Private Belastung - Was können Arbeitgeber tun?
Contents
- 1 Was ist eigentlich private Belastung?
- 2 Warum ist es wichtig auf private Belastung zu achten?
- 3 Was kann gegen private Belastung getan werden?
- 4 Tipps aus der Praxis
- 5 Weiterführende Links
- 6 Quellen
- 7 Alt
- 8 Mitarbeitende und ihre Bedürfnisse
- 9 Maßnahmen
- 10 Umsetzungsphase
- 11 Literatur
Was ist eigentlich private Belastung?
Während sich die Domänen Arbeit und Privatleben in der Vergangenheit sowohl zeitlich als auch räumlich klar voneinander abgrenzen ließen, verschwimmen die Grenzen zwischen diesen Lebensbereichen immer mehr. Der Druck, vieles gleichzeitig schaffen zu müssen, allen Seiten gerecht zu werden und dabei ständig erreichbar zu sein, nimmt zu. In der Folge fühlen sich viele Menschen gestresst und überfordert, die Lebensbalance gerät aus dem Gleichgewicht [1]. Die private Belastung von Mitarbeitenden ist demnach als hoch zu beurteilen, wenn es ihnen nicht möglich ist, sich nach einem stressigen Arbeitstag von der Arbeit zu erholen, da zu Hause bereits die nächsten Verpflichtungen warten, die erfüllt werden wollen [2]
Was können Auslöser für private Belastung sein? [2]
Beispiele privater Belastung
Um Ihnen einen Eindruck davon zu vermitteln, welch vielfältige Faktoren innerhalb verschiedener Lebensdomänen zur Entstehung privater Belastung beitragen können, möchten wir Ihnen im Folgenden exemplarisch vier fiktive Personen vorstellen, die allesamt bei einem mittelständischen Reifenhersteller beschäftigt sind. Freunden Sie sich gerne schon einmal mit diesen Persönlichkeiten an; sie werden Ihnen im weiteren Verlauf dieses Kapitels noch des Öfteren begegnen ...
Exkurs
Um ein tieferes Verständnis von der Vielfalt privater Belastungen und deren zunehmender Bedeutung in der heutigen Arbeitswelt zu erlangen, kann das Konzept der Lebensbalance behilflich sein. Nähere Informationen zu dieser Thematik können Sie dem folgenden Handout entnehmen:
Warum ist es wichtig auf private Belastung zu achten?
Nicht nur berufliche, sondern auch private Verpflichtungen können Stress hervorrufen: So haben viele Menschen laut einer Studie der Penn State University sogar mehr Stress im Privatleben als auf der Arbeit [3]. Im Sinne des Job Demands-Resources Models (http://praeventa.aundo-braunschweig.de/tipps/index.php?title=Job_Demands-Resources_Model) [4] stellt die private Belastung demnach eine ernstzunehmende Anforderung dar, für deren Bewältigung ausreichend Ressourcen vorhanden sein müssen, um der Entstehung von Stress vorzubeugen. Da sich lang anhaltender Stress nicht nur negativ auf das Wohlbefinden von Mitarbeitenden auswirkt, sondern auch mit erheblichen Beeinträchtigungen ihrer Leistungsfähigkeit einhergeht [5], bedeutet er nicht nur negative Konsequenzen für die Beschäftigten selbst, sondern auch für das jeweilige Unternehmen [6].
Sie als Arbeitgeber sollten demzufolge ein großes Interesse daran haben, nicht nur die beruflichen Belastungsfaktoren Ihrer Mitarbeitenden zu minimieren, sondern auch deren private Belastung zu reduzieren, um ihnen zu einer ausgewogenen Lebensbalance zu verhelfen.
In Anbetracht der zunehmenden Entgrenzung von Arbeit und Privatleben werden derzeit zwei Perspektiven auf die Wechselwirkung zwischen den Lebensdomänen diskutiert: So können berufliche und private Verpflichtungen einerseits miteinander in Konflikt geraten und zahlreiche negative Konsequenzen herbeiführen (life-domain conflict); auf der anderen Seite zeigt die Forschung jedoch auch, dass das parallele Ausüben von Rollen in unterschiedlichen Lebensbereichen mit positiven Effekten einhergehen kann (life-domain facilitation) [7]. Nachfolgend sollen diese beiden Sichtweisen mithilfe empirische Befunde näher erläutert werden:
Was kann gegen private Belastung getan werden?
1. Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erkennen
Damit Sie Ihre Mitarbeitenden bei der Reduktion bzw. Bewältigung privater Belastung unterstützen können, müssen Sie deren individuellen Bedürfnisse kennen und berücksichtigen. Verschiedene Studien haben gezeigt, dass sich Menschen deutlich in der Art und Weise unterscheiden, in der sie das Zusammenspiel von Arbeit und Privatleben bevorzugen [7] [10] [11] [12]. Die folgende Animation soll Ihnen einen Eindruck davon vermitteln, wie sich Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen den Domänen im Laufe der Zeit verändert hat:
Aufgrund dieser zunehmenden Entgrenzung von Arbeit und Privatleben verschwimmen örtliche, zeitliche, strukturelle und inhaltliche Grenzen immer mehr, sodass eine Neubewertung des Zusammenspiels der Domänen einerseits durch Sie als Führungskraft, andererseits aber auch auch durch Ihre Beschäftigten selbst erfolgt [7]. Ihre Mitarbeitenden werden sich individuell in dem Bestreben danach unterscheiden, die Lebensdomänen miteinander in Einklang zu bringen. Die beiden Extrempole dieser Präferenzen lassen sich als Separations- und Integrationsbedürfnis zusammenfassen [10]:
Die Befriedigung bzw. Vernachlässigung dieser Bedürfnisse lässt sich wiederum mit den im Abschnitt "Warum ist es wichtig auf private Belastung zu achten?" erwähnten Übertragungseffekten in Verbindung bringen: Ob sich die Rollen in den Domänen Arbeit und Privatleben gegenseitig behindern (life-domain conflict), oder aber förderlich auf die jeweils andere Domäne und damit auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit auswirken (life-domain facilitation), hängt maßgeblich davon ab, wie Ihre Mitarbeitenden das Zusammenspiel dieser Lebensbereiche gestalten möchten.
Im Folgenden möchten wir Ihnen diese Präferenzen zur Ausgestaltung der Schnittstelle von Arbeit und Privatleben noch einmal anhand einer Beispielsituation erläutern, die sich im Arbeitsalltag der Ihnen bereits bekannten Mitarbeitenden des mittelständischen Reifenherstellers kürzlich ereignet hat:
Ausgangssituation:
Herr Meyer ist Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen, das Autoreifen herstellt. Er hat vor zwei Tagen eine Fortbildung zum Thema "Mitarbeitende richtig führen – Wie die Lebensbalance ins Gleichgewicht gebracht werden kann" besucht und dort die Maßnahme der Teleheimarbeit kennengelernt, die sich bereits in zahlreichen Unternehmen etabliert hat. Von dieser Maßnahme war Herr Meyer auf Anhieb begeistert, da die Büroräume seiner Angestellten momentan sowieso überbelegt sind und er ihnen ein flexibles und selbstbestimmtes Arbeiten ermöglichen möchte. In der nächsten Teambesprechung verkündet er voller Freude, die Teleheimarbeit von nun an auch in seinem Unternehmen einführen zu wollen, und ist überzeugt, dass seine Idee hervorragend ankommen wird.
Die Mitarbeitenden Tom, Nina, Bernd und Jutta reagieren auf Herrn Meyers Pläne wie folgt:
Das Beispiel verdeutlicht, dass die Teleheimarbeit nicht für jede/n Mitarbeitende/n geeignet ist. Eine erfolgreiche Implementierung der Maßnahme ist nicht nur abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen – für Bernd kommt diese Maßnahme beispielsweise gar nicht infrage – sondern auch von den Bedürfnissen, die jede/r Einzelne mitbringt. Während eine Jutta sehr von der Umsetzung dieser Maßnahme profitieren könnte, würde die Maßnahme einem Mitarbeitenden wie Tom hingegen eher schaden, da sich dieser durch die Entgrenzung von Arbeit und Privatleben womöglich mit einer zunehmenden Belastung konfrontiert sehen würde. Diese Erkenntnisse belegt auch eine Studie von Handke, Schulte und Kauffeld [13], die auf das sogenannte Autonomie-Paradoxon [14] verweist: Teleheimarbeit erhöht bei den Mitarbeitenden zwar einerseits die Flexibilität und das Gefühl wahrgenommener Autonomie; andererseits wird diese wiederum durch das Gefühl ständiger Erreichbarkeit und durch die fehlende Separation zwischen Arbeits- und Privatleben gefährdet. Demnach erzielt Teleheimarbeit nur dann eine positive Wirkung und führt zu einer Erhöhung der Autonomie, wenn die Mitarbeitenden ein geringes Separationsbedürfnis haben. Mitarbeitende mit hohem Integrationsbedürfnis nehmen folglich auch keinen größeren Work-Home-Konflikt wahr, wenn sie außerhalb ihrer Arbeitszeit beruflichen Tätigkeiten wie z.B. der Recherche am Laptop oder Smartphone oder dem Beantworten von E-Mails nachgehen müssen. Dies gilt allerdings nur, wenn gewisse Kontextfaktoren (z.B. Arbeitsanforderungen) [15] berücksichtigt werden.
Sie als Führungskraft müssen sich folglich mit den Präferenzen Ihrer Mitarbeitenden auseinanderzusetzen, um ein optimales Arbeiten ermöglichen und negative Auswirkungen auf die Lebensbalance der Beschäftigten vermeiden zu können. Nur wenn Sie die individuellen Bedürfnisse Ihrer Belegschaft kennen, können Sie diese auch bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Prävention privater Belastung berücksichtigen. Nachfolgen werden Ihnen drei Möglichkeiten zur Erfassung der Bedürfnisse Ihrer Beschäftigten vorgestellt.
Hinweis
Damit Sie Ihre Mitarbeitenden bei der Reduktion privater Belastungen effektiv unterstützen können, ist eine vorherige Sensibilisierung unabdingbar. Nur wenn es Ihnen gelingt, den Beschäftigten die enorme Bedeutung sowie die negativen Auswirkungen privater Belastungen zu verdeutlichen, werden diese motiviert sein, an der Prävention bzw. Bewältigung dieser Belastungen mitzuwirken. Indem Sie Ihre Mitarbeitenden über das Spannungsfeld zwischen der Integration und Separation verschiedener Lebensdomänen informieren, regen Sie diese zum Hinterfragen der eigenen Bedürfnisse an, woraufhin eine auf das Individuum abgestimmte Maßnahmenumsetzung erfolgen kann. In welchem Rahmen die Sensibilisierung der Beschäftigten erfolgt, bleibt Ihnen als Führungskraft dabei selbst überlassen. So sind beispielsweise folgende Möglichkeiten denkbar:
Das folgende Handout fasst die wichtigsten Aspekte zur Anforderung privater Belastung zusammen und kann Ihnen bei der Information Ihrer Mitarbeitenden behilflich sein:
Bitte seien Sie sich jedoch stets bewusst, dass Ihre Beschäftigten möglicherweise zum ersten Mal auf die Relevanz privater Belastung hingewiesen werden und dieser Thematik womöglich zunächst kritisch gegenüberstehen. Während sich einige der Mitarbeitenden in der Schilderung privater Belastungssituationen direkt wiederfinden werden, werden andere diese Aspekte noch nie als Stressfaktoren wahrgenommen haben und Ihr Engagement in Bezug auf diese Anforderung vermutlich eher nicht zu schätzen wissen. Sie sollten daher stets betonen, dass die Inanspruchnahme der Maßnahmen zur Prävention bzw. Bewältigung privater Belastungen auf freiwilliger Basis und unter Wahrung strengster Vertraulichkeit erfolgt. Letzteres ist vor allem insofern wichtig, als dass Spott und Mobbing im Kollegium verhindert werden und damit der Entstehung einer neuen Belastungsquelle vorgebeugt wird.
2. Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erfassen
Um herauszufinden, inwieweit Ihre Mitarbeitenden die verschiedenen Lebensdomänen zu integrieren versuchen oder aber eine strikte Abgrenzung derselben anstreben, stehen Ihnen als Führungskraft verschiedene Methoden zur Auswahl. Diese lassen sich grob unterteilen in solche, die das individuelle Integrations- oder Separationsbedürfnis eines/r einzelnen Mitarbeitenden erfassen, oder aber einen Gesamteindruck der Bedürfnisse der gesamten Belegschaft vermitteln. Bei der Auswahl der für Ihren konkreten Einzelfall geeigneten Methode gilt es, deren spezifischen Vor- und Nachteile abzuwägen. In Betracht zu ziehen ist aber auch, mit welcher der Vorgehensweisen schon gute Erfahrungen in Ihrem Unternehmen gemacht wurden und auf welchen betrieblichen Strukturen und Kompetenzen aufgebaut werden kann [16]. Nachfolgend werden kurz drei Methoden vorgestellt, mithilfe derer Sie sich einen Eindruck von den Präferenzen Ihrer Mitarbeitenden hinsichtlich der Gestaltung des Spannungsfelds zwischen Integration und Separation verschaffen können. Nähere Informationen zu den Methoden können Sie den Handouts im jeweiligen Abschnitt entnehmen.
Das individuelle Mitarbeitergespräch
Mitarbeitergespräche gehören zu den wichtigsten Führungsinstrumenten in einer Organisation und haben immer einen bestimmten Sachinhalt sowie eine Zielsetzung, wie z.B. die Unterstützung von Mitarbeitenden bei persönlichen Problemen [17]. Im Gespräch können Sie die Bedürfnisse und Motive Ihrer Mitarbeitenden erfragen [18] und die Zusammenarbeit mit Ihren Beschäftigten folglich nachhaltiger gestalten. Das Ziel dieser Gespräche liegt nämlich darin, Motivatoren (z.B. Autonomie oder eine familienfreundliche Personalpolitik) zu verdeutlichen und mögliche demotivierende Arbeitsmerkmale (z.B. Zeitdruck oder häufige Geschäftsreisen) zu vermindern, um der Entstehung privater Belastungen vorzubeugen oder Mitarbeitende bei der Bewältigung derselben bestmöglich unterstützen zu können. Folgendem Handout können Sie spezifischere Informationen zur
von Mitarbeitergesprächen entnehmen.
Fragebogen zu individuellen Bedürfnissen und Belastungen
Wenn Sie als Führungskraft an den Bedürfnissen und Belastungen jedes/r einzelnen Mitarbeitenden interessiert sind, sich jedoch beispielsweise aus zeitlichen Gründen kein ausführliches Mitarbeitergespräch mit jeder/m Beschäftigten realisieren lässt, können Sie den untenstehenden Fragebogen nutzen. Dieser orientiert sich an den Leitfragen des Mitarbeitergesprächs und berücksichtigt somit ebenfalls die verschiedenen Lebensdomänen, ist in der Anwendung allerdings wesentlich ökonomischer und zeitsparender als das Mitarbeitergespräch. Sie können den Fragebogen persönlich an Ihre Mitarbeitenden verteilen, jedoch ist auch das Versenden per Post oder E-Mail denkbar. Ein großer Vorteil besteht zudem darin, dass Sie dieses Instrument auch in anonymisierter Form nutzen können. Der Fragebogen ermöglicht Ihnen eine quantitative Auswertung und kann einen Eindruck davon vermitteln, welche Belastungsfaktoren für Ihre Mitarbeitenden derzeit präsent sind und welches Bedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben die Beschäftigten insgesamt verspüren. Neben dem Fragebogen wird Ihnen nachfolgend auch ein Leitfaden zur Auswertung des Fragebogens zur Verfügung gestellt. Zusammenfassend möchten wir an dieser Stelle noch einmal explizit darauf hinweisen, dass das Mitarbeitergespräch eine entscheidende Rolle bei der Planung konkreter Maßnahmen spielt und daher in vielen Fällen dem Fragebogen vorgezogen werden sollte.
Ein-Punkt-Abfrage
Wenn Sie als Führungskraft eher daran interessiert sind, einen Gesamteindruck von der Einstellung Ihrer Belegschaft gegenüber einer bestimmten Thematik zu erhalten, können Sie die Ein-Punkt-Abfrage nutzen. Das Ziel dieser Methode besteht darin, Transparenz zu schaffen und Entscheidungen zu treffen [19]. Mithilfe dieser Methode können Sie beispielsweise auch herauszufinden, inwieweit die Belegschaft ein Integrations- oder Separationsbedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verspürt. Nähere Informationen zu dieser Methode können Sie dem folgenden Handout entnehmen:
3. Maßnahmen zur Prävention privater Belastung im Unternehmen einführen
Um Mitarbeitende bei der Reduktion bzw. Bewältigung privater Belastungen bestmöglich zu unterstützen, haben sich mittlerweile zahlreiche Maßnahmen etabliert, die auf verschiedenen Ebenen ansetzen: Während einige Maßnahmen primär das Ziel verfolgen, der Entstehung privater Belastung beispielsweise durch die Möglichkeit des flexiblen Arbeitens vorzubeugen, kommen andere Maßnahmen womöglich erst zum Einsatz, wenn sich die private Belastung mit ihren negativen Konsequenzen bereits bemerkbar macht (z.B. Beratungsangebote).
Im Folgenden möchten wir Ihnen exemplarisch einige dieser Maßnahmen vorstellen, deren Umsetzung sich bereits in vielen Unternehmen als sinnvoll und nützlich erwiesen hat. Zunächst aber sollten Sie sich einen ersten Überblick über die in diesem Wiki thematisierten Maßnahmen verschaffen und für Ihren individuellen Einzelfall überlegen, ob die genannten Maßnahmen eventuell schon in Ihrem Betrieb umgesetzt werden, ob eine Etablierung denkbar wäre oder ob eine Umsetzung für Ihr entsprechendes Unternehmen nicht infrage käme. Dabei kann Ihnen die folgende Checkliste behilflich sein:
Die in der Checkliste aufgeführten Maßnahmen werden im Folgenden näher erläutert. Dabei wird jedoch lediglich ein grober Überblick über die zentralen Merkmale der jeweiligen Maßnahme gegeben. Falls diese Kurzvorstellung Ihr Interesse für eine der Maßnahmen weckt, können Sie ausführliche Informationen zu deren Voraussetzungen, Chancen und kritischen Aspekten dem jeweils beigefügten Handout entnehmen.
Die Flexibilisierung der Arbeit
Da Sie als Führungskraft angesichts des drohenden und bereits gegenwärtigen Fachkräftemangels vermehrt mit anderen Unternehmen um qualifizierte Arbeitskräfte konkurrieren, müssen Sie sich bemühen, Ihren Mitarbeitenden auch über flexiblere Arbeitsformen attraktivere Beschäftigungsformen anzubieten [20]. Dabei spielt das Streben nach einer ausgewogenen Lebensbalance eine herausragende Rolle, die meist durch zwei zentrale Veränderungen erreicht werden soll: die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes [21]. Durch die Flexibilisierung der Arbeit wird Mitarbeitenden allgemein ein hohes Maß an Autonomie zugestanden, welche als bedeutsame Ressource bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen angesehen werden kann und in der Folge auch private Belastungen zu mindern vermag.
Die Flexibilisierung der Arbeitszeit
Die Flexibilisierung von Arbeitszeit bezieht sich auf die Dauer, Lage und Verteilung der täglichen bzw. wöchentlichen Arbeitszeit [21]. Während Sie als Führungskraft flexible Arbeitszeitmodelle nutzen können, um Personal und Maschinen an schwankende Auftragslagen anzupassen oder die Kundenorientierung durch die Ausweitung von Betriebs- und Servicezeiten zu verbessern, kommen Sie gleichzeitig dem wachsenden Bedürfnis nach einer „lebensphasengerechten Arbeitszeit“ [22] nach. Der Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle ermöglicht es Mitarbeitenden, berufliche und private Interessen in Einklang zu bringen, setzt jedoch auch voraus, dass die Organisation des Unternehmens einen gewissen Spielraum zur Variation zulässt und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden bei der Arbeitszeitregelung berücksichtigt werden. Anderenfalls kann die fehlende Planungssicherheit, die mit flexiblen Arbeitszeiten oftmals einhergeht, auch einen zusätzlichen Stressfaktor für Beschäftigte darstellen, den es zu vermeiden gilt [23]. Nachfolgend möchten wir Ihnen beispielhaft einige Möglichkeiten zur Flexibilisierung bzw. Individualisierung der Arbeitszeit vorstellen:
Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass es sich keinesfalls um eine vollständige Auflistung, sondern lediglich um eine überblicksartige Darstellung innovativer Modelle handelt, die zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben beitragen können [22]
Gleitzeitarbeit
Gleitzeitregelungen ermöglichen die kurzfristige Variation von Arbeitsbeginn und -ende. Dabei kann entweder lediglich die Arbeitszeitlage beeinflusst werden (wer also später kommt, muss dementsprechend länger bleiben) oder auch eine unregelmäßige Dauer der täglichen Arbeitszeit erlaubt werden. Diese kann somit innerhalb von häufig weit gefassten Rahmenzeiten um eine bestimmte Mindestarbeitszeit (Kernzeit) herum schwanken. Die Obergrenzen für Zeitguthaben sind meist eng gefasst und es ist ein relativ kurzfristiger Ausgleich des Kontos innerhalb weniger Wochen oder Monate vorgesehen [24].
Teilzeitarbeit
Unter Teilzeitarbeit versteht man eine Abweichung der Arbeitszeit vom existenzsichernden Normalarbeitszeitstandard. In erster Linie meint Teilzeitarbeit also eine Variation der Dauer der Arbeitszeit nach unten, sie bietet allerdings (z.B. durch kürzere Tagesarbeitszeiten) ein großes Potenzial auch für eine stärkere Entkoppelung der Arbeits- und Betriebszeiten und damit für eine Variabilisierung der Lage der individuellen Arbeitszeit. Diese Reduzierung des Arbeitszeitvolumens stellt für viele Beschäftigte die einzige Möglichkeit dar, individuell ihre Arbeitszeit phasenweise oder auf Dauer deutlich zu reduzieren [24].
Sabbatical
Ein Sabbatical bezeichnet eine freiwillige, temporäre Arbeitsfreistellung im Rahmen eines bestehenden Beschäftigungsverhältnisses, die ein/e Mitarbeitende/r durch Gehaltsverzicht oder den Aufbau von Überstunden erwirkt. Es lässt sich meist durch drei Merkmale charakterisieren: Erstens handelt es sich um einen längeren Zeitraum der Freistellung, der meist zwischen drei und zwölf Monaten liegt. Im Unterschied zu unbezahltem Sonderurlaub sind Sabbaticals finanziell und sozial abgesichert; während der Freistellungsphase bleiben Beschäftigte sozialversichert und erhalten weiterhin finanzielle Bezüge (die jedoch geringer ausfallen können als das reguläre Arbeitsentgelt). Zuletzt entscheiden die Arbeitnehmer/innen im Unterschied zu themenbezogenen Freistellungen (z.B. Elternzeit, Pflegezeit oder Bildungsurlaub) individuell selbst über die Nutzung der frei werdenden Zeit [25]. So können die Zwecke, die mit einem Sabbatical verfolgt werden, vielfältig sein; dabei hat zwar jeder Anlass in der Regel eine spezifische Orientierung, aber letztendlich werden meist mehrere Zielstellungen gleichzeitig verfolgt.
Job-Sharing
Job-Sharing kann als eine Art „Partner-Teilzeit“ [22] umschrieben werden und ist dadurch gekennzeichnet, dass sich zwei oder mehr Arbeitnehmer/innen als Gemeinschaft auf freiwilliger Basis die Verantwortung für die Aufgabenerledigung eines Vollzeitarbeitsplatzes teilen und auch solidarisch gegenüber dem Arbeitgeber dafür haften. Über die Verteilung der Rechte und Pflichten, die sich aus dem Arbeitsvertrag ergeben, müssen sich die betreffenden Personen ihrerseits einigen. So ist es keineswegs zwingend notwendig, dass sich die Beschäftigten auf eine Verteilung der Arbeitszeit nach der 50 zu 50-Formel festlegen. Im Gegenteil können die Arbeitnehmer/innen die Lage und Dauer ihrer individuellen Arbeitszeiten selbst festlegen [26]. Alternativ ist nicht nur eine flexible Verteilung hinsichtlich der Lage der Arbeitszeiten, sondern auch in Anbetracht individueller Fähigkeiten und Neigungen denkbar [22].
Die Flexibilisierung des Arbeitsortes
Die verstärkte Nutzung digitaler Technologien am und außerhalb des Arbeitsplatzes führt dazu, dass die Verwendung digitaler Medien wie Laptops, Tablets und Smartphones mittlerweile bei der Arbeit nicht mehr wegzudenken ist [27] [28]. Dadurch besteht für Sie als Führungskraft die Möglichkeit, den Arbeitsort Ihrer Mitarbeitenden zu flexibilisieren; das Arbeiten muss nicht mehr ausschließlich im Büro am Schreibtisch erfolgen. Nachfolgend möchten wir Ihnen beispielhaft einige Möglichkeiten zur Flexibilisierung des Arbeitsortes vorstellen:
Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass die folgenden Ausführungen keine vollständige Auflistung aller möglichen Arbeitsortmodelle beinhalten. Es soll lediglich ein Überblick über innovative Modelle gegeben werden, die einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben leisten können [22].
Teleheimarbeit
Bei der Teleheimarbeit wird die Arbeit von zu Hause aus erledigt, wobei hier unterschieden werden muss zwischen der isolierten Teleheimarbeit („Home-Office“), bei der das Arbeiten ausschließlich von zu Hause aus erfolgt und die gesamte Arbeitszeit somit außerhalb des Unternehmens oder Betriebes abgeleistet wird, und der alternierenden Teleheimarbeit, wo ein Teil der Arbeit von zu Hause aus und ein anderer Teil der Arbeit am betrieblichen Arbeitsplatz erledigt wird. Letzteres stellt die häufigste Form der Teleheimarbeit dar [7] [29].
Tipps aus der Praxis
Weiterführende Links
Quellen
[1] Collatz, A. & Gudat, K. (2019). Lebensbalance finden. Göttingen: Hogrefe
[2] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2019): Ressourcen und Anforderungen in der Arbeitswelt umfassend messen: Entwicklung und Validierung eines Fragebogens (ReA). Manuskript in Vorbereitung
[3] Bernstein, E. (2014): Privatleben verursacht oft mehr Stress als der Job. Abgerufen am 01.11.2019 von https://www.welt.de/wall-street-journal/article128865354/Privatleben-verursacht-oft-mehr-Stress-als-der-Job.html
[4] Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of managerial psychology, 22(3), 309-328.
[5] Badura, B., Schellschmidt, H., & Vetter, C. (2013). Fehlzeiten-Report 2003: Wettbewerbsfaktor Work-Life-Balance: Zahlen, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag.
[6] Grzywacz, J. G., & Bass, B. L. (2003). Work, Family, and Mental Health: Testing Different Models of Work-Family Fit. Journal of Marriage and Family, 65(1), 248-261. doi:10.1111/j.1741-3737.2003.00248.x
[7] Praeg, C. P. & Bauer, W. (2017). Vom Zukunftstrend zum Arbeitsalltag 4.0: Die Zukunft der Arbeit im Spannungsfeld von Work-Life-Separation und Work-Life-Integration. In Jochmann, W., Böckenholt, I. & Diestel, S. (Hrsg.), HR-Exzellenz. Wiesbaden: Springer Gabler.
[8] Marks, S. (1977). Multiple Roles and Role Strain: Some Notes on Human Energy, Time and Commitment. American Sociological Review, 42(6), 921-936. doi:10.2307/2094577
[9] Tsionou, T., & Konstantopoulos, N. (2015). The complications and challenges of the work-family interface: A review paper. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 175, 593-600.
[10] Allen, T. D., Cho, E., & Meier, L. L. (2014). Work-family boundary dynamics. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 99 –121.
[11] Ashforth, B. E., Kreiner, G. E., & Fugate, M. (2000). All in a day's work: Boundaries and micro role transitions. The Academy of Management Review, 25(3), 472–491.
[12] Kreiner, G. E. (2006). Consequences of work-home segmentation or integration: A person-environment fit perspective. Journal of Organizational Behavior, 27(4), 485–507.
[13] Handke, L., Schulte, E.-M., & Kauffeld, S. (2019). Effekte von Segmentationspräferenzen auf die Veränderung wahrgenommener Autonomie durch die Einführung von Telearbeit. Vortrag auf der 11. Fachgruppentagung Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie, Braunschweig, Germany.
[14] Mazmanian, M., Orlikowski, W. J., & Yates, J. (2013). The Autonomy Paradox. The Implications of Mobile Email Devices for Knowledge Professionals. Organization Science, 24(5), 1337-1357.
[15] Gadeyne, N., Verbruggen, M., Delanoeije, J., & De Cooman, R. (2018). All wired, all tired? Work-related ICT-use outside work hours and work-to-home conflict: The role of integration preference, integration norms and work demands. Journal of Vocational Behavior, 107, 86-99.
[16] GDA-Arbeitsprogramm Psyche (Gemeinsame Deutsche Arbeitsschutzstrategie) (2017). Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen (3. Aufl.), www.gda-psyche.de.
[17] Mentzel, W., Grotzfeld, S. & Haub, C. (2006). Mitarbeitergespräche: Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen (8. Aufl.). Freiburg: Haufe.
[18] Drumm, H. J. (2008). Bedürfnisse, Werthaltungen und Motivation der Mitarbeiter. Personalwirtschaft, 381-389.
[19] Seifert, J.W. (2011). Techniken und Methoden für eine erfolgreiche Moderation. In Seifert, J. W. (Hrsg.), 30 Minuten Moderieren (S. 53-80). Offenbach: GABAL Verlag GmbH.
[20] Hofmann, J. (2012). Zukunftsmodelle der Arbeit. In Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J. & Meyer, M. (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2012 (S. 89-95). Heidelberg: Springer.
[21] Minssen, H. (2012). Arbeit in der modernen Gesellschaft. Wiesbaden: Springer.
[22] Fauth-Herkner (2004). Flexible Arbeitszeitmodelle zur Verbesserung der „Work-Life-Balance“, In Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J. & Meyer, M. (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2003. Berlin: Springer.
[23] Wanger, S. (2006). Flexible Arbeitszeitmodelle. Hamburg: dashöfer.
[24] Hielscher, V. (2000). Entgrenzung von Arbeit und Leben? Die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und ihre Folgewirkungen für die Beschäftigten. Eine Literaturstudie, WZB Discussion Paper, NO FS II 00-201. Berlin: Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB).
[25] Wotschack, P., Samtleben, C. & Allmendinger, J. (2017). Gesetzlich garantierte „Sabbaticals“ - ein Modell für Deutschland? Argumente, Befunde und Erfahrungen aus anderen europäischen Ländern, WZB Discussion Paper, No. SP I 2017-501. Berlin: Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB).
[26] Teriet, B. (1977). Job Sharing - eine neue Form der Arbeitsvertragsgestaltung, Personal, 29(6), 214-217.
[27] International Labour Organization (2017). Working Anytime, Anywhere: Neuer ILO-Bericht zu Chancen und Herausforderungen expandierender digitaler Technologien. Luxembourg: Publications Office of the European Union.
[28] Mellner, C., Kecklund, G., Kompier, M., Sariaslan, A., & Aronsson, G. (2016). Boundaryless Work, Psychological Detachment and Sleep: Does Working ´Anytime – Anywhere` Equal Employees Are ´Always on`? New Ways of Working Practices: Antecedents and Outcomes. Advanced Series in Management, 16, 29-47.
[29] Dörfler, S. (2004). Die Wirksamkeit von Arbeitsbedingungen zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Erwerb: Teil I, Arbeitszeit und Arbeitsort. Working Paper, Österreichisches Institut für Familienforschung. Wien: Österreichisches Institut für Familienforschung an der Universität Wien. https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:0168ssoar-357933
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Tom: “Man” by monkik from www.flaticon.com https://www.flaticon.com/free-icon/man_702002)
Nina: “Woman” by monkik from www.flaticon.com https://www.flaticon.com/free-icon/woman_701989
Bernd: “Man” by monkik from www.flaticon.com https://www.flaticon.com/free-icon/man_702010
Jutta: “Woman” by monkik from www.flaticon.com https://www.flaticon.com/free-icon/woman_702011
Alt
Mitarbeitende und ihre Bedürfnisse
Maßnahmen
Flexibilisierung der Arbeit
Da Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft angesichts des drohenden und bereits gegenwärtigen Fachkräftemangels vermehrt mit anderen Unternehmen um qualifizierte Arbeitskräfte konkurrieren, müssen Sie sich bemühen, „diesen auch über flexiblere Arbeitsformen attraktivere Beschäftigungsformen anzubieten“ (Hofmann, 2012, S. 90). Dabei spielt das Streben nach einer ausgewogenen Lebensbalance eine herausragende Rolle, die meist durch zwei zentrale Veränderungen erreicht werden soll: die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes (Minssen, 2012). Durch die Flexibilisierung der Arbeit wird Mitarbeitenden allgemein ein hohes Maß an Autonomie zugestanden, welche als bedeutsame Ressource bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen angesehen werden kann und in der Folge auch private Belastungen zu mindern vermag.
Flexibilisierung der Arbeitszeit
Die Flexibilisierung von Arbeitszeit bezieht sich auf die Dauer, Lage und Verteilung der täglichen bzw. wöchentlichen Arbeitszeit (Minssen, 2012). Während Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft flexible Arbeitszeitmodelle nutzen können, um Personal und Maschinen an schwankende Auftragslagen anzupassen oder die Kundenorientierung durch die Ausweitung von Betriebs- und Servicezeiten zu verbessern, gewinnt der Wunsch nach einer „lebensphasengerechten Arbeitszeit, d.h. nach Möglichkeiten der Änderung der Arbeitszeit im Verlauf der Erwerbsbiographie, z.B. unter Weiterbildungs- oder Familien-Aspekten“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 91) unter Arbeitnehmer/innen immer mehr an Bedeutung. So bieten diese Maßnahmen Beschäftigten ausgedehnte Möglichkeiten, um berufliche und private Interessen in Einklang zu bringen und können ihnen folglich zu einer ausgewogenen Lebensbalance verhelfen (Wanger, 2006). Der Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle wie Teilzeitarbeit oder Gleitzeit ermöglicht es Mitarbeitenden beispielsweise, neben der Arbeit Aufgaben der Kindererziehung wahrzunehmen oder die Pflege von Angehörigen zu bewerkstelligen (Hofmann, 2012). Dennoch gilt es zu berücksichtigen, dass die Einführung flexibler Arbeitszeiten nur dann gelingen kann, wenn die Organisation Ihres Unternehmens einen gewissen Spielraum zur Variation zulässt und die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden bei der Arbeitszeitregelung berücksichtigt werden. Anderenfalls kann die fehlende Planungssicherheit, die mit flexiblen Arbeitszeiten oftmals einhergeht, auch einen zusätzlichen Stressfaktor für Ihre Beschäftigten darstellen, den es zu vermeiden gilt (Wanger, 2006). Nachfolgend möchten wir Ihnen einige Möglichkeiten zur Flexibilisierung bzw. Individualisierung der Arbeitszeit vorstellen und dabei sowohl auf Chancen und kritische Aspekte eingehen als auch auf zwingende Voraussetzungen hinweisen, die zur erfolgreichen Umsetzung dieser Maßnahmen erfüllt sein müssen. Unter Berücksichtigung der erwähnten Bedürfnisse zur Separation oder Integration der Lebensdomänen, soll darüber hinaus Erwähnung finden, für welche Beschäftigten die verschiedenen Arbeitszeitmodelle besonders geeignet scheinen. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die folgenden Ausführungen keine vollständige Auflistung aller möglichen Arbeitszeitmodelle beinhalten. Es soll lediglich ein Überblick über innovative Modelle gegeben werden, die einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben leisten können (Fauth-Herkner, 2004).
Teilzeitarbeit
Unter Teilzeitarbeit versteht man eine Abweichung der Arbeitszeit vom existenzsichernden Normalarbeitszeitstandard. In erster Linie meint Teilzeitarbeit also eine Variation der Dauer der Arbeitszeit nach unten, sie bietet allerdings (z.B. durch kürzere Tagesarbeitszeiten) ein großes Potenzial auch für eine stärkere Entkoppelung der Arbeits- und Betriebszeiten und damit für eine Variabilisierung der Lage der individuellen Arbeitszeit. Diese Reduzierung des Arbeitszeitvolumens stellt für viele Beschäftigte die einzige Möglichkeit dar, individuell ihre Arbeitszeit phasenweise oder auf Dauer deutlich zu reduzieren (Hielscher, 2000).
Chancen: Ermöglichen Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft eine Beschäftigung in Teilzeit, so können Sie die Motivation Ihrer Mitarbeitenden steigern und Fehlzeiten und Fluktuation deutlich reduzieren. Denn dieses Arbeitszeitmodell bietet die größtmögliche Flexibilität sowohl für Ihre Beschäftigten als auch für Ihr Unternehmen: Private Belastungen der Beschäftigten können gemindert werden, da Mitarbeitende mit Familienpflichten Arbeitszeiten vereinbaren können, die auf ihre Betreuungssituation zugeschnitten sind. Teilzeit stellt damit besonders für Beschäftigte in der Lebensmitte ein wichtiges und wertvolles Arbeitszeitmodell dar. Zudem kann Teilzeit eine Beschäftigungsfähigkeit trotz gesundheitlicher Einschränkungen ermöglichen. So könnte Bernd trotz seiner körperlichen Beschwerden weiterhin seiner Tätigkeit als Produktionshelfer nachgehen, während er aufgrund der Reduzierung der Arbeitsstunden eine enorme körperliche Entlastung erfahren würde. Insgesamt können Teilzeitvereinbarungen das Stressniveau der Mitarbeitenden also deutlich senken, insbesondere dann, wenn das Privatleben auch erheblichen Einsatz fordert. Andererseits ist die Schwankungsbreite der geleisteten Arbeitszeit größer als bei Vollzeitkräften, sodass Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft beispielsweise für Arbeitsspitzen Vollzeit und für Arbeitstäler Freizeit mit Ihren Mitarbeitenden vereinbaren können (Fauth-Herkner, 2004).
Kritische Aspekte: Es ist zu bedenken, dass die Einführung von Teilzeitbeschäftigung mit zusätzlichen Einarbeitungs-, Fort- und Weiterbildungskosten sowie mit einem leicht erhöhten Verwaltungsaufwand (z.B. Gehaltsabrechnungen, Beurteilungen etc.) verbunden ist. Dadurch dass sich häufig zwei Individuen einen Vollzeit-Arbeitsplatz teilen, muss Zeit für eine ordentliche Übergabe des Arbeitsplatzes sowie damit verbundene erhöhte Informations- und Kommunikationsanforderungen berücksichtigt werden. Letztere ergeben sich auch dadurch, dass die Anwesenheitszeiten eines/r Mitarbeitenden sowohl nach innen (z.B. für Kollegen/Kolleginnen, Lieferanten etc.) als auch nach außen (z.B. gegenüber Kundschaft) transparent gemacht werden müssen (Fauth-Herkner, 2004). Andererseits gilt es zu berücksichtigen, dass Teilzeitarbeit für viele Arbeitnehmer/innen allein deshalb nicht infrage kommt, weil sie – insbesondere in Niedriglohnsektoren oder als Alleinverdiener – auf ein volles Gehalt zur Sicherung ihrer Existenz angewiesen sind. So wird Tom als Alleinverdiener einer fünfköpfigen Familie vermutlich nicht in der Lage sein, kürzer zu treten und auf einen Großteil seines Einkommens zu verzichten.
Voraussetzungen: Die Einführung von Teilzeitarbeit setzt voraus, dass die Arbeitsaufgabe dieses Arbeitszeitmodell auch zulässt. So muss z.B. eine zeitliche Entkoppelung von Betriebs- und Arbeitszeit oder eine Vertretung möglich sein (Fauth-Herkner, 2004). Außerdem können Teilzeitmodelle körperliche oder psychische Belastungen nur dann reduzieren und damit als gesundheitsförderlich gelten, wenn den Beschäftigten eine hohe Zeitautonomie ermöglicht wird; zumindest sollte jedoch eine Mitsprache bei der Lage und Länge der Arbeitszeit ermöglicht werden. Weiterhin sollten kritische Arbeitszeiten am Abend, in der Nacht und am Wochenende möglichst vermieden werden, sofern der/die Mitarbeitende dies nicht ausdrücklich wünscht. Wird Teilzeit darüber hinaus gegen das Interesse der Beschäftigten eingeführt, kann dies dazu führen, dass diese aus finanziellen Gründen eine zweite Tätigkeit aufnehmen, was zu einer zusätzlichen Belastung führen kann (Schulze Buschoff & Rückert-John, 2000).
Sabbatical
Ein Sabbatical bezeichnet eine freiwillige, temporäre Arbeitsfreistellung im Rahmen eines bestehenden Beschäftigungsverhältnisses, die ein/e Mitarbeitende/r durch Gehaltsverzicht oder den Aufbau von Überstunden erwirkt. Es lässt sich meist durch drei Merkmale charakterisieren: Erstens handelt es sich um einen längeren Zeitraum der Freistellung, der meist zwischen drei und zwölf Monaten liegt. Im Unterschied zu unbezahltem Sonderurlaub sind Sabbaticals finanziell und sozial abgesichert; während der Freistellungsphase bleiben Beschäftigte sozialversichert und erhalten weiterhin finanzielle Bezüge (die jedoch geringer ausfallen können als das reguläre Arbeitsentgelt). Zuletzt entscheiden die Arbeitnehmer/innen im Unterschied zu themenbezogenen Freistellungen (z.B. Elternzeit, Pflegezeit oder Bildungsurlaub) individuell selbst über die Nutzung der frei werdenden Zeit (Wotschack, Samtleben & Allmendinger, 2017). So können die Zwecke, die mit einem Sabbatical verfolgt werden, vielfältig sein; dabei hat zwar jeder Anlass in der Regel eine spezifische Orientierung, aber letztendlich werden meist mehrere Zielstellungen gleichzeitig verfolgt. Abbildung 4 strukturiert die üblichen Sabbatical-Anlässe entsprechend ihrer grundsätzlichen Funktion.
Chancen: Sabbaticals wird eine wichtige Rolle für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie, Kinderbetreuung und Pflegeaufgaben zugesprochen (BMFSFJ, 2006). So können diese Freizeitblöcke dem Ausgleich von Phasen hoher beruflicher Belastungen dienen, indem sie größere Zeiträume für die Kinderbetreuung und Familie bereitstellen. Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft können Ihren Mitarbeitenden durch die Ermöglichung von Sabbaticals die Bewältigung kritischer Lebensereignisse (z.B. Trauerphasen nach dem Tod eines Angehörigen) oder anderer besonderer Situationen im Lebensverlauf (z.B. Einschulung der Kinder oder die Überbrückung von Phasen ohne Kinderbetreuung) erleichtern. Angesichts der demografisch bedingten Zunahme von Pflegeaufgaben und des hohen Anteils an alleinerziehenden Beschäftigten kommt diesem Faktor eine wachsende Bedeutung zu. Für die Vertriebsleiterin Jutta wäre ein Sabbatical demnach eine sinnvolle Möglichkeit, um für ihre pflegebedürftige Mutter zu sorgen bis sie einen geeigneten Platz in einem Pflegewohnheim ausfindig machen kann. Sabbaticals ermöglichen es Mitarbeitenden aber auch, wertvolle Erfahrungen jenseits des Erwerbslebens zu sammeln, die der Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung dienen können. Es können Lebensträume realisiert werden, ohne dafür den Verlust des Arbeitsplatzes zu riskieren. So könnte Marketing Managerin Nina beispielsweise ihre lang ersehnte Weltreise in Angriff nehmen und dabei viele neue Eindrücke erhalten, die ihr zu mehr Kreativität im Job verhelfen. Insgesamt können Sabbaticals somit erheblich zur Entlastung der Beschäftigten beitragen (Wotschack, Samtleben & Allmendinger, 2017), ihre Motivation sowie ihr Kreativitätspotenzial steigern und gesundheitlichen Beeinträchtigungen (z.B. Burnout) vorbeugen (Fauth-Herkner, 2004).
Kritische Aspekte: Oftmals lässt sich die Umsetzung eines Sabbaticals für viele Beschäftigte nicht realisieren, da zeitliche und finanzielle Ressourcen fehlen, um Plusstunden auf dem Langzeitkonto anzuhäufen. So sind insbesondere Beschäftigte aus niedrigen Qualifikations- und Einkommensgruppen darauf angewiesen, dass Überstunden direkt ausgezahlt werden. Zudem ist das Ansparen größerer Zeitguthaben für Mitarbeitende mit Kindern oder Pflegeverpflichtungen mit erheblichen Anstrengungen und Schwierigkeiten verbunden (Wotschack, Samtleben & Allmendinger, 2017). Nicht zu unterschätzen ist darüber hinaus das Risiko, dass sich eine Freistellung über einen längeren Zeitraum nachteilig auf die Produktivität und damit auf die Aufstiegschancen und das Einkommen der Mitarbeitenden auswirkt, da diese in dem jeweiligen Zeitraum keine Arbeitserfahrungen sammeln und Qualifikationen veralten können (Román, A., Schippers, J. J. & Heylen, L., 2006). So käme eine längere Auszeit für Tom als Produktdesigner vermutlich eher nicht infrage, da sich die Anforderungen an das Design von Autoreifen sowie die zu bedienende Grafiksoftware so schnell verändern können, dass ein längeres Ausscheiden seinerseits mit erheblichen Kompetenzeinbußen verbunden wäre – wenngleich dieses Arbeitszeitmodell für ihn als dreifachen Familienvater sicherlich eine attraktive Möglichkeit darstellen würde, um mehr Zeit mit der Familie verbringen zu können. Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft sind die Nachteile von Sabbaticals der Mitarbeitenden vorrangig in dem organisatorischen Mehraufwand zu sehen, der durch die Einplanung einer Vertretung zusätzlich zu den Urlaubsansprüchen der Beschäftigten entsteht (Fauth-Herkner, 2006). Da andere Mitarbeitende den Arbeitsausfall der Sabbatical-Nutzenden folglich kompensieren müssen, kann es weiterhin zu Verstimmungen im Team kommen.
Voraussetzungen: Sabbaticals können von Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft nur dann ermöglicht werden, wenn Ihre Mitarbeitenden ihren Wunsch nach einer Auszeit langfristig im Voraus ankündigen und gewisse Richtlinien für Freizeitentnahmemöglichkeiten eingehalten werden. Wenn Sabbaticals mit dem Ziel ermöglicht werden, die privaten Belastungen Ihrer Beschäftigten zu reduzieren, sollte Ihnen darüber hinaus bewusst sein, dass Krankheiten während der Auszeit angerechnet werden müssen und nicht als Teil der Freizeit gewertet werden dürfen (Fauth-Herkner, 2004).
Job-Sharing
Job-Sharing kann als eine Art „Partner-Teilzeit“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 98) umschrieben werden und ist dadurch gekennzeichnet, dass sich zwei oder mehr Arbeitnehmer/innen als Gemeinschaft auf freiwilliger Basis die Verantwortung für die Aufgabenerledigung eines Vollzeitarbeitsplatzes teilen und auch solidarisch gegenüber dem Arbeitgeber dafür haften. Über die Verteilung der Rechte und Pflichten, die sich aus dem Arbeitsvertrag ergeben, müssen sich die betreffenden Personen ihrerseits einigen. So ist es keineswegs zwingend notwendig, dass sich die Beschäftigten auf eine Verteilung der Arbeitszeit nach der 50 zu 50-Formel festlegen. Im Gegenteil können die Arbeitnehmer/innen die Lage und Dauer ihrer individuellen Arbeitszeiten selbst festlegen (Teriet, 1977). Alternativ ist nicht nur eine flexible Verteilung hinsichtlich der Lage der Arbeitszeiten, sondern auch in Anbetracht individueller Fähigkeiten und Neigungen denkbar (Fauth-Herkner, 2004).
Chancen: Job-Sharing ermöglicht es Ihren Mitarbeitenden, flexible Einzelabsprachen bezüglich ihrer individuellen Arbeitszeiten zu treffen und trägt damit zu einer besseren Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Interessen bei. So können Arzt- oder Behördentermine beispielsweise im Vorfeld mit dem/der Partner/in abgestimmt werden oder Freizeitveranstaltungen (z.B. Schulaufführungen der Kinder) während der regulären Arbeitszeit wahrgenommen werden, ohne den eigenen Urlaub dafür beanspruchen zu müssen und in der Gewissheit, dass die anfallende Arbeit dennoch von der Vertretungskraft erledigt wird. Auch im Urlaubs- oder Krankheitsfall können sich die Partner darauf verlassen, dass der/die jeweils andere über das nötige Fach- und Spezialwissen verfügt, um die ausfallende Person würdig zu vertreten. So könnte Jutta z.B. mit gutem Gewissen den „Tag der offenen Tür“ des ortsansässigen Pflegewohnheims besuchen und sich vergewissern, dass ihre Mutter dort gut betreut werden würde, während ihre Kollegin gleichermaßen mit den Arbeitsabläufen und -inhalten als Vertriebsleiterin vertraut ist und Jutta während ihrer Abwesenheit den Rücken freihält. Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft bestehen die Vorteile des Job-Sharings vor allem darin, dass bei erhöhtem Arbeitsanfall die Möglichkeit der „doppelten Kapazität“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 99) in Anspruch genommen werden kann und durch die Aufteilung einer Stelle auf mehrere Beschäftigte Synergieeffekte entstehen können.
Kritische Aspekte: Kritisch zu erwähnen sind an dieser Stelle die erhöhten Informations- und Kommunikationsanforderungen, die das Job-Sharing an die Nutzenden stellt. So ist ein regelmäßiger Austausch unter den Beschäftigten zwingend erforderlich, wofür zusätzliche Übergabezeiten anfallen können. Dadurch kann es zu Zeitstress und -not bei der Erledigung der eigentlichen Arbeitsaufgabe kommen, woraus eine zusätzliche Belastungssituation für die Mitarbeitenden resultieren kann. Außerdem kann es sich für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft äußerst schwierig gestalten, die Position eines Job-Sharing-Partners bei dessen Kündigung neu zu besetzen und dabei die Passung zum/r im Unternehmen verbliebenen Arbeitnehmer/in zu berücksichtigen (Fauth-Herkner, 2004).
Voraussetzungen: Damit Job-Sharing erfolgreich in Ihrem Unternehmen etabliert werden kann, müssen die jeweiligen Mitarbeitenden über ein gewisses Ausmaß an Planungs- und Organisationsvermögen verfügen. Eine wesentliche Voraussetzung besteht zudem darin, „dass die ´Chemie´ zwischen den beiden Job-Sharing-Partnern stimmt“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 99). So wäre es möglich, dass sich Neueinsteigerin Nina mit diesem Arbeitszeitmodell nicht sonderlich wohlfühlt, da sie sich selbst noch in der Einarbeitungsphase befindet und es vermutlich noch eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen wird, bis sie alle Arbeitsabläufe ohne Hilfe und Feedback erfahrenerer Kollegen/Kolleginnen fehlerfrei umsetzen können wird oder sogar zur vollständigen Vertretung dieser langjährigen Mitarbeitenden in der Lage ist. Um dem Phänomen der Verantwortungsdiffusion von vornherein entgegenzuwirken, müssen klare Absprachen getroffen werden, wer im Falle eines Fehlers oder Mangels zur Rechenschaft gezogen wird oder – im Falle von Führungskräften – wessen Anweisungen im Zweifelsfall Folge zu leisten ist (Fauth-Herkner, 2004).
Flexibilisierung des Arbeitsortes
Die verstärkte Nutzung digitaler Technologien am und außerhalb des Arbeitsplatzes führt dazu, dass die Verwendung digitaler Medien wie Laptops, Tablets und Smartphones mittlerweile bei der Arbeit nicht mehr wegzudenken ist (International Labour Organization, 2017; Mellner, Kecklund, Kompier, Sariaslan, & Aronsson, 2016). Dadurch besteht für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft die Möglichkeit, den Arbeitsort Ihrer Mitarbeitenden zu flexibilisieren; das Arbeiten muss nicht mehr ausschließlich im Büro am Schreibtisch erfolgen. Genau dieses Phänomen beschreibt die Telearbeit. Ganz allgemein fasst dieser Begriff Arbeitsformen zusammen, bei denen digitale Technologien zum Einsatz kommen, sodass Mitarbeitende ihre Arbeit ganz oder teilweise außerhalb des gewohnten Arbeitsplatzes ausüben können (Rensmann & Gröpler, 1998). Im November 2016 wurden Telearbeitsplätze erstmals gesetzlich definiert als „[…] vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“ (§ 2 Abs. 7 ArbStättV; Haufe Online Redaktion, 2018). Es werden verschiedene Formen der Telearbeit unterschieden, dazu zählen die Teleheimart, die mobile Telearbeit sowie die Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro („Co-Working Center“) (Praeg & Bauer, 2017; Dörfler, 2004). Nachfolgend möchten wir auf diese Möglichkeiten zur Flexibilisierung bzw. Individualisierung des Arbeitsortes genauer eingehen und dabei sowohl Chancen und kritische Aspekte benennen als auch auf zwingende Voraussetzungen hinweisen, die zur erfolgreichen Umsetzung dieser Maßnahmen erfüllt sein müssen. Es soll zudem berücksichtigt werden, welche Bedürfnisse von Beschäftigten durch die verschiedenen Arbeitsortmodelle befriedigt werden können. Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass die folgenden Ausführungen keine vollständige Auflistung aller möglichen Arbeitsortmodelle beinhalten. Es soll lediglich ein Überblick über innovative Modelle gegeben werden, die einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben leisten können (Fauth-Herkner, 2004).
Teleheimarbeit
Bei der Teleheimarbeit wird die Arbeit von zu Hause aus erledigt, wobei hier unterschieden werden muss zwischen der isolierten Teleheimarbeit („Home-Office“), bei der das Arbeiten ausschließlich von zu Hause aus erfolgt und die gesamte Arbeitszeit somit außerhalb des Unternehmens oder Betriebes abgeleistet wird, und der alternierenden Teleheimarbeit, wo ein Teil der Arbeit von zu Hause aus und ein anderer Teil der Arbeit am betrieblichen Arbeitsplatz erledigt wird. Letzteres stellt die häufigste Form der Teleheimarbeit dar (Praeg & Bauer, 2017; Dörfler, 2004).
Chancen: Ihre Mitarbeitenden arbeiten in dieser Maßnahme sehr unabhängig und selbstorganisiert, sodass sie auf die Anforderungen des Arbeits- und Privatlebens besser eingehen und selbst Prioritäten setzen können. Die Arbeitszeit ist nicht an feste Vorgaben gebunden, sodass das Erledigen der Aufgaben viel flexibler gestaltet werden kann. Dies ermöglicht in vielerlei Hinsicht eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, insbesondere von Familie und Beruf (Dörfler, 2004; Hill, Miller, Weiner & Colihan; 1998). Diese Maßnahme erweist sich insbesondere für Mitarbeitende mit Betreuungsaufgaben als geeignet (Dörfler, 2004). Für die Vertriebsleiterin Jutta wäre diese Maßnahme beispielsweise sehr gewinnbringend, da sie (größtenteils) von zu Hause aus arbeiten könnte, wodurch sie Wegzeit einsparen und jederzeit vor Ort sein könnte, wenn ihre Mutter Hilfe benötigt. Des Weiteren kann die Teleheimarbeit gewährleisten, dass Beschäftigte ihre Kinder morgens stressfrei in die Kindertagesstätte oder Schule bringen oder auch notwendige Arzttermine oder Behördengänge erledigen können, was wiederum private Belastungen deutlich reduzieren kann. Darüber hinaus führt der Wegfall von täglichen Wegstrecken dazu, dass Ihre Mitarbeitenden Zeit einsparen, was wiederum einen besseren Freizeitausgleich neben dem Job ermöglicht. So könnte diese Maßnahme der Marketing Managerin Nina dazu verhelfen, ihre eigene Persönlichkeit zu entfalten und ihren Hobbys nachzugehen, indem sie diese besser in den Alltag integrieren und dadurch Freizeitstress reduzieren kann. Als weiterer positiver Gesichtspunkt dieser Maßnahme kann zudem die Ruhe jenseits vom Bürostress genannt werden, was für viele Arbeitnehmer/innen ebenfalls als sehr entlastend wahrgenommen wird und zu einer Steigerung der Produktivität führen kann (Dörfler, 2004). Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft kann sich diese Maßnahme zudem auszahlen, da Sie Mietkosten einsparen können; es kann entweder ein ganzer Arbeitsplatz eingespart oder aber von mehreren Mitarbeitenden geteilt werden. Zudem sparen Sie bei technischen Geräten und deren Wartung ein, wenn der/die Mitarbeitende diese Aufgabe selbst übernimmt. Vorab sollte jedoch konkret besprochen werden, wer die Kosten für EDV-Ausrüstung, Telefongebühren, Reparaturkosten etc. trägt, damit Konflikten und Unzufriedenheit vorgebeugt wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass Mitarbeitende in bestimmten Lebensphasen erhalten bleiben. Eine Mitarbeitende wie Jutta, die aufgrund eines pflegebedürftigen Familienmitglieds nur noch schwer am Arbeitsplatz anwesend sein kann und sich bereits um ihre berufliche Zukunft sorgt, kann durch die Maßnahme der Teleheimarbeit entlastet werden und bleibt Ihrem Betrieb oder Unternehmen dadurch erhalten (Dörfler, 2004).
Kritische Aspekte: Obwohl Teleheimarbeit aufgrund der hohen Flexibilität und Selbstbestimmtheit eine attraktive Möglichkeit darstellt, um den Arbeitsort mit den privaten Anforderungen abzustimmen, sollte Ihnen bewusst sein, dass diese Maßnahme für manche Mitarbeitende auch eine Doppel- oder sogar Dreifachbelastung (Haushalt, Kinderbetreuung, Erwerbsarbeit) bedeuten kann, wenn kein geeigneter Arbeitsrhythmus gefunden wird (Dörfler, 2004). Als ein Beispiel für diese Herausforderung kann Produktdesigner Tom herangezogen werden, der sich durch die Einführung dieser Maßnahme zusätzlich belastet fühlen würde und seiner Arbeit nicht mehr konzentriert nachgehen könnte. Zudem besteht das Risiko einer Arbeitsüberlastung, da viele Teleheimarbeitende dazu neigen, ihre Regelarbeitszeit deutlich zu überschreiten und Überstunden aufzubauen (Konradt & Schmook, 1999), was in vielen Fällen mit einer geringeren Arbeitszufriedenheit in Verbindung gebracht wird. Es besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende keinen richtigen Feierabend finden und ständig an die Arbeit denken. Um diesen Effekten entgegenzuwirken, sollte besonders auf die Einhaltung erforderlicher Pausenzeiten geachtet werden (Hill et al., 1998), was sich durch die eingeschränkte Möglichkeit zur Kontrolle der Mitarbeitenden aufgrund ihrer Abwesenheit jedoch als schwierig gestalten kann (Dörfler, 2004). Des Weiteren kann es bei der Teleheimarbeit zu vielen Ablenkungen kommen, wie beispielsweise Haushaltstätigkeiten, der Postbote, der an der Tür klingelt oder private Telefonate, die den/die Mitarbeitende/n von der Arbeit abhalten, was wiederum Gründe für längere Arbeitszeiten Daheim sein könnten. Zudem sollten Sie die Gefahr einer Isolation bedenken (Dörfler, 2004; Hill et al., 1998), da nur selten ein direkter Austausch mit Kolleginnen und Kollegen oder Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft stattfindet, wodurch der eigentlich positive Aspekt des selbstständigen und unabhängigen Arbeitens schnell auch negative Folgen nach sich ziehen kann. Teleheimarbeitende könnten sich von internen Entscheidungen ausgeschlossen fühlen. Dem sollten Sie entgegenwirken, indem Sie selbst sowie Kolleginnen und Kollegen dem/r Mitarbeitenden bei Fragen oder Problemen stets zur Seite stehen und eine regelmäßige Übergabe durchführen, bei der ein direkter Austausch untereinander stattfinden kann.
Voraussetzungen: Die Einführung von Teleheimarbeit setzt zum einen geeignete Wohnbedingungen des/r Mitarbeitenden voraus. Empfohlen wird ein separater Arbeitsraum, um eine bessere Trennung von Arbeits- und Familienzeit zu erreichen. In diesem Zusammenhang ist es ebenfalls empfehlenswert, dass Mitarbeitende ihre Familienmitglieder in die Organisation der Maßnahme einbinden, indem vermittelt wird, dass aufgrund der nur teilweisen Verfügbarkeit des zu Hause arbeitenden Elternteils Anpassungsleistungen und Unterstützung des/r Partners/in und der Kinder erforderlich sind. Zum anderen sollte die Ausrüstung und Wartung des PCs und anderer technischer Geräte ausreichend gegeben sein, um Frustration, Motivationsverlust und Hilflosigkeit seitens der Teleheimarbeitenden zu vermeiden. Außerdem erfordert die Maßnahme ein gewisses Maß an Arbeitsdisziplin. Ihre Mitarbeitenden sollten über die Fähigkeit verfügen, ihre Arbeit selbstständig zu organisieren und eigenständig umzusetzen, um einen gewissen Arbeitsrhythmus finden zu können (Dörfler, 2004). Dies wäre beispielsweise ein Gesichtspunkt, der gegen die Einführung der Maßnahme bei der erst neu eingetretenen Mitarbeiterin Nina sprechen würde, da sie möglicherweise noch nicht in der Lage ist, alle Aufgaben eigenständig umzusetzen. Abschließend ist festzuhalten, dass sich die Maßnahme der Teleheimarbeit fast ausschließlich für Arbeitnehmer/innen mit einem hohen Integrationsbedürfnis eignet. Um sich in der privaten Umgebung mental von der Arbeit lösen und entspannen zu können, ist es erforderlich, dass Mitarbeitende ihr Arbeits- und Privatleben weitestgehend als eine Einheit betrachten (Mellner et al., 2016). Ergänzend muss erwähnt werden, dass sich die Teleheimarbeit bei einer geringen Mitarbeiterzahl in der Regel nicht realisieren lässt. Zudem sind bestimmte Berufsgruppen von dieser Maßnahme ausgeschlossen, wie zum Beispiel der Produktionshelfer Bernd, der das Fließband steuern muss und daher nicht von zu Hause aus arbeiten kann.
Mobile Telearbeit
Von der Teleheimarbeit abzugrenzen ist die mobile Telearbeit, auch Mobile Office genannt. Sie beschreibt eine Arbeit, welche losgelöst von festen Orten stattfindet. Das Arbeiten erfolgt dort, wo es zweckmäßig erscheint, das heißt im Unternehmen, im Privatbereich, beim Kunden oder auch auf Reisen (Praeg & Bauer, 2017; Dörfler, 2004).
Chancen: Die mobile Telearbeit bietet fast dieselben Chancen wie die Teleheimarbeit, ermöglicht jedoch ein noch höheres Maß an Flexibilität. Da Ihre Mitarbeitenden völlig ortsungebunden sind, geben Sie ihnen durch die Einführung dieser Maßnahme die Möglichkeit, enorm flexibel und autonom zu arbeiten, was eine bessere Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben herbeiführen und private Belastungen reduzieren kann. Besteht beispielsweise freie Zeit zwischen zwei Kundenterminen, kann diese für private Verpflichtungen, wie das Erledigen von Einkäufen oder das Wahrnehmen eines privaten Termins, genutzt werden (Dörfler, 2004; Mellner et al., 2016). Vor allem für die 24-jährige Nina wäre diese Maßnahme besonders gewinnbringend, da sie während eines beruflichen „Leerlaufs“ beispielsweise zum Sport gehen oder allgemein draußen im Park oder Garten arbeiten könnte, was sehr ihren Interessen und Bedürfnissen entsprechen würde. Bei Fragen könnte sie jedoch jederzeit ins Büro zurückkehren und dort weiterarbeiten. Auch für den Produktdesigner Tom wäre diese Maßnahme sehr gut geeignet. Da es für ihn nicht infrage kommt zu Hause zu arbeiten, hätte er so dennoch die Möglichkeit, flexibel an anderen Orten außerhalb des Unternehmens seine Aufgaben zu erledigen und privaten Verpflichtungen besser nachzugehen. Zudem ermöglicht die mobile Telearbeit den Mitarbeitenden, die beruflich besonders viel unterwegs sind, eine vorausschauende Planung, da Ausgleichszeiten einen Rahmen schaffen, in dem den Mitarbeitenden viel Zeit für die Familie oder andere private Verpflichtungen zur Verfügung steht (Dörfler, 2004).
Kritische Aspekte: Neben den vielen positiven Aspekten – insbesondere der hohen Flexibilität – ist jedoch kritisch zu betrachten, dass sich Mitarbeitende häufig durch das Gefühl ständiger Erreichbarkeit belastet fühlen. Viele Arbeitnehmer/innen besitzen nur einen Laptop oder ein Smartphone, welches sowohl für private als auch für berufliche Zwecke genutzt wird (Mellner et al., 2016; Stawarz, Cox, Bird, & Benedyk, 2013). Fehlendes Abschalten von der Arbeit ist hierbei eine große Gefahr. Mitarbeitende könnten sich verpflichtet fühlen, auf eine außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit gelesene Mail direkt antworten zu müssen, was zu privaten Belastungen (Stress, Unausgeglichenheit, Streit mit dem Partner etc.) führen kann. Um dem entgegenzuwirken, sollten Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft auf eine zusätzliche Anschaffung von Geräten, wie Laptops, Tablets oder Smartphones, achten, welche nur für berufliche Zwecke verwendet werden. Es kommen bei Einführung dieser Maßnahme daher weitere Kosten auf Sie zu, die eingeplant werden müssen.
Voraussetzungen: Neben der vorausgesetzten Technik ist es zudem erforderlich, dass Sie ein gutes Vertrauensverhältnis zu Ihren Mitarbeitenden aufweisen, da für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft nur wenig Kontrollmöglichkeiten gegeben sind (Dörfler, 2004). Des Weiteren erfordert die Maßnahme ein hohes Maß an Flexibilität seitens der Mitarbeitenden zum Beispiel hinsichtlich der Kinderbetreuung – Kundengespräche könnten länger dauern als geplant, Fahrtzeiten könnten sich aufgrund von Staus verlängern etc. Auf der anderen Seite sollten jedoch auch Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft über Organisationstalent und Kompromissbereitschaft verfügen, um Ihre Mitarbeitenden bei der besseren Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf unterstützen zu können (Dörfler, 2004). Hinsichtlich der in Abschnitt XXX erläuterten Bedürfnisse zur Abgrenzung oder Entgrenzung von Arbeit und Privatleben lässt sich auch hier sagen, dass die Maßnahme der mobilen Telearbeit überwiegend für Arbeitnehmer/innen mit einem hohen Integrationsbedürfnis geeignet ist. Bei dieser Maßnahme ist eine Trennung von Beruflichem und Privatem äußert schwierig, insbesondere aufgrund des oben erwähnten Aspekts, dass die Medien als persönliche Gegenstände angesehen und häufig sowohl für private als auch für berufliche Zwecke genutzt werden. Während der beruflichen Zugfahrt wird mit dem Smartphone die Lieblingsmusik gehört, die der Mitarbeiter auch gerne beim Kochen mit seiner Frau anschaltet, neben beruflichen Mails werden auch private Mails gelesen und beantwortet; teilweise werden Geräte sogar mit Familienmitgliedern geteilt. All dies ist weniger problematisch, wenn Ihre Mitarbeitenden ein hohes Integrationsbedürfnis verspüren und die beiden Lebensbereiche als eine Einheit betrachten. Es birgt jedoch immer eine Gefahr für private Belastungen, falls sich Schwierigkeiten beim Abschalten von der Arbeit zeigen, weshalb dringend empfohlen wird, separate Geräte anzuschaffen (Stawarz et al., 2013).
Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro
Die Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro, auch Co-Working Center genannt, beschreibt die Arbeit in einem wohnortnahen Großraumbüro, welches gemeinsam mit anderen Mitarbeitenden sowie weiteren Unternehmen und Selbstständigen genutzt wird. Die ursprünglich im Silicon Valley entstandene Arbeitsform beschreibt also einen zeitlich flexiblen Arbeitsplatz, den sich mehrere Beschäftige unterschiedlicher „Herkunft“ teilen (Praeg & Bauer, 2017; Dörfler, 2004).
Chancen: Ein besonderer Vorteil der Telearbeit im Nachbarschaftsbüro besteht in der Förderung sozialer Kontakte, denn das Co-Working Center ist der ideale Ort zum Netzwerken. Es treffen völlig unterschiedliche Menschen aufeinander, die voneinander profitieren können. Die Mitarbeitenden arbeiten frei und unabhängig voneinander im selben Raum, es kann jedoch auch jederzeit ein produktiver Austausch untereinander stattfinden, indem zum Beispiel an gemeinsamen Projekten gearbeitet wird; im Gegensatz zur Teleheimarbeit besteht hier folglich kein Risiko der sozialen Isolation. Außerdem ist eine flexible Vergrößerung und Verkleinerung des Teams in der Regel jederzeit möglich (Dörfler, 2004). Für die Marketing Managerin Nina könnte diese Maßnahme beispielsweise sehr nützlich sein, da sie neue Kontakte knüpfen und von den Erfahrungen anderer profitieren kann, was sie wiederum bei der Generierung neuer Ideen unterstützen könnte. Des Weiteren sparen Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft enorme Kosten ein, da Büroeinrichtungen und Arbeitsgeräte geteilt werden und nicht für jede/n Mitarbeitende/n individuell angeschafft werden müssen. Da das Großraumbüro wohnortnah angelegt ist, wird darüber hinaus Wegzeit eingespart, sodass sich diese Maßnahme ebenfalls als besonders geeignet für Mitarbeitende erweist, die neben der Arbeit häuslichen oder familiären Verpflichtungen nachgehen müssen (Dörfler, 2004). So könnte sich die Maßnahme für Jutta als sehr entlastend erweisen, da sie durch die wohnortnahe Lage schnell bei ihrer pflegebedürftigen Mutter sein könnte. Anders als bei der Teleheimarbeit muss zudem kein privater Wohnraum zur Verfügung stehen, was wiederum eine bessere Abgrenzung von Arbeits- und Privatleben ermöglicht und die Qualität der Familienzeit in feinster Weise beeinträchtigt. Des Weiteren wird der Arbeitsfluss nicht durch zu betreuende Kinder oder durch andere Ablenkungen im privaten Umfeld (Anrufe, Postbote etc.) unterbrochen (Dörfler, 2004).
Kritische Aspekte: Als besonders kritisch ist die Lärmkulisse im Nachbarschaftsbüro zu betrachten, was für einige Mitarbeitende sehr ablenkend und belastend sein kann. Da das Großraumbüro gemeinsam genutzt wird, steht wiederum nur ein begrenzter Platz zur Verfügung. So kann es beispielsweise vorkommen, dass ein Meeting-Raum, der von einigen Mitarbeitenden benötigt wird, gerade nicht verfügbar ist, was den Arbeitsfluss beeinträchtigt. Die gemeinsame Nutzung der Telekommunikationsausstattung erfordert außerdem gute Vereinbarungen und Regelungen hinsichtlich des Datenschutzes und der Datensicherheit. Darüber hinaus treffen im Co-Working Center viele unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinander, was gelegentlich aufkommende Konflikte am Arbeitsplatz wahrscheinlich werden lässt. Da die Mitarbeitenden auch in dieser Maßnahme eigenverantwortlich und betriebsfern arbeiten, kann es zudem leichter zu Missverständnissen kommen. Aufgrund falsch verstandener Aufträge werden Aufgaben nicht korrekt oder nicht vollständig erfüllt, wodurch Arbeitszeit verloren geht, was wiederum zusätzlichen Termindruck und Stress entstehen lassen kann. Ein weiteres Problem, welches durch das betriebsferne Arbeiten entstehen kann, besteht in der Wahrnehmung eines mangelnden Mitspracherechts bei betriebsinternen Entscheidungen (Dörfler, 2004).
Voraussetzungen: Diese Maßnahme setzt voraus, dass Arbeitspakete detailliert definiert und gut kommuniziert werden, damit keine Missverständnisse entstehen. Zudem ist insgesamt eine gute Kommunikation und Organisation im Großraumbüro wichtig und notwendig, damit der Arbeitsfluss nicht unterbrochen und Konflikte vermieden werden (Dörfler, 2004). Hinsichtlich der erläuterten Bedürfnisse zur Abgrenzung oder Entgrenzung von Arbeit und Privatleben unterliegt die Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro keinerlei Einschränkungen. Die Maßnahme ist für Mitarbeitende mit hohem Integrationsbedürfnis geeignet, da Arbeitnehmer/innen ihre Arbeit flexibel in den Alltag integrieren und aufgrund der wohnortnahen Lage auch problemlos privaten Verpflichtungen nachgehen können. Für Beschäftigte mit einem hohen Separationsbedürfnis ist diese Form der Telearbeit ebenfalls geeignet, da eine ausreichende Abgrenzung von Arbeits- und Privatleben gewährleistet werden kann.
Stressmanagement- und Resilienztrainings
Zur Bewältigung der zunehmenden Anforderungen im privaten sowie im beruflichen Lebensbereich, die für viele Beschäftigte mit einer so hohen psychischen Belastung einhergehen, dass Arbeitsunfähigkeiten resultieren, ist es von zentraler Bedeutung, die sogenannte Resilienz der Mitarbeitenden zu stärken (Soucek, Ziegler, Schlett & Pauls, 2016). Dieser Begriff bezeichnet die psychische Widerstandsfähigkeit von Individuen angesichts belastender Lebensereignisse oder Dauerstress und leistet damit einen Beitrag zur Erklärung der Tatsache, dass manche Beschäftigte trotz ungünstiger Bedingungen gesund bleiben oder sich schnell von belastenden Ereignissen erholen, während andere unter dieser Belastung Symptome psychischer Erkrankungen, wie z.B. Burnout, entwickeln. Im Arbeitskontext bezieht sich der Begriff der Resilienz dabei nicht nur auf Individuen, sondern wird auch im Zusammenhang mit Teams und Organisationen verwendet (Gunkel, Böhm & Tannheimer, 2014). Abbildung 5 veranschaulicht diese unterschiedlichen Wirkebenen.
Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft können negativen Auswirkungen privater Belastungen Ihrer Mitarbeitenden folglich durch entsprechende Maßnahmen zur Resilienzförderung vorbeugen. Dazu existiert auf dem Markt mittlerweile ein breites Angebot an Resilienztrainings und Stressmanagementprogrammen, die verschiedene Methoden und Übungen der Stressbewältigung und des Achtsamkeitstrainings, Entspannungsverfahren, Lebensbalance-Aktivitäten und viele weitere Ansätze der Lebensbewältigung anbieten (Gunkel, Böhm & Tannheimer, 2014). Metaanalytische Ergebnisse (z.B. Richardson & Rothstein, 2008; Pieter & Wolf, 2013) belegen die generelle Wirksamkeit von Interventionen zur Stressbewältigung und -reduktion und zeigen, dass sich diese positiv auf das psychische Wohlbefinden von Beschäftigten auswirken können.
Chancen: Indem Sie Ihren Mitarbeitenden die Teilnahme an einem Resilienz- oder andersartigen Stressmanagementtraining ermöglichen, geben Sie ihnen die Chance, nachhaltig wirksame Techniken und Denkmuster zu erlernen, die das persönliche Belastungsempfinden in allen Lebensbereichen senken können. Dadurch dass viele Trainings mehrtägig und außerhalb des eigenen Unternehmens stattfinden, können insbesondere Mitarbeitende mit kräftezehrenden privaten Belastungen von der fortbildungsbedingten Auszeit profitieren und eine Pause vom belastenden privaten Umfeld einlegen. Diese Personalentwicklungsmaßnahme wird damit oftmals als eine Form der Belohnung und Wertschätzung des/r Arbeitnehmers/in wahrgenommen und vermag die Motivation der Beschäftigten sowie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber deutlich zu steigern. Durch die Teilnahme einzelner Beschäftigter an derartigen Trainings oder Workshops können darüber hinaus nicht nur die entsprechenden Individuen selbst profitieren; die von ihnen erlernten Techniken und Methoden können nach und nach an das gesamte Kollegium übermittelt werden, sodass mit der Zeit eine Art Team-Resilienz entwickelt wird. Zudem besteht auch die Möglichkeit, eine/n ausgewählte/n Mitarbeitende/n selbst zum Resilienzcoach o.ä. ausbilden zu lassen, sodass eine interne Weiterbildung der übrigen Beschäftigten möglich wird. Natürlich können Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft auch selbst entsprechende Qualifikationsmaßnahmen besuchen und die Ausbildung Ihrer Belegschaft übernehmen.
Kritische Aspekte: Ein nicht zu vernachlässigender Kritikpunkt ist darin zu sehen, dass die Teilnahme an den meisten Stressmanagementinterventionen mit relativ hohen Weiterbildungskosten verbunden sind, für die Sie als Arbeitgeber/in aufkommen sollten. Zudem stellt die einfache Teilnahme eines/r Beschäftigten nicht automatisch sicher, dass die Lerninhalte auch außerhalb des Trainings zur Anwendung kommen; der Transfererfolg in den Alltag hängt maßgeblich von der Eigenmotivation der Mitarbeitenden ab und kann von Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft in der Regel nicht im Voraus sichergestellt werden. Zudem finden passende Veranstaltungen in den seltensten Fällen in unmittelbarer Nähe des Unternehmens statt, sodass zusätzliche Kosten durch An- und Abfahrt sowie durch Hotelaufenthalte anfallen können. Des Weiteren ist die Maßnahme mit zusätzlichen Personalkosten verbunden, da die Mitarbeitenden während der Qualifizierungsmaßnahme vertreten werden müssen. Wird nur einzelnen Mitarbeitenden die Teilnahme an Resilienz- oder Stressmanagementtrainings ermöglicht, so kann dies schließlich auch Neid unter den Kollegen/Kolleginnen schüren und das Teamklima negativ beeinflussen.
Voraussetzungen: Angesichts der Tatsache, dass die Trainings in der Regel mit hohen Kosten für Sie als Arbeitgeber verbunden sind, wird ein gewisses Vertrauen in die Beschäftigten vorausgesetzt. So sollten Sie die Maßnahmen mit der notwendigen Ernsthaftigkeit und Gewissenhaftigkeit besuchen und eine hohe Eigenmotivation zur Teilnahme aufweisen. Letztere kann meist nur durch Freiwilligkeit und die Mitsprache bei der Auswahl des Trainings gewährleistet werden. Außerdem müssen die Beschäftigten lernwillig und zur Veränderung ihrer eigenen Handlungsweisen und Denkmuster bereit sein, damit die Maßnahmen langfristigen Erfolg versprechen. Eine gewisse Bereitschaft zur Mobilität wird ebenfalls vorausgesetzt. So dürfte es für Jutta beispielsweise ein Problem darstellen, ihr Zuhause zwecks Resilienztrainings für einige Tage zu verlassen, da sie kurzfristig keine Unterbringungsmöglichkeit für ihre pflegebedürftige Mutter finden würde und deren Betreuung auch ungern fremden Personen überlassen würde. Für sie käme aufgrund des hoch ausgeprägten Integrationsbedürfnisses daher eher ein Online-Training infrage, dessen Lerneinheiten sie von zu Hause aus bearbeiten könnte. Demgegenüber wäre Nina als neugieriger und Input suchender Mensch vermutlich begeistert von dem Vorschlag, für ein Stressmanagementtraining einige Tage in die Hauptstadt Berlin reisen und dort verschiedene Achtsamkeits- und Entspannungstechniken kennenlernen zu dürfen.
Beratungsangebote
Psychosoziale Beratung
Die psychosoziale Beratung ist ein Unterstützungsangebot für einzelne Personen, Gruppen, Organisationen und Institutionen und bietet professionelle Hilfe bei problembelasteten Erlebnissen und Krisenzuständen. Ziel ist es, den/die Ratsuchende/n in unterschiedlichen Lebensbereichen zu unterstützen und in verschiedenen Lebensphasen zu begleiten. Anlässe für eine psychosoziale Beratung könnten sein, dass sich ein/e Mitarbeitende/r durch eine Trennung oder Erkrankung belastet fühlt, dass finanzielle Sorgen, innerfamiliäre Konflikte oder Konflikte am Arbeitsplatz bestehen oder dass die Pflege Angehöriger eine Anforderung im Privatleben darstellt. In der psychosozialen Beratung wird sowohl informativ als auch präventiv und entwicklungsfördernd vorgegangen. Zudem kann die Beratungsstelle über weitere Unterstützungsmöglichkeiten informieren und diese vermitteln (Busch, 2011; Peters, 2006).
Die Kosten einer psychosozialen Beratung werden in der Regel nicht von den Krankenversicherungen übernommen. Jedoch kann in Einzelfällen eine Kostenübernahme bei privaten Krankenversicherungen beantragt werden, weswegen es sich in jedem Fall lohnt, genauere Informationen bei der jeweiligen Krankenkasse einzuholen. Darüber hinaus gibt es Beratungsstellen oder Krisenzentren, in denen im Rahmen der erweiterten Gesundheitsversorgung Beratung auch kostenfrei erfolgt (Busch, 2011).
Psychosoziale Beratung wird an vielen verschiedenen Standorten in Deutschland in privaten Praxen oder in Institutionen für die unterschiedlichsten Beratungsschwerpunkte angeboten. Auf der Homepage der Technischen Universität Braunschweig (https://www.tu-braunschweig.de/service/beratung) haben Sie die Möglichkeit, sich beispielhaft genauer über spezielle Beratungsangebote zu informieren, die von der TU selbst angeboten werden. Die Angebote lassen sich verschiedenen Themenbereichen zuordnen, wie zum Beispiel Gesundheit, sexuelle Belästigung, Diskriminierung und Gewalt, Karriere, Sozial- und Suchtberatung.
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, eine Online-Beratung in Anspruch zu nehmen. Hierbei handelt es sich um eine Form der psychosozialen Beratung, die kostenlos und anonym genutzt werden kann. Mittlerweile gibt es zahlreiche Initiativen, die eine Online-Beratung zu unterschiedlichen Themen anbieten. Als ein bekanntes Beispiel kann in diesem Zusammenhang die Telefonseelsorge Deutschland genannt werden, die bereits seit vielen Jahren mit der medialen Beratungsarbeit vertraut ist. Auch die AWO, die Diakonie und die Caritas bieten Online-Beratungen und beispielsweise einen Austausch in Foren zu den verschiedensten Themen an. Viele Initiativen stellen zudem Ratgeber zum Nachlesen bereit (Kühne & Hintenberger, 2011). Auf der Internetseite des
Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen (https://www.bdp-verband.de/profession/zertifizierungen/anbieter-online-beratung/anbieter-psychologischer-online-beratung.html) finden Sie außerdem eine Auflistung weiterer zertifizierter Berater/innen, die Online-Beratung zu unterschiedlichen Themenbereichen, wie Karriere, Partnerschaft, Persönlichkeitsentwicklung und Stressbewältigung anbieten.
Damit Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft Ihren Mitarbeitenden ein geeignetes Beratungsangebot vorschlagen können, ist es unbedingt erforderlich zu wissen, ob der/die jeweilige Mitarbeitende eher über ein Integrations- oder Separationsbedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verfügt. Somit können Beratungsangebote unterschieden werden, die Sie intern in Ihrem Unternehmen oder Betrieb anbieten können und solche, die extern und somit unabhängig vom beruflichen Umfeld von Ihren Mitarbeitenden aufgesucht werden. Ganz allgemein könnten Sie also einer/m Mitarbeitenden mit hohem Separationsbedürfnis Adressen psychosozialer Beratungsstellen an die Hand geben oder auf die Möglichkeit der Online-Beratung durch eine der vielen Initiativen aufmerksam machen. Ihre Mitarbeitenden könnten diese Angebote unabhängig und losgelöst vom beruflichen Kontext wahrnehmen, sodass eine Abgrenzung von Arbeits- und Privatleben gewährleistet werden kann. Auf der anderen Seite könnten Sie – wenn möglich – auch ein internes Beratungsangebot, beispielsweise das Gespräch mit einem Psychologen oder einer Psychologin, welche/r in Ihrem Unternehmen angestellt ist, einführen, was für Mitarbeitende mit einem hohen Integrationsbedürfnis sehr gewinnbringend wäre.
Beispiele für konkrete (Beratungs-)Angebote:
Der Produktionshelfer Bernd könnte aufgrund seiner körperlichen Erkrankung sehr von einer Beratung im Bereich Gesundheit und Erholung profitieren. Da er eine Entgrenzung von Arbeit und Privatleben favorisiert, könnte er eine seiner Pausen sehr gut für ein betriebsinternes Beratungsangebot nutzen.
Ein weiteres Beispiel in dieser Lebensdomäne liefert uns die Marketing Managerin Nina, der es sehr wichtig ist, viel Sport zu treiben. Jedoch hat sie hierfür neben der Arbeit wenig Zeit, was sie in Freizeitstress geraten lässt. Da sie das Bedürfnis nach Entgrenzung von Arbeit und Privatleben verspürt, können Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft Nina entlasten, indem Sie in Ihrem Unternehmen beispielsweise kleine Sportangebote (z.B. Yoga, Rückenfit, Zumba) anbieten, an denen Ihre Mitarbeitenden in der Mittagspause oder zu einer anderen festen Zeit teilnehmen können.
Der Produktdesigner Tom fühlt sich durch seine finanziellen Sorgen sehr belastet. Ihm ist es wichtig, Berufliches und Privates klar voneinander zu trennen. Daher möchte er vermutlich auch nicht mit Ihnen oder einem/r betriebsinternen Berater/in über seine finanziellen Sorgen sprechen. Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft könnten Tom in dem Fall beispielsweise dieses Informationsblatt mit Handlungsempfehlungen bei finanziellen Sorgen zur Verfügung stellen und Ihren Mitarbeitenden auf diese Weise unterstützen, ohne, dass sich dieser in seinem Separationsbedürfnis eingeschränkt fühlt.
Als Unterstützungsmöglichkeit in dieser Lebensdomäne ist es denkbar, eine Plattform im eigenen Unternehmen einzurichten, die einen Austausch von Informationen und Interessen unter den Mitarbeitenden und somit gegenseitige Unterstützung ermöglicht. Dies kann wiederum den Zusammenhalt sowie die Identifizierung mit der Unternehmensphilosophie stärken.
In dieser Lebensdomäne sind insbesondere Familien- oder Eheberatungen zu erwähnen, die entweder durch externe Berater realisiert oder in einer betriebsinternen Beratungsstelle wahrgenommen werden können. Für die Vertriebsleiterin Jutta wäre das Angebot einer Familienberatung durch eine/n betriebsinterne/n Berater/in beispielsweise gut geeignet, da sie ein deutliches Integrationsbedürfnis verspürt und auf diese Weise Unterstützung bei der Pflege ihrer Mutter und damit verbundenen innerfamiliären Konflikten erhalten könnte.
Chancen: Beratungsangebote sind Maßnahmen, welche sich für viele Mitarbeitende als gewinnbringend erweisen können, da sie die unterschiedlichsten Themenbereiche umfassen. Für all unsere Beispiel-Personen sind Beratungsangebote als gut geeignet einzustufen: Für Tom im Bereich der finanziellen Beratung, für Nina und Bernd im Bereich der gesundheitlichen Beratung und für Jutta im Bereich der Familienberatung. Um zu entscheiden, ob dem/der jeweiligen Mitarbeitenden ein internes oder externes Beratungsangebot vorgeschlagen wird, muss das Bedürfnis des/der jeweiligen Mitarbeitenden nach Entgrenzung oder Abgrenzung von Arbeit und Privatleben berücksichtigt werden. Beratungsangebote sind darüber hinaus Maßnahmen, die besonders gut präventiv eingesetzt werden können, um krankheitsbedingte Fehlzeiten zu vermeiden.
Kritische Aspekte: Als Risiken, die diese Maßnahme mit sich bringt, können die Gefahr einer Stigmatisierung sowie Mobbing am Arbeitsplatz genannt werden. Da Belastungssituationen und seelische Probleme noch immer Themen sind, die von vielen Personen als nicht ernst zu nehmen eingestuft werden, könnte eine „Offenbarung“ einer solchen Problematik auch negative Folgen nach sich ziehen – insbesondere bei einem eher negativen Betriebsklima oder mangelndem Vertrauen. Darüber hinaus müssen Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft beachten, dass bei der Einführung betriebsinterner Beratungsangebote weitere Kosten auf Sie zukommen. Des Weiteren ist als kritisch zu betrachten, dass die Inanspruchnahme von Beratungs- oder anderweitigen Angeboten während der regulären Arbeitszeit zu einer Unterbrechung des Arbeitsflusses führt, weshalb die Gefahr besteht, dass Arbeit für längere Zeit liegen bleibt.
Voraussetzungen: Damit sich eine Unterstützung durch Beratungsangebote als eine gewinnbringende Maßnahme in Ihrem Unternehmen etabliert, ist es Ihre Aufgabe, die Mitarbeitenden vorab gut über die Angebote und deren Relevanz zu informieren. Die Mitarbeitenden sollten offen mit der Thematik umgehen, um von der Maßnahme langfristig profitieren zu können. Zudem sollte ein gutes Vertrauensverhältnis bestehen, um die oben erwähnten Risiken einzudämmen. Außerdem ist es besonders wichtig, jederzeit Anonymität zu gewähren. Nehmen Mitarbeitende Beratungsangebote in Anspruch, wird die Führungskraft weder über die Rahmenbedingungen (wann und wo findet die Beratung statt, wird die Maßnahme überhaupt in Anspruch genommen etc.) noch über Inhalte der Gespräche informiert oder benachrichtigt.
Umsetzungsphase
Wie gehe ich bei der Umsetzung der Maßnahmen vor?
Zunächst sollten Sie sich einen Überblick darüber verschaffen, welche der vorgestellten Maßnahmen bereits in Ihrem Unternehmen vorhanden sind, welche Sie grundsätzlich als realisierbar einstufen und welche Maßnahmen für Sie nicht infrage kommen bzw. nicht umgesetzt werden können. Hierbei kann Ihnen die folgende Checkliste behilflich sein:
Falls Sie den Entschluss gefasst haben, eine oder gleich mehrere der vorgestellten Maßnahmen in Ihrem Unternehmen konkret umsetzen zu wollen, können Sie Ihr Vorgehen mithilfe des folgenden Maßnahmenplans konkretisieren.
Literatur
Esslinger, A. S., & Schobert, D. B. (2007). Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life Balance in Organisationen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GWV Fachverlage.
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