Partizipation – Was können Arbeitgeber tun?

Was ist Partizipation?

Partizipation im Arbeitskontext bedeutet, dass die Meinung von Mitarbeitenden bei Entscheidungen gehört und ernst genommen wird. Meistens sind alle Mitarbeitenden von wichtigen Entscheidungen in einer Organisation betroffen. Daher soll Ihnen die Möglichkeit gegeben werden, Ihre eigene Sicht der Dinge darzustellen und Einfluss auf den Entscheidungsprozess zu nehmen [1]. Partizipation bedeutet für die Mitarbeitenden also in erste Linie eine aktive Rolle bei der Entscheidungsfindung einzunehmen und neben der eigenen Meinung auch konkrete Vorschläge und Ideen einzubringen, die von Vorgesetzten oder der Organisationsführung berücksichtigt werden [2]. Es gibt viele mögliche Strategien um die Partizipation zu steigern. Bevor diese Strategien vorgestellt werden, wird zunächst aufgezeigt, warum dieses Thema für die Zufriedenheit der Führungskräfte und Mitarbeitenden sowie für die allgemeine Produktivität so wichtig ist und welche Formen der Partizipation unterschieden werden.

Warum ist es wichtig auf Partizipation zu achten?

Die Wirkung von Partizipation, © Präventa

Der Einbezug der Meinung von Mitarbeitenden ist ein wichtiger Bestandteil für die Bindung von Mitarbeitenden an ihre Organisation und somit für die Überzeugung gern in dieser beschäftigt zu sein [3]. Partizipation spielt sowohl bei allen (kleineren) Entscheidungen im Alltag als auch insbesondere im sogenannten Change Management eine Rolle – dem Umgang mit Wandel in Organisationen. Es entsteht ein sogenannter Veränderungsdruck, weil sich sowohl die Organisation als auch die Mitarbeitenden an die veränderten Bedingungen anpassen müssen [4]. Um Veränderungen so zu gestalten, dass sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende gut mit ihnen zurecht kommen und im besten Fall von ihnen profitieren, ist es wichtig an ihnen teilzuhaben. Diese Teilhabe sorgt nachweislich für mehr Zufriedenheit und Produktivität [5].
Zudem ist Partizipation wichtig für die wahrgenommene Fairness: Jede Organisation hat ein bestimmtes Ziel und die Prozesse sind darauf ausgerichtet, dieses Ziel zu erreichen. Ein Maß dafür, wie gerecht diese Prozesse zur Zielerreichung erlebt werden, nennt sich in der Psychologie "prozedurale Gerechtigkeit". Ein hohes Maß an Partizipation führt dazu, dass Prozesse in der Organisation als fair und gerecht wahrgenommen werden [6].
Eng mit Partizipation und prozeduraler Gerechtigkeit ist der Begriff "Voice" (auf Deutsch: Stimme) verbunden. Eine "Stimme" zu haben bedeutet in diesem Kontext die eigene Meinung bei Entscheidungsprozessen zum Ausdruck bringen zu dürfen [7]. Diese Freiheit und Förderung der Meinungsäußerung als Teil der Partizipation wirkt sich wiederum positiv auf die wahrgenommene Fairness und somit prozedurale Gerechtigkeit aus [8].
Verschiedene Studien haben darüber hinaus gezeigt, dass Partizipation besonders in Teams wichtig ist und dadurch mehr Verbesserungsvorschläge gemacht und Netzwerke geknüpft werden [West]. Arbeitnehmer in Entscheidungsprozesse einzubinden verfolgt somit zwei Ziele: einerseits wird durch die Unterstützung von Änderungen die Leistungsfähigkeit des Unternehmens erhöht und andererseits die Arbeitswelt menschen- und arbeitnehmergerechter. Dadurch erhöht sich die Motivation der Mitarbeitenden und es wird eine gleiche Wissensbasis geschaffen [5].

Fallbeispiel aus der Vergangenheit: Speiseabscheu überwinden

Zum Ende des zweiten Weltkriegs war Fleisch ein knappes Gut in den USA. Zum damaligen Zeitpunkt war es nicht üblich auch Innereien (z.B. Herz oder Lunge) in der Küche zu verarbeiten; Hausfrauen ekelten sich sogar davor. Aus diesem Grund wurden Forscher damit beauftragt herauszufinden, wie man sie davon überzeugen könnte auch diese weniger üblichen Lebensmittel beim Kochen zu verwenden. Es wurden zwei Gruppen gebildet: Die eine Gruppe war eher passiv und hörte sich Vorträge über die verschiedenen Vorzüge von Innereien an (z.B. die Nährwerte). Die zweite Gruppe wurde aktiv in das Projekt mit eingebunden und sollte selber überlegen, wie man Hausfrauen davon überzeugen könnte mehr mit Innereien zu kochen und ihnen den Ekel davor zu nehmen. Es stellte sich heraus, dass die zweite Gruppe, die sich aktiv mit in das Projekt einbringen durfte, den Ekel schneller überwand und weniger Widerstand zeigte. Die Teilnehmer überlegten, was der Grund für die eigene Abscheu sein könnte und erarbeitet eigenständig Argumente und Zubereitungsmöglichkeiten für den Konsum von Innereien [5,9].

Was kann für Partizipation gemacht werden?

Es gibt einige Voraussetzungen, damit die Partizipation auch die tatsächlich gewünschte Wirkung erzielt. Allen voran ist es wichtig, dass die Einbeziehung ernst gemeint ist und nachhaltig umgesetzt wird. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, ihre Meinung wird nur der Form halber erfragt, jedoch nicht weiter beachtet („Scheinpartizipation“), dann kann dies negative Folgen haben. Darüber hinaus sollte versucht werden, alle Mitarbeitenden einzubeziehen und das auch zielgruppengerecht zu gestalten. Dies erfordert vorab eine genaue Planung der Partizipationsmaßnahmen. Es ist daher nicht unüblich, sich gegebenenfalls professionelle Unterstützung durch externe Dienstleister wie eine Unternehmensberatung zu holen [5].

Reflexionsbogen: Mitsprachemöglichkeiten der Mitarbeitenden

Bevor Sie sich den unten aufgeführten Maßnahmen zuwenden, reflektieren Sie zunächst einmal, inwieweit Sie Ihren Mitarbeitenden in den letzten 14 Tagen Mitsprache ermöglicht haben. Nutzen Sie dazu diesen Reflexionsbogen. Darüber hinaus sollen Sie konkrete Maßnahmen festlegen, wie Sie in Zukunft für mehr Mitspracherecht sorgen wollen.

Formen von Partizipation

1. Handout: Formen von Partizipation, © Präventa

Bevor wir uns konkrete Maßnahmen anschauen, ist es wichtig unterschiedliche Formen der Partizipation zu unterscheiden. Es wird zwischen einer direkten und einer indirekten Form von Partizipation unterschieden. Direkte Partizipation bezieht sich auf die unmittelbare Einflussnahme auf Entscheidungen, das heißt der Einzelne wird ohne Umwege bei der Entscheidungsfindung einbezogen. Dahingegen wird bei der indirekten Partizipation lediglich über Repräsentanten Einfluss genommen [10]. Beispielsweise wird hierbei eine Teamleiterin oder ein Teamleiter gewählt, der dann bei wichtigen Entscheidungen einbezogen wird, während die einzelnen Mitarbeitenden keine Mitsprache mehr haben und nur über ihren gewählten Repräsentanten/innen (den Teamleiter/die Teamleiterin) Einfluss nehmen. Im Handout auf der rechten Seite finden Sie eine Übersicht einiger Formen von Partizipation – überlegen Sie, was davon zu Ihnen und Ihrer Organisation am besten passt.

Shared Leadership und SPLIT

Der "Shared Professional Leadership Inventory for Teams" (SPLIT) baut auf dem Prinzip der geteilten Führung auf. Unter geteilter Führung versteht man einen Prozess, in dem sich die Personen in einer Gruppe untereinander beeinflussen und sich gegenseitig führen [11]. Folgende Ansatzpunkte sollten Sie beachten, um eine gute Basis für die Einführung geteilter Führung zu schaffen [12]:

• Die Gruppenmitglieder benötigen Handlungsspielräume. Reflektieren Sie, wie Sie Ihre Mitarbeiter mehr einbinden können und wo Sie ihnen mehr Freiräume und Autonomie lassen können
• Darüber hinaus sollte die Sorge vor mehr Arbeit durch Führungsaufgaben bearbeitet werden. Einerseits können hierfür die Vorteile angebracht werden, die die Teilhabe an Führungsaufgaben hat: stetiger Wissenszuwachs und mehr Handlungsflexibilität. Andererseits besteht auch die Möglichkeit, zusammen mit den Gruppenmitgliedern zu erarbeiten, in welchen Bereichen sie Führungsverantwortung übernehmen möchten und wo sie sich Führung durch ihren Vorgesetzten wünschen
• Das heißt, es geht vor allem auch darum, den Mitgliedern die Angst vor Überforderung zu nehmen, damit sie keine Verantwortung scheuen. Hier ist es sinnvoll, den Gruppenmitgliedern ihre Stärken aufzuzeigen und herauszuarbeiten, wie sie diese gut in der geteilten Führung einsetzen können
• Führungskompetenzen sind ebenfalls eine wichtige Voraussetzung für gelungene geteilte Führung. Fehlen einem Gruppenmitglied bestimmte Fähigkeiten, können diese gezielt durch geeignete Maßnahmen wie ein Kommunikationstraining aufgebaut werden. Überlegen Sie also gut, wer welche Fähigkeiten benötigt und wie Sie diese fördern können.

Der SPLIT beschäftigt sich mit Bereichen, in denen Partizipation und Teilhabe möglich und erwünscht sind und misst den Grad an geteilter Führung in Teams anhand von vier Bereichen: Aufgabenmanagement, Beziehungsmanagement, Veränderungsmanagement und mikropolitisches Management [12,13,14]. Aufbauend auf Ergebnissen eines solchen Instruments können Teams entscheiden in welchen Bereichen sie partizipativer arbeiten möchten.

SPLIT Aspekte geteilter Führung, in Anlehung an [12]

Wenn Sie mehr über geteilte Führung und den SPLIT erfahren möchten, klicken Sie auf folgendes Handout. Hier finden Sie unter anderem Tipps zur Umsetzung der einzelnen Elemente.

Handout SPLIT, © Präventa

Reflexion anhand der Split-Skalen

Um zu analysieren, wie Sie mit Ihrem Team bezüglich geteilter Führung aufgestellt sind, reflektieren Sie anhand dieses Arbeitsblatts, inwieweit Sie die Mitarbeitenden aktuell einbinden und weiterführend einbinden möchten. Und reflektieren Sie dabei auch immer Ihre eigene Rolle: Es geht nicht darum, dass ihr Team Sie ersetzt – vielmehr zeigen Studien, dass Sie als Führungskraft ein wichtiges Rollenmodell sind: Zeigen Sie also bspw. mehr Aufgabenmanagement, werden sich auch Ihre Mitarbeitenden stärker einbringen [14]. Um konkrete Ideen zu entwickeln, wie Sie Ihre Mitarbeitenden stärker einbinden können, nutzen Sie gern das Handout zum SPLIT sowie die weiteren Ideen auf dieser Seite.

Teammeetings nutzen

Meetings und andere Treffen im Team können Sie als Führungskraft ebenfalls zur Partizipation nutzen. Der Vorteil ist hier, dass Sie kein neues Format finden müssen, sondern bestehende Termine nutzen können. Einige Beispiele für Partizipationsmöglichkeiten in Teammeetings sind:

• Informieren Sie Ihr Team über aktuelle Themen, auch wenn Sie nur sagen können "Da sind wir gerade dran"
• Erfragen Sie die Meinungen zu wichtigen Themen von Ihren Mitarbeitenden durch Sätze wie "Ihr seid da Experten in dem Bereich: Was muss ich beachten? Was ist relevant hierbei? Wie kann ich euch mit einbinden?"
• Lassen Sie Ihren Mitarbeitenden Raum, Vorschläge für Verbesserungen einzubringen und Ideen vorzustellen
• Nutzen Sie Teammeetings als Plattform für das Treffen (kleinerer) Entscheidungen, die nicht zu viel Zeit kosten - planen Sie hier jedoch auch genug Zeit ein, das heißt bei einer sehr vollen Agenda für das Meeting sollten Sie nicht noch eine Entscheidungsfrage mit aufnehmen, sondern dann lieber einen neuen Termin vereinbaren

Workshops

Handout Workshop

Sie als Führungskraft haben die Möglichkeit, Workshops zu gestalten und zu moderieren, in denen Ihre Mitarbeiter Entscheidungen gemeinsam erarbeiten können. Als Moderator tragen Sie dabei eine wichtige Rolle zum Gelingen des Workshops [5]. Bereiten Sie sich daher gut vor und nutzen Sie gerne die hier bereitgestellten Materialien. Bevor es losgeht überlegen Sie genau: Was ist ihr Ziel? Was möchten Sie erreichen? Bsp. kann es darum gehen, dass sie mehr Eigenengagement der Teammitglieder bei dem Aufgabenmanagement (vgl. SPLIT) wünschen. Oder aber es steht eine Änderung ab, die Sie im Team besprechen und planen wollen. In jedem Fall sollten Sie für sich klar haben: Was steht fest/ ist der vorgegebene Rahmen? In welchen Bereichen hat das Team Gestaltungsfreiheit/ wo wünsche ich mir Ideen? Kommunizieren Sie dies im Workshop entsprechend – so ermöglichen Sie Partizipation und verhindern gleichzeitig das Gefühl der Scheinpartizipation. Den Ablauf des Workshops können Sie diesem Handout entnehmen.

Partizipationsplan

Partizipationsplan

Ein Partizipationsplan kann eine sinnvolle Maßnahme sein, wenn Sie planen wollen, wie Sie einzelne Bereiche oder Mitarbeitende einbinden wollen. In einem solchen Plan können Sie festhalten, zu welchem Thema Sie Partizipation fördern wollen, aber auch wie konkret mit welcher Maßnahme (z.B. einem Workshop). Das kann besonders hilfreiche sein, wenn Sie mehrere Bereiche einbinden wollen und so den Überblick behalten können. Das ist vor allem bei Change Prozessen oft der Fall. Nutzen Sie gerne die Vorlage, um sich einen Partizipationsplan zu erstellen. Durch die Aufstellung eines solchen Partizipationsplans gewährleisten Sie, dass die Partizipation durchdacht ist und damit auch deutlich erfolgsversprechender als spontane Maßnahmen [5].

Quellen

[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2020). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Manuskript eingereicht zur Publikation.
[2] Miller, K. I., & Monge, P. R. (1986). Participation, satisfaction, and productivity: A meta-analytic review. Academy of management Journal, 29, 727-753.
[3] Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.
[4] Cummings, T. G., & Worley, C. G. (2014). Organization development and change. Mason, OH: South-Western Cengage learning.
[5] Lauer, T. (2019). Change Management - Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Berlin, Germany: Springer.
[6] Cohen-Charash, Y., & Spector, P. E. (2001). The role of justice in organizations: A meta-analysis. Organizational behavior and human decision processes, 86, 278-321.
[7] Folger, R. (1977). Distributive and procedural justice: Combined impact of voice and improvement on experienced inequity. Journal of personality and social psychology, 35, 108-119. doi:10.1037/0022-3514.35.2.108
[8] Lind, E. A., Kanfer, R., & Earley, P. C. (1990). Voice, control, and procedural justice: Instrumental and noninstrumental concerns in fairness judgments. Journal of Personality and Social psychology, 59, 952-959. doi:10.1037/0022-3514.59.5.952
[9] Steinmann, H., Schreyögg, G., & Koch, J. (1993). Management: Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte-Funktionen-Fallstudien (Vol. 6). Wiesbaden, Germany: Gabler.
[10] Gallie, D. (2013). Direct participation and the quality of work. Human Relations, 66, 453-473.
[11] Piecha, A., Wegge, J., Werth, L., & Richter, P. G. (2012). Geteilte Führung in Arbeitsgruppen–ein Modell für die Zukunft?. In S. Grote (Ed.), Die Zukunft der Führung (pp. 557-572). Berlin, Germany: Springer.
[12] Grille, A., & Kauffeld, S. (2015). Development and preliminary validation of the Shared Professional Leadership Inventory for Teams (SPLIT). Psychology, 6, 75-92. doi:10.4236/psych.2015.61008
[13] Grille, A., Kauffeld, S., Sauer, N., & Schulte, E. M. (2017). Führung teilen, Leistung ernten mit dem Online-Tool SPLIT. PERSONALquarterly, 69, 26-33. [14] Grille, A., Schulte, E.-M., & Kauffeld, S. (2015). Promoting Shared Leadership: A Multilevel Analysis Investigating the Role of Prototypical Team Leader Behavior, Psychological Empowerment, and Fair Rewards. Journal of Leadership and Organizational Studies, 22, 324-339. doi:10.1177/1548051815570039

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