dass das Potential der Mitarbeitenden nicht erkannt wird und es zu einem Potentialverlust kommt oder der qualifizierte Mitarbeitende den Betrieb verlässt, um sich eine neue Herausforderung zu suchen [10]. Es ist also sowohl im Interesse der Mitarbeitenden als auch der Organisation Unterforderung zu vermeiden und somit psychischer Belastung vorzubeugen und negative Auswirkungen zu verhindern bzw. zu verringern.

"Ausgebrannt vom Nichtstun": In diesem Podcast finden Sie weitergehende Informationen über das Thema Unterforderung

Für die Entstehung von Unterforderung am Arbeitsplatz kann es verschiedene Ursachen geben [3,4,6]:

• Aufgaben werden nach klischeehaften Rollen oder Vorurteilen verteilt und nicht nach Fähigkeiten; so werden zum Beispiel Frauen, Berufseinsteiger und Migranten eher unter- oder fehlerhaft eingeschätzt
• Aufgaben werden innerhalb des Teams ungleich verteilt, zum Beispiel reißt ein Teammitglied alle anspruchsvollen Aufgaben an sich und für die restlichen Teammitglieder bleiben nur die langweiligen Aufgaben übrig
• Führungskraft übernimmt selber viele Aufgaben und gibt nur Routine-Aufgaben und somit oft eher langweilige Aufgaben ab
• Führungskraft verhindert Initiative und Verantwortung der Mitarbeitenden, indem zum Beispiel alle Entscheidungen erst von der Führungskraft abgesegnet werden müssen
• Tatsächliche Aufgaben entsprechen nicht den angegeben Aufgaben in der Stellenausschreibung
• Administrative Aufgaben ersetzen die fachlichen Tätigkeiten oder halten von diesen ab
• Fehlende Flexibilität bei den Arbeitszeiten oder Abläufen führt zu Routine oder Leerlauf, maximale Routine besteht oft bei Berufen im Dienstleistungs- und Verwaltungssektor
• Unternehmen hat keine Anerkennungskultur, das heißt gute Arbeit wird nicht belohnt

Betroffene von Unterforderung haben oft Sorge als faul oder dumm zu gelten, wenn sie ihre Unterforderung ansprechen. Dazu kommt die Angst vor Stellenkürzung oder Kündigung, wenn Mitarbeitende ansprechen, dass die Aufgaben zeitlich nicht ausreichen (quantitative Unterforderung) oder zu anspruchslos sind (qualitative Unterforderung)[3]. Bereits aus diesen Gründen ist der Umgang mit diesem Thema für Sie als Führungskraft von hoher Bedeutung. Darüber hinaus können auch Sie selbst als Führungskraft direkt profitieren, wenn Sie dieses Thema erkennen und angehen. Wenn Sie beispielsweise erkennen, dass sie gar nicht alle Aufgaben selbst machen müssen, sondern dies an kompetente und motivierte Mitarbeitende abgeben können, sparen Sie selbst Zeit. Natürlich ist es dabei wichtig zu überlegen, welche Aufgaben und Entscheidungen müssen weiter bei Ihnen bleiben? Aber eben auch: Was können Sie abgeben? Wo können Sie so Ihre Mitarbeitenden fördern und entwickeln und vielleicht ganz ungeahnte Ressourcen freisetzen? Folgend erhalten Sie daher Anregungen, wie Sie mit diesem Thema umgehen können.

Übersicht der fünf SMART Kategorien, angelehnt an [11]

Die hohe Relevanz des Themas zeigt auch ein Modell zur Arbeitsgestaltung: Unterforderung zu vermeiden ist ein wichtiger Baustein des SMART Work Design Modells [11]. Dieses Modell (vgl. Abb.) dient der Veranschaulichung von Möglichkeiten zur sinnvollen und motivierenden Arbeitsgestaltung. Entwickelt wurde es von der australischen Professorin Sharon Parker im Centre for Transformative Work Design Perth und konnte seither schon wissenschaftlich nachweisbare Erfolge verzeichnen. Studien belegen, dass Arbeitsplätze, die so gestaltet sind, dass sie diese fünft Hauptkomponenten berücksichtigen präventiv psychischen und physischen Belastungen von Arbeit begegnen, Wohlbefinden der Mitarbeitenden stärken und damit auch zu einem wirtschaftlichen Vorteil führen können.[11] Mehr Informationen zu diesem Modell finden Sie auf der Seite SMART Work Design.

Was kann ich als Arbeitgeber zur Vermeidung von Unterforderung tun?

In Anlehnung an das vorgestellte SMART Work Design Modell kann Unterforderung durch folgende Maßnahmen reduziert oder ganz vermieden werden. Die Maßnahmen die hier genannt werden, zahlen vor allem auf die Komponenten S- Stimulierend und A-Autonomie ein.

Unterforderung vermeiden

Am besten ist es, Unterforderung vorbeugend durch geeignete Maßnahmen zu verhindern. Dafür ist es wichtig die einzelnen Stärken, Schwächen, Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeitenden zu kennen und die Aufgabenverteilung daran anzupassen. Nur wer seine Mitarbeitenden kennt, kann ihre Produktivität und Gesundheit fördern. Was können Sie also tun, um Unterforderung im Vorhinein zu vermeiden:

• Qualifizieren Sie zielgerichtet und nutzen Sie Mitarbeitergespräche: Um Mitarbeitende optimal auf Ihre beruflichen Aufgaben vorzubereiten ist eine geeignete Qualifizierung erforderlich. Lesen Sie hier mehr zum Thema interne Karriereentwicklung. Nutzen Sie außerdem Mitarbeitendengespräche, um geeignete Maßnahmen auszuwählen und die Belastung Ihrer Mitarbeitenden besser einschätzen zu können. Legen Sie dabei in den Gesprächen einen besonderen Fokus auf versteckte Talente. Fragen Sie ihre Mitarbeitenden einfach, welche Erfahrungen und Stärken sie gern noch einbringen möchten.

• Seien Sie ein Vorbild: Wenn unsere Ressourcen oder Fähigkeiten nicht richtig genutzt werden, ist es wichtig, dass wir dies offen kommunizieren. Der Umgang mit Unterforderung ist also ein entscheidender Faktor. An dieser Stelle haben Sie als Führungskraft eine Vorbildfunktion und üben einen großen Einfluss darauf aus, ob Mitarbeitende ihre Unterforderung offen kommunizieren oder so lange verschleiern, bis ihr eigenes Wohlbefinden beeinträchtigt ist und Organisationsaufgaben ggf. nicht erfüllt werden können. Schaffen Sie daher einerseits eine offene und vertrauensvolle Atmosphäre – Tipps dazu finden Sie hier. Zudem ist es natürlich auch ganz entscheidend, wie Sie selbst mit vergleichbaren Situationen umgehen oder in der Vergangenheit umgegangen sind. Lesen Sie daher hier mehr zum persönlichen Umgang mit Unterforderung und überlegen Sie, welche Ihrer eigenen Erfahrungen Sie mit Ihrem Team teilen möchten.

Unterforderung erkennen

Handout Unterforderung erkennen, © Präventa

Nicht immer wird es gelingen Unterforderungen zu vermeiden. Umso wichtiger ist es diese dann so schnell wie möglich zu erkennen, um dann nach einer geeigneten Lösung suchen zu können. Auf der rechten Seite finden Sie ein Handout mit einer Auswahl an möglichen Warnsignalen, um Unterforderung zu erkennen und entsprechend handeln zu können.

Unterforderung reduzieren

Nicht nur zur Vorbeugung, sondern auch bei akuter Unterforderung sind Fürsorge (vgl. MiiWa Technik im Handout Unterforderung erkennen) und auch Mitarbeitendengespräche der erste Schritt, um geeignete Maßnahmen einzuleiten. Suchen Sie das Gespräch und finden Sie heraus, wie der Mitarbeitende besser ausgelastet und gefordert werden kann. Wo sehen die Mitarbeitenden selbst Möglichkeiten sich einzubringen oder sich weiterzuentwickeln? Welche Themen wollten Sie persönlich immer schonmal angehen und wie kann dies mit dieser Person gelingen? Ziel ist es also immer das vorhandene Potential (sowohl Kompetenzen als auch Zeit) zu nutzen und zu stärken.
Eine Schlüsselkompetenz für Führungskräfte ist dabei eine gute Kommunikationsfähigkeit. Motivierende Gesprächsführung kann dabei sehr hilfreich sein. Lesen Sie hier mehr zu dieser Technik. Im Gespräch können Sie herausfinden, welche Möglichkeiten sich besonders eignet um die Anforderungen anzupassen. Im Folgenden finden Sie hierzu konkrete mögliche Ansatzpunkte, die Ihnen im Gespräch als Grundlage dienen können.

Anforderungen anpassen

Es geht darum die Anforderungen an die Ressourcen und Fähigkeiten des Mitarbeitenden anzupassen und gegebenenfalls zu steigern. Dafür ist es nicht nur wichtig die Stärken des Mitarbeiters zu kennen sondern im ersten Schritt auch einen Überblick über alle Anforderungen zu bekommen: Je nachdem wie eng Sie mit dem Mitarbeitenden zusammenarbeiten wissen Sie das sehr gut – oder aber kennen auch nicht alle Aufgaben und Herausforderungen im Detail. Anschließend können Sie gemeinsam eine Lösung suchen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie sie die Anforderungen für Ihren Mitarbeitenden anpassen bzw. erweitern können. Folgend sind die bekanntesten aufgelistet. Für detailliertere Beschreibungen sowie Beispiele, schauen Sie einfach in dieses Handout.

Job Enrichment

Job Enrichment Übersicht, angelehnt an [12]

Job Enrichment ist eine Strategie der Arbeitsumstrukturierung, bei der die Aufgabeninhalte vergrößert oder bereichert („enrichment“) werden [13]. Dabei liegt der Fokus nicht auf der Arbeitsmenge (Quantität) sondern auf den Arbeitsinhalten (Qualität).

Im Rahmen von Job Enrichment erhalten Ihre Mitarbeitenden zusätzlich zu den aktuellen Arbeitstätigkeiten weitere Aufgaben auf einem höheren Anforderungsniveau. Dabei wird auch der Handlungs- und Entscheidungsspielraum Ihrer Mitarbeitenden vergrößert, sodass sie mehr Verantwortung und Kontrolle über ihre Tätigkeit haben [13].

Das kann z.B. bedeuten, dass Ihre Mitarbeitenden zusätzlich zur Durchführung einer Aufgabe auch die Planung, Steuerung und Kontrolle der Aufgabe mit aufnehmen. Damit vergrößert sich der Handlungsspielraum und Ihre Mitarbeitenden erhalten einen ganzheitlichen Arbeitsprozess, statt nur einzelner Teilaufgaben [14]. Zusätzlich können Sie Ihre Mitarbeitenden ermutigen, bei Problemen zunächst selbst Lösungen zu suchen, bevor sie sich an Sie wenden. Dies schafft ein gesteigertes Verantwortungsgefühl gegenüber der Aufgabe [15]. Schauen Sie sich zur Verdeutlichung von Job Enrichment das folgende Fallbeispiel an:

Anwendungsbeispiel Job Enrichment, angelehnt an [14]

 

Die Erfolge von Job Enrichment sind wissenschaftlich belegt [16]: Durch Job Enrichment kann Eintönigkeit und Monotonie der Arbeit vorgebeugt werden, wodurch weniger Arbeitsausfälle / Fernbleiben von der Arbeit und weniger Fluktuation von Arbeitskräften resultieren. Die Maßnahme führt zu einem Anstieg in der Arbeitszufriedenheit und intrinsischer Motivation [16], das ist die eigene Motivation unabhängig von äußeren Anreizen.

Job Enlargement

Eine weitere Möglichkeit der Arbeitsumstrukturierung ist die Arbeitserweiterung (Job Enlargement). Ähnlich wie beim Job Enrichment ist das Ziel des Job Enlargements auch, den Aufgabenbereich von Mitarbeitenden zu vergrößern. Allerdings geht es hier nicht um einen größeren Handlungs- und Entscheidungsspielraum, sondern lediglich um eine Vergrößerung der Arbeitstätigkeit [11].

Das heißt, Ihre Mitarbeitenden übernehmen nicht unbedingt mehr Verantwortung oder Kontrolle, sondern erhalten neue, umfangreichere Aufgaben. So könnten diese z.B. Tätigkeiten von anderen Mitarbeitenden übernehmen, die schon (zu) viel zu tun haben. Kommen diese Aufgaben aus derselben Hierarchieebene, ist die Rede von Job Enlargement. Sind es jedoch herausforderndere Aufgaben, die vorher von hierarchisch höheren Mitarbeitenden erledigt wurden, handelt es sich um Job Enrichment. Eine andere Möglichkeit für Job Enlargement ist, dass Ihre Mitarbeitenden neue Aufgaben bekommen, bei denen sie mit anderen zusammenarbeiten müssen. Durch die Interaktion ist somit mehr Koordination erforderlich und Ihre Mitarbeitenden erhalten neue Aufgabenbereiche. Schauen Sie sich zur Verdeutlichung die folgenden beiden Fallbeispiele an:

Anwendungsbeispiel Job Enlargement, angelehnt an [14]

Ein Vorher-Nachher-Vergleich durch Job Enlargement, © Präventa

Job Rotation

Eine andere Form der Arbeitsumstrukturierung ist das Job-Rotation-Prinzip. Dabei rotieren Mitarbeitende systematisch von einem Aufgabenbereich zum nächsten [13]. Gewissermaßen tauschen Ihre Mitarbeitenden also ihre Arbeitstätigkeiten reihum mit anderen Mitarbeitenden. Sie können dabei ganze Arbeitstage oder auch nur einzelne Stunden tauschen sowie entweder ganzheitliche Tätigkeiten oder nur einzelne Teilbereiche.

So lernen Ihre Mitarbeitenden neue Aufgaben kennen und können daran wachsen. Ihre Arbeit wird so vielfältiger und abwechslungsreicher. Bei körperlich anstrengenden Tätigkeiten können so einseitige Belastungen vermieden werden. Zudem ermöglicht Job Rotation auch neue soziale Kontakte zwischen Ihren Mitarbeitenden. Vertretungen bei Ausfällen, z. B. durch Urlaub oder Krankheit, sind leichter zu organisieren, da sich auch andere mit den jeweiligen Aufgabenbereichen auskennen. Zusätzlich fördert Job Rotation das Verstehen von Zusammenhängen zwischen den Arbeitsschritten. Dies fördert die Motivation Ihrer Mitarbeitenden. Schauen Sie sich das folgende Fallbeispiel zur Verdeutlichung an:

Anwendungsbeispiel Job Rotation, angelehnt an [14]

Job Crafting - Arbeit selber gestalten

Fragen zu Job Crafting, © Präventa

Beim Job Crafting geht es darum, mehr Eigenverantwortung für die eigene Tätigkeit zu übernehmen, persönliche Schwerpunkte zu setzen und die Arbeit so zu organisieren, dass persönliche Stärken optimal genutzt werden [13]. Job Crafting ist eine Arbeitsgestaltungsmaßnahme, die jegliche Erweiterung, Anpassung und Umgestaltung der Arbeit durch den Mitarbeitenden umfasst. Damit setzt sie vor allem bei dem Kriterium Variabilität an, kann aber auch mehr Bedeutung und Ganzheitlichkeit schaffen. Um zu erfahren wie Job Crafting genau funktioniert und wie Sie es selber in Ihren Arbeitsalltag integrieren können, schauen Sie sich folgenden Screencast an. Das Video umfasst konkret die folgenden Inhalte:

• Was genau ist Job Crafting?
• Welche Ansatzpunkte gibt es? Wie kann ich Job Crafting fördern (bei mir und bei anderen)?
• Welche positiven Effekte hat Job Crafting?
• Und was mache ich nun genau? (Anleitung einer Übung)

Das Video ist knapp 15 Minuten lang - zudem sollten Sie Zeit einplanen, um die dort beschriebene Übung selbst durchführen zu können. Nehmen Sie sich also am besten mindestens 30 Minuten Zeit. Für die Übung brauchen Sie zudem etwas zum Schreiben: Am besten eigenen sich Karten in 4 unterschiedlichen Farben - Zettel und Stift genügen aber auch.

Screencast Job Crafting

Checkliste Eigenverantwortung

Beispiel: Über die Anstellung in einer Messeagentur arbeiten fünf Angestellte auf dem Messestand der Firma „Big Motors“. Es sind folgende Aufgaben zu erledigen:

• Kunden beraten zu individuellen Anliegen
• Präsentieren der neusten Produkte vor kleiner Audienz
• Kunden anwerben durch Anlächeln und Begrüßen

Der Chef des Messestandes von „Big Motors“ hat vier der fünf Angestellten jeweils eine der beiden ersten Aufgaben zugewiesen, während die fünfte Mitarbeiterin ausschließlich die Kunden anlächeln und Willkommen-Heißen soll. Am ersten Tag freut sie sich über die Aufgabe, merkt dann aber schnell, dass Sie sich stark unterfordert fühlt und dass ihr langweilig ist. Sie bespricht dies offen mit dem Chef. Dieser überlegt, wie er die Arbeit der unterforderten Mitarbeiterin erweitern kann. Er beschließt, dass sie von nun an auch durch inhaltliche Aspekte Interesse bei den Kunden wecken soll, beispielsweise in ein erstes Gespräch gehen und bei bestehendem Interesse an die anderen vier Mitarbeitenden zu übergeben. Diese Erweiterung tut der Mitarbeiterin gut. Sie ist nicht mehr unterfordert.

Weitere Tipps zum Thema Eigenverantwortung stärken finden Sie in der Checkliste Eigenverantwortung stärken.

Quellen

[1] Rothlin, P. & Werder, P. R. (2007). Diagnose Boureout – Warum Langeweile im Job krank macht. Heidelberg, Deutschland: Redline Wirtschaft.
[2] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[3] Prammer, E. (2013). Boreout – Biografien der Unterforderung und Langeweile. Wiesbaden, Deutschland: Springer Fachmedien. doi: 10.1007/978-3-658-00503-0
[4] Cürten, S. (2013). Boreout-Syndrom und Coaching. Organisationsberatung, Supervision, Coaching, 20(4), 473-478. doi: 10.1007/s11613-013-0347-8
[5] Vedder, G. & Korinth, E. (2015). Unterforderung am Arbeitsplatz. Abgerufen von https://www.personalwirtschaft.de/produkte/archiv/magazin/ausgabe-9-special-betriebliches-gesundheitsmanagement-2015/0%3A7397704.html
[6] Warkentin, N. (2018). Unterforderung: Was tun?. Abgerufen von https://karrierebibel.de/unterforderung-im-job/
[7] Wenchel, K. T. (2009). Wann müssen Vorgesetzte eingreifen. Bochum: InfoMediaVerlag e.K.
[8]Caplan, R.D. (1983). Person-environment fit: Past, present, and future. In C. Cooper (Ed.), Stress research (S. 35-78). New York: Wiley.
[9] Brühlmann, T. (2015). Müdigkeit bei Burnout und Boreout. Swiss Medical Forum, 15(17), 387–390. doi: 10.4414/smf.2015.02259
[10] Prammer, E. (2013). Boreout – Biografien der Unterforderung und Langeweile. Wiesbaden: Springer Fachmedien. doi: 10.1007/978-3-658-00503-0
[11]Parker, S. K., Knight, C., & Ohly, S. (2017). The changing face of work design research: Past, present and future directions. The SAGE handbook of human resource management, 402-413
[12] Nerdinger, F. (1995). Motivation und Handeln in Organisationen. Eine Einführung. Stuttgart: Kohlhammer. [13] Kauffeld, S. (Hrsg., 2019). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3. Aufl.). Heidelberg: Springer.
[14] Kauffeld, S., & Martens, A. (2019). Arbeitsanalyse und -gestaltung. Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (S. 261-303). Heidelberg: Springer.
[15] Hackman, J. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
[16] Orpen, C. (1979). The Effects of Job Enrichment on Employee Satisfaction, Motivation, Involvement, and Performance: A Field Experiment. Human Relations, 32(3), 189-217. DOI: 10.1177/001872677903200301

Bildquellen

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