Prüfung Private Belastung
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Einführung
Die private Belastung meiner Mitarbeitenden geht mich nichts an - oder etwa doch?!
Während sich die Lebensbereiche Arbeit und Privatleben in der Vergangenheit sowohl zeitlich als auch räumlich klar voneinander abgrenzen ließen, verschwimmen die Grenzen durch aktuelle Trends, wie die Digitalisierung sowie gestiegene Mobilitäts- und Flexibilitätsanforderungen, immer weiter. Der Druck, vieles gleichzeitig schaffen zu müssen, allen Seiten gerecht zu werden und dabei ständig erreichbar zu sein, nimmt zu. In der Folge fühlen sich viele Menschen gestresst und überfordert, die Lebensbalance gerät aus dem Gleichgewicht (Collatz & Gudat, 2019). Dieses Ungleichgewicht kann das Wohlbefinden sowie die Leistungsfähigkeit in beiden Domänen erheblich beeinträchtigen (Badura, Schellschmidt & Vetter, 2013) und bedeutet damit nicht nur negative Konsequenzen für die Beschäftigten selbst, sondern auch für das jeweilige Unternehmen (Grzywacz & Bass, 2003).
Dieses Kapitel stellt den Versuch dar, einen Überblick über die Vielfalt privater Belastungen zu geben, mit denen sich zahlreiche Beschäftigte tagtäglich konfrontiert sehen. Im Sinne des Job-Demands-Resources Models (J D-R Model; Bakker & Demerouti, 2007) stellen private Belastungen demnach eine bedeutende Anforderung dar, für deren Bewältigung ausreichend Ressourcen vorhanden sein müssen, um der Entstehung von Stress – und damit verbundenen weitreichenden negativen Folgen – vorzubeugen. Die folgenden Ausführungen sollen Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft einige Anregungen und Vorschläge vermitteln, wie Mitarbeitende beim Ausbau entsprechender Ressourcen unterstützt werden können und eine erfolgreiche Stressprävention gelingen kann.
Das Konzept der Lebensbalance
Unter dem Begriff der „Lebensbalance“ (engl. „life balance“) versteht man den Zustand des allumfassenden Gleichgewichts und des harmonischen Miteinanders aller Lebensbereiche. Vielfach wird der Terminus der „Lebensbalance“ noch durch die besondere Bedeutung des Arbeitslebens zur „Work-Life-Balance“ geändert, wobei diese Aufspaltung eher als kritisch zu sehen ist, da sie das Selbstverständnis des natürlichen Zusammenspiels von Arbeit und allen anderen Lebensbereichen künstlich herbeiführt: So scheint es selbstverständlich, dass ein Mensch, der das Gefühl der Selbstverwirklichung lediglich während seiner täglichen Arbeitszeit erlebt, ebenso wenig seine Lebensbalance finden wird, wie derjenige, der sich nur auf den „Feierabend“ konzentriert.
Die ins Gleichgewicht zu bringenden Lebensbereiche lassen sich weiter untergliedern in sogenannte Lebensdomänen (engl. „life domains“) (vgl. Abb. 1); diese können z.B. soziale Aktivitäten und Kontakte, familiäre Bindungen, Hobbies, Ausbildung und berufliche Tätigkeiten beinhalten, wobei sie sich im Idealfall nicht gegenseitig blockieren („life-domains conflict“), sondern bereichern („life-domains facilitation“) (Paul, 2018).
Die Lebensbalance in der heutigen Arbeitswelt
Die Bedeutung eines ausgewogenen Gleichgewichts zwischen allen Lebensbereichen gerät sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zunehmend in das Bewusstsein der Akteure (Esslinger & Schobert, 2007). Das zunehmende Interesse an der Thematik ist mit gesellschaftlichen Entwicklungen und damit einhergehenden Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt in Zusammenhang zu bringen. Einige dieser Tendenzen sollen im Folgenden näher beleuchtet werden.
In Abhängigkeit von Faktoren wie dem Lebensalter, dem Familienstatus, der Anzahl und dem Alter der im Haushalt lebenden Kinder, dem Beruf und dem Umfang der Erwerbstätigkeit nehmen einerseits außerberufliche Tätigkeiten mit Verpflichtungscharakter zu. So tragen Haus- und Gartenarbeiten, ehrenamtliche Tätigkeiten oder Betreuungsaufgaben zum Empfinden eines chronischen Zeitmangels und einer erhöhten psychischen Belastung bei (Esslinger & Schobert, 2007).
Während traditionelle Rollenmodelle das Bild vom Ehemann als Alleinverdiener und der Ehefrau als Hausfrau vermittelten (Collatz & Gudat, 2011), steigt der Anteil erwerbstätiger Frauen und damit die Anzahl der Doppelverdiener-Ehen sowie die der berufstätigen Alleinerziehenden; es resultiert die Doppelbelastung in Beruf und Familie (Fleetwood, 2007). Aufgrund der (noch) vorherrschenden mangelhaften Betreuungsquote für Kinder (insbesondere der unter 3-Jährigen) stellt die Problematik der Rückkehr aus der Elternzeit ein wesentliches Hindernis bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf dar. Diese persönlichen oder familiären Lebensbedingungen begründen zudem den spürbaren Wandel der Erwerbsformen, der in der Zunahme alternativer Vertragsformen und einem steigenden Anteil von Teilzeit-Erwerbstätigen zum Ausdruck kommt. Diese Ausdifferenzierung unterschiedlicher Erwerbsmuster geht jedoch auch mit einer Steigerung der Arbeitsintensität und -qualität einher, die wiederum zu einer enormen Belastung führen kann (Esslinger & Schobert, 2007).
Angesichts der immer älter werdenden Bevölkerung ist darüber hinaus mit einem wachsenden Pflegeleistungsbedarf der Eltern-Generation zu rechnen. So entsteht vor allem für die sogenannte Sandwich-Generation eine Mehrbelastung, die nach Abschluss der intensiven Erziehungs- und Betreuungszeit der Kinder kurze Zeit später die Pflege und Versorgung der eigenen Eltern übernimmt. Erschwert werden diese Betreuungsleistungen innerhalb der Familie zudem durch die arbeitsmarktbedingte Notwendigkeit der Mobilitätsbereitschaft, die häufig in einer räumlichen Trennung zum familiären Umfeld resultiert (Esslinger & Schobert, 2007). Gleichzeitig wird auch der Anteil älterer Arbeitnehmer/innen aufgrund der ökonomischen Notwendigkeit künftig wieder zunehmen: So macht das kontinuierlich sinkende Rentenniveau zusätzliche oder weitere Einnahmequellen für die Älteren erforderlich. Gleichzeitig müssen diese vielfach den durch den demografischen Wandel bedingten Fach- und Führungskräftemangel kompensieren (Esslinger & Schobert, 2007).
Auf der anderen Seite haben sich durch den technologischen Fortschritt (Internet, Mobiltelefon, Videotelefonie etc.) die Möglichkeiten zur flexiblen Arbeit wesentlich verbessert, was für viele Arbeitnehmer/innen aber auch mit der Anforderung einer ständigen Erreichbarkeit und der Notwendigkeit der kontinuierlichen Erweiterung von Kompetenzen verbunden ist (Esslinger & Schobert, 2007). So stellt beispielsweise der sichere Umgang mit fremden Sprachen und Kulturen in Zeiten der Globalisierung eine wesentliche Qualifikationsanforderung am Arbeitsmarkt dar (Hall, 2008).
Zusammenfassend führen die gestiegenen beruflichen und privaten Anforderungen somit zu einer zunehmenden Entgrenzung von Arbeit und Privatleben; an die Stelle einer strikten Trennung der Lebensbereiche tritt vermehrt der Anspruch, diese miteinander in Einklang zu bringen (Collatz & Gudat, 2011).
Die Entgrenzung von Arbeit und Privatleben
Um eine ausgewogene Lebensbalance zu erreichen, gilt es, ein harmonisches Gleichgewicht zwischen den Lebensdomänen (engl. „life domains“) und damit zwischen Arbeits- und Privatleben herzustellen. Diese Lebensbereiche beeinflussen sich dabei ständig, wobei Aktivitäten aus einem Bereich sowohl hemmend (life-domain conflict) als auch bereichernd (life-domain facilitation) auf den anderen Bereich wirken können (Praeg & Bauer, 2016). Nachfolgend sollen diese beiden Formen der Wechselwirkung kurz voneinander abgegrenzt werden.
Dem scarcity model of personal resources von Marks (1977) zufolge verfügen Individuen nur über eine begrenzte Menge an persönlichen Ressourcen wie Zeit oder Energie. Demnach steigt mit der Zahl der verschiedenen Rollen, die eine Person in ihrem Leben einnimmt (z.B. Mitarbeitende/r, (Ehe-)Partner/in, Elternteil) auch das Risiko, dass diese Ressourcen erschöpft sind und das Gefühl einer Überforderung entsteht. Die Rollen der verschiedenen Lebensbereiche geraten in Konflikt; es kommt zu negativen Spillover-Effekten (Gordon, Whelan-Berry & Hamilton, 2007; Collatz & Gudat, 2011). Studien belegen die negativen Konsequenzen, die mit Übertragungseffekten dieser Art einhergehen: So werden Konflikte zwischen Arbeit und Privatleben allgemein mit erhöhtem Stresserleben, Lebensunzufriedenheit, schlechter körperlicher Gesundheit und erhöhtem Alkoholkonsum in Verbindung gebracht (Frone, Russel & Cooper, 1997). Negative Spillover-Effekte zwischen den Domänen gehen zudem mit emotionaler und physischer Erschöpfung, Depressionen, Ängsten und Frustration einher (Greenhaus, Allen & Spector, 2006), haben einen negativen Einfluss auf die Karrierezufriedenheit (Choi & Kim, 2012) und hängen positiv mit der Wechselbereitschaft zusammen (Karatepe & Uludag, 2008).
Andererseits haben Studien jedoch auch gezeigt, dass das parallele Ausüben der Rollen unterschiedlicher Lebensbereiche auch positive Effekte auf die jeweils andere Domäne hervorrufen kann (Grzywacz & Marks, 2000). Als Alternative zum scarcity model of personal resources bietet Marks (1977) zur Erklärung dieser Befunde das expansion model of personal resources an, welches persönliche Ressourcen als reichlich vorhanden und ausbaufähig erachtet (Kirchmeyer, 1992). Das Mitwirken in mehreren Domänen kann persönliche Ressourcen diesem Ansatz nach sogar vermehren, sodass überschüssige Ressourcen wiederum für die Aufgabenbewältigung in der jeweils anderen Domäne genutzt werden können (Gordon et al., 2007). So gehen Bereicherungen zwischen den Lebensdomänen mit einer geringeren Wechselbereitschaft und weniger Ängsten im Arbeitsleben einher (Vanderpool & Way, 2013) und hängen positiv mit der Arbeitszufriedenheit und der Identifikation mit dem Unternehmen zusammen (Balmforth & Gardner, 2006; McNall, Nicklin & Masuda, 2010). Darüber hinaus scheinen die positiven Spillover-Effekte günstige Auswirkungen auf die Leistung zu haben (Karatepe & Bekteshi, 2008). Sie gehen mit einer erhöhten physischen und psychischen Gesundheit einher und hängen in der Folge negativ mit krankheitsbedingten Fehlzeiten zusammen (Van Steenbergen & Ellemers, 2009).
Was bedeutet das für mich als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft?
In Anbetracht der zunehmenden Entgrenzung von Arbeit und Privatleben sind Spillover-Effekte zwischen den Domänen unvermeidbar. Wie zahlreiche Studien zeigen, können diese Übertragungseffekte sowohl positiver als auch negativer Art sein und sich als förderlich oder aber als hinderlich für das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit von Individuen erweisen. Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft sind deshalb angehalten, nicht nur die Belastungsfaktoren zu minimieren, die eindeutig der Arbeitsdomäne selbst zuzuordnen sind; Sie sollten darüber hinaus ein großes Interesse daran haben, auch die private Belastung Ihrer Mitarbeitenden auf ein Minimum zu reduzieren, um negative Spillover-Effekte auf die Arbeitsdomäne und das entsprechende Unternehmen möglichst zu vermeiden.
Beispiele privater Belastung
Um Ihnen einen Eindruck davon zu vermitteln, welch vielfältige Faktoren innerhalb verschiedener Lebensdomänen zur Entstehung privater Belastungen beitragen können, möchten wir Ihnen im Folgenden exemplarisch vier fiktive Personen vorstellen, die allesamt bei einem mittelständischen Reifenhersteller beschäftigt sind. Freunden Sie sich gerne schon einmal mit diesen Persönlichkeiten an; sie werden Ihnen im weiteren Verlauf dieses Kapitels noch des Öfteren begegnen ...
Mitarbeitende und ihre Bedürfnisse
Aufgrund der zunehmenden Entgrenzung von Arbeit und Privatleben verschwimmen örtliche, zeitliche, strukturelle und inhaltliche Grenzen immer mehr, sodass eine Neubewertung des Zusammenspiels von Arbeits- und Privatleben von Unternehmern, Führungskräften und Beschäftigten erfolgen muss (Praeg & Bauer, 2017). Verschiedene Studien haben gezeigt, dass sich Menschen deutlich in der Art und Weise unterscheiden, in der sie das Zusammenspiel von Arbeits- und Privatleben bevorzugen (Allen, Cho, & Meier, 2014; Ashforth, Kreiner, & Fugate, 2000; Kreiner, 2006; Praeg & Bauer, 2017; vgl. Abb. 2). Haben Mitarbeitende ein hohes Integrationsbedürfnis, favorisieren sie eine hohe Flexibilität der Grenzen, sodass Arbeits- und Privatleben miteinander verbunden werden, während Mitarbeitende mit einem hohen Separationsbedürfnis klare und undurchlässige Grenzen zwischen beiden Lebensbereichen vorziehen (Allen et al., 2014). Diese Bedürfnisse können wiederum mit den bereits erwähnten Übertragungseffekten in Verbindung gebracht werden, die sich förderlich oder auch hinderlich auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitenden auswirken können. Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft ist es daher wichtig, sich mit den Präferenzen Ihrer Mitarbeitenden auseinanderzusetzen, um ein optimales Arbeiten ermöglichen und negative Auswirkungen auf die Lebensbalance Ihrer Mitarbeitenden vermeiden zu können. Sie müssen dabei immer bedenken, dass jede/r Mitarbeitende eines Teams individuelle Bedürfnisse hat, die berücksichtigt werden wollen.
Abgrenzen oder Entgrenzen?
Ein Beispiel …
Anhand einer Arbeitssituation in einem fiktiven Unternehmen möchten wir Ihnen die einzelnen Bedürfnisse noch einmal näher bringen. Dazu schauen wir uns einmal an, wie Tom, Nina, Bernd und Jutta auf die folgende Situation reagieren:
Ausgangssituation:
Herr Meyer ist Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen in Braunschweig, das Autoreifen herstellt. Er hat vor zwei Tagen eine Fortbildung zum Thema „Mitarbeiter richtig führen – Wie die Lebensbalance meiner Mitarbeiter ins Gleichgewicht gebracht wird“ besucht und dort die Maßnahme der Teleheimarbeit kennengelernt, welche sich bereits in vielen Unternehmen etabliert hat. Von dieser Maßnahme war Herr Meyer auf Anhieb begeistert, da die Büroräume seiner Mitarbeitenden momentan sowieso überbelegt sind und er ihnen ein flexibles und selbstbestimmtes Arbeiten ermöglichen möchte. In der nächsten Teambesprechung berichtet er von der Idee, diese Maßnahme im Unternehmen umzusetzen und ist überzeugt, dass diese hervorragend ankommen wird.
Tom zeigt ein eindeutiges Separationsbedürfnis. Er möchte Berufliches und Privates klar voneinander trennen. Die Maßnahme der Teleheimarbeit ist daher für ihn nicht geeignet. Er würde sich durch die Maßnahme zusätzlich belastet fühlen, was sich sowohl im Arbeits- als auch im Privatleben widerspiegeln kann.
Nina zeigt das Bedürfnis nach relativierter Entgrenzung. Der Beruf wird als bedeutsamer Teil ihres Lebens wahrgenommen, sie strebt jedoch nach Selbstverwirklichung im Privatleben. Daher favorisiert sie eine hohe Flexibilität und keine starren Grenzen zwischen den Lebensbereichen, um den beruflichen und privaten Verpflichtungen gleichermaßen nachkommen zu können. Teleheimarbeit ist für Nina jedoch nur teilweise geeignet. Sie steht der Maßnahme in mancher Hinsicht skeptisch gegenüber, da sie sich ein regelmäßiges Feedback für ihre Arbeit und Unterstützung bei einigen Aufgaben wünscht. Ein flexibleres ortsungebundenes Arbeiten spricht jedoch sehr für die Maßnahme und passt zu Ninas Wünschen und Bedürfnissen.
Bernd zeigt das Bedürfnis nach arbeitszentrierter Entgrenzung. Er nimmt keine eindeutige Trennung zwischen Arbeits- und Privatleben vor. Er definiert sein Leben jedoch vorwiegend über die Arbeit, sodass diese bewusst im Vordergrund steht. Für Bernd ist die Maßnahme der Teleheimarbeit nicht geeignet, da er seine Arbeit nicht von zu Hause aus erledigen kann. Eine Umsetzung der Maßnahme ist in seinem konkreten Fall – unabhängig von Bernds individuellem Bedürfnis – leider nicht realisierbar.
Jutta zeigt ein eindeutiges Integrationsbedürfnis. Sie betrachtet ihr Arbeits- und Privatleben als eine Einheit und nimmt keine Unterschiede zwischen den beiden Lebensbereichen wahr.
Für sie ist Teleheimarbeit besonders gut geeignet. Die Maßnahme könnte sie hinsichtlich ihrer privaten Anforderungen sehr entlasten.
Fazit
Das Beispiel verdeutlicht, dass die Teleheimarbeit nicht für jede/n Mitarbeitende/n geeignet ist. Eine erfolgreiche Implementierung der Maßnahme ist nicht nur abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen – für Bernd kommt diese Maßnahme beispielsweise gar nicht infrage – sondern auch von den Bedürfnissen, die jede/r Einzelne mitbringt. Während eine Jutta sehr von der Umsetzung dieser Maßnahme profitieren könnte, da diese ihre private Belastung zu reduzieren vermag, was wiederum positive Auswirkungen auf die Arbeitsdomäne hätte, würde die Maßnahme einem Mitarbeitenden wie Tom hingegen eher schaden, da sich dieser durch die Entgrenzung von Arbeit und Privatleben womöglich mit einer zunehmenden Belastung konfrontiert sehen würde.
Diese Erkenntnisse zeigt auch eine Studie von Handke, Schulte und Kauffeld (2019), die auf das sogenannte Autonomie-Paradoxon (Mazmanian, Orlikowski, & Yates, 2013) verweist. Teleheimarbeit erhöht bei den Mitarbeitenden zwar einerseits die Flexibilität und das Gefühl wahrgenommener Autonomie; andererseits wird diese wiederum durch das Gefühl ständiger Erreichbarkeit und durch die fehlende Separation zwischen Arbeits- und Privatleben gefährdet. Demnach erzielt Teleheimarbeit nur dann eine positive Wirkung und führt zu einer Erhöhung der Autonomie, wenn die Mitarbeitenden ein geringes Separationsbedürfnis haben. Mitarbeitende mit hohem Integrationsbedürfnis nehmen folglich auch keinen größeren Work-Home-Konflikt wahr, wenn sie außerhalb ihrer Arbeitszeit beruflichen Tätigkeiten wie z.B. der Recherche am Laptop oder Smartphone oder dem Beantworten von E-Mails nachgehen müssen. Dies gilt allerdings nur, wenn gewisse Kontextfaktoren (z.B. Arbeitsanforderungen oder organisationsleiter Normen) (Gadeyne, Verbruggen, Delanoeije & De Cooman, 2018) berücksichtigt werden.
Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft ist es daher wichtig, die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden zu kennen, um bestmöglich darauf eingehen und Maßnahmen entsprechend planen und anpassen zu können. Im Folgenden sollen Möglichkeiten dargelegt werden, wie Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden erfassen und diese für die Thematik sensibilisieren können. Darüber hinaus werden Maßnahmen vorgestellt, die Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft als Orientierung dienen sollen, um Ihren Mitarbeitenden zu einer möglichst ausgewogenen Lebensbalance zu verhelfen.
Die Sensibilisierung von Mitarbeitenden
Damit Sie Ihre Mitarbeitenden bei der Reduktion privater Belastungen effektiv unterstützen können, ist eine vorherige Sensibilisierung Ihrer Mitarbeitenden unabdingbar. Nur wenn es Ihnen gelingt, den Mitarbeitenden die enorme Bedeutung sowie die negativen Auswirkungen privater Belastungen zu verdeutlichen, werden diese motiviert sein, an der Prävention bzw. Bewältigung dieser Belastungen mitzuwirken. Indem Sie Ihre Mitarbeitenden über das Spannungsfeld zwischen der Integration und Separation verschiedener Lebensdomänen informieren, regen Sie diese zum Hinterfragen der eigenen Bedürfnisse an, woraufhin eine auf den/die individuelle/n Mitarbeitende/n abgestimmte Maßnahmenumsetzung erfolgen kann. In welchem Rahmen die Sensibilisierung der Arbeitnehmer/innen erfolgt, bleibt Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft dabei selbst überlassen. So können Sie Ihre Mitarbeitenden beispielsweise in einer eigens zu diesem Zweck abgehaltenen Informationsveranstaltung über Ihr Vorhaben und dessen Bedeutung informieren; es ist jedoch auch denkbar, die Thematik in der nächsten Teambesprechung aufzugreifen oder Ihren Mitarbeitenden einige Informationen per E-Mail zukommen zu lassen. Das folgende Handout fasst die wichtigsten Aspekte zur Anforderung privater Belastung zusammen und kann Ihnen bei der Information Ihrer Mitarbeitenden behilflich sein.
Bitte seien Sie sich jedoch stets bewusst, dass Ihre Mitarbeitenden möglicherweise erstmalig auf die Relevanz privater Belastung hingewiesen werden und dieser Thematik womöglich zunächst kritisch gegenübertreten. Während sich einige der Mitarbeitenden in der Schilderung privater Belastungssituationen direkt wiederfinden werden, werden andere diese Aspekte noch nie als Stressfaktoren wahrgenommen haben und Ihr Engagement in Bezug auf diese Anforderung vermutlich eher nicht zu schätzen wissen. Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft sollten daher stets betonen, dass die Inanspruchnahme der Maßnahmen zur Prävention bzw. Bewältigung privater Belastungen auf freiwilliger Basis und unter Wahrung strengster Vertraulichkeit erfolgt. Letzteres ist vor allem insofern wichtig, als dass Spott und Mobbing im Kollegium verhindert werden und damit der Entstehung einer neuen Belastungsquelle vorgebeugt wird.
Instrumente zur Erfassung von Bedürfnissen
Da Mitarbeitende grundsätzlich umso leistungsbereiter sind, je eher sie während ihrer Tätigkeit persönlich bedeutsame Bedürfnisse verfolgen können (Bossmann & Eck, 2013), müssen Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft diese Bedürfnisse und deren Anspruchs- oder Sättigungsniveau kennen (Drumm, 2008). Um herauszufinden, inwieweit Ihre Mitarbeitenden die verschiedenen Lebensdomänen zu integrieren versuchen oder aber eine strikte Abgrenzung derselben anstreben, stehen Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft verschiedene Methoden zur Auswahl. Diese lassen sich grob unterteilen in solche, die das individuelle Integrations- oder Separationsbedürfnis eines/r einzelnen Mitarbeitenden erfassen, oder aber einen Gesamteindruck der Bedürfnisse der gesamten Belegschaft vermitteln. Bei der Auswahl der für Ihren konkreten Einzelfall geeigneten Methode zur Erfassung der Bedürfnisse gilt es, deren spezifischen Vor- und Nachteile abzuwägen. In Betracht zu ziehen ist aber auch, mit welcher der Vorgehensweisen schon gute Erfahrungen in Ihrem Unternehmen gemacht wurden und auf welchen betrieblichen Strukturen und Kompetenzen aufgebaut werden kann (GDA-Arbeitsprogramm Psyche, 2017). Im Folgenden werden drei Methoden vorgestellt, mithilfe derer Sie sich einen Eindruck von den Präferenzen Ihrer Mitarbeitenden hinsichtlich der Gestaltung des Spannungsfelds zwischen Integration und Separation verschaffen können.
Das individuelle Mitarbeitergespräch
Mitarbeitergespräche gehören zu den wichtigsten Führungsinstrumenten in einer Organisation und haben immer einen bestimmten Sachinhalt sowie eine Zielsetzung, wie z.B. die Unterstützung von Mitarbeitenden bei persönlichen Problemen (Mentzel, Grotzfeld & Haub, 2006). In einem Mitarbeitergespräch können Sie die Bedürfnisse und Motive Ihrer Mitarbeitenden erfragen (Drumm, 2008) und die Zusammenarbeit mit Ihren Beschäftigten in der Folge nachhaltiger gestalten. Das Ziel dieser Gespräche liegt nämlich darin, Motivatoren (z.B. Autonomie oder eine familienfreundliche Personalpolitik) zu verdeutlichen und mögliche demotivierende Arbeitsmerkmale (z.B. Zeitdruck oder häufige Geschäftsreisen) zu vermindern, um der Entstehung privater Belastungen vorzubeugen oder Mitarbeitende bei der Bewältigung derselben bestmöglich unterstützen zu können. Dabei sollten Sie diesen nicht gut zureden, sondern gut zuhören (Hahnzog, 2014). Nachfolgend möchten wir Ihnen einen groben Überblick über die Struktur eines solchen Mitarbeitergespräches geben, wie sie von Hahnzog (2014) vorgeschlagen wird:
Nachfolgend wird Ihnen eine von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (2011) herausgegebene Checkliste zum Gesprächsverlauf zur Verfügung gestellt, deren Aufbau dem oben genannten Schema entspricht und Ihnen bei der Durchführung des Mitarbeitergesprächs behilflich sein kann:
Das Mitarbeitergespräch hat spezifische Stärken, aber auch spezielle Voraussetzungen und Grenzen, die es abzuwägen gilt: So ist die Aufdeckung individueller Mitarbeiterbedürfnisse im Mitarbeitergespräch an die Prämisse geknüpft, dass Ihre Mitarbeitenden ihre Bedürfnisse und Werthaltungen auch zutreffend artikulieren (Drumm, 2008). Aufgrund der fehlenden Anonymität erfordert es eine vertrauensvolle Atmosphäre zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitenden und setzt eine offene Gesprächskultur voraus. Zudem ist der zeitliche Aufwand vergleichsweise hoch, sodass Sie gut abwägen sollten, ob sich eine individuelle Bedürfniserfassung im Hinblick auf die Mitarbeiterzahl überhaupt realisieren lässt. Auf der anderen Seite ist der große Vorteil des Mitarbeitergesprächs darin zu sehen, dass eine feinkörnige Beschreibung konkreter Belastungssituationen ermöglicht wird und für die festgestellten Problemlagen der Mitarbeitenden unmittelbare Maßnahmen und Gestaltungsempfehlungen erarbeitet werden können (GDA-Arbeitsprogramm Psyche, 2007). Generell signalisiert das Mitarbeitergespräch die Ressourcen der Unterstützung durch die Führungskraft sowie der Möglichkeit zur Partizipation, mithilfe derer den negativen Konsequenzen der Anforderung privater Belastung teilweise entgegengewirkt werden kann.
Im Hinblick auf die Herausforderung der Vereinbarkeit verschiedener Lebensdomänen möchten wir Ihnen zu guter Letzt beispielhaft einige Leitfragen an die Hand geben, mithilfe derer Sie erfragen können, inwieweit Ihre Mitarbeitenden eine Integration oder Separation von Arbeits- und Privatleben anstreben, mit welchen Hindernissen sie sich in den verschiedenen Lebensdomänen konfrontiert sehen und welche Ansatzpunkte zur Prävention bzw. Bewältigung dieser Belastungen wahrgenommen werden. Beachten Sie jedoch, dass es sich bei dieser Auflistung lediglich um Vorschläge unsererseits handelt und Sie die Fragen auf Ihren spezifischen Unternehmenskontext sowie auf die persönliche Situation des/r individuellen Mitarbeitenden anpassen sollten.
Fragebogen zu individuellen Bedürfnissen und Belastungen
Wenn Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft die Bedürfnisse und Belastungen jedes/r einzelnen Mitarbeitenden erfassen wollen, jedoch beispielsweise aus zeitlichen Gründen keine ausführlichen Mitarbeitergespräche führen können oder möchten, haben Sie die Möglichkeit, den folgenden Fragebogen einzusetzen:
Dieser Fragebogen orientiert sich an den Leitfragen des Mitarbeitergesprächs und berücksichtigt daher ebenfalls die verschiedenen Lebensdomänen, ist in der Anwendung jedoch wesentlich ökonomischer und zeitsparender als ein Mitarbeitergespräch. Sie können den Fragebogen persönlich an Ihre Mitarbeitenden verteilen, jedoch ist auch das Versenden per Post oder per E-Mail denkbar. Ein großer Vorteil ist zudem, dass Sie dieses Instrument auch in anonymisierter Form nutzen können. Der Fragebogen ermöglicht Ihnen eine quantitative Auswertung und kann einen Eindruck davon vermitteln, welche Belastungsfaktoren für Ihre Mitarbeitenden am ehesten präsent sind und welches Bedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben Ihre Mitarbeitenden insgesamt verspüren. Er gibt Ihnen darüber hinaus die Möglichkeit, entsprechende Maßnahmen abzuleiten.
Der folgende Leitfaden gibt eine Übersicht zur Auswertung des Fragebogens:
Wir möchten an dieser Stelle jedoch darauf hinweisen, dass das Mitarbeitergespräch eine entscheidende Rolle bei die Planung konkreter Maßnahmen spielt und daher in vielen Fällen in Erwägung gezogen werden sollte.
Ein-Punkt-Abfrage
Wenn Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft eher daran interessiert sind, einen Gesamteindruck von der Einstellung Ihrer Belegschaft gegenüber einem bestimmten Thema zu erhalten, können Sie hierfür die Ein-Punkt-Abfrage nutzen. Allgemein ist das Ziel dieser Methode, Transparenz zu schaffen und Entscheidungen zu treffen (Seifert, 2011). Mithilfe dieser Methode können Sie herauszufinden, inwieweit die Belegschaft ein Integrations- oder Separationsbedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verspürt. Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft fordern Ihre Mitarbeitenden auf, eine vorab formulierte und beispielsweise auf einem Flipchart visualisierte Frage durch das Kleben eines Punktes zu beantworten oder auf diese Weise Bezug zu einer bestimmten Aussage zu nehmen. Dazu geben Sie ein Polaritätsprofil, wie zum Beispiel „gut – schlecht“, „einfach – schwierig“ oder eine Schätzskala mit Kategorien, wie zum Beispiel „schlecht – eher schlecht – eher gut – gut“ vor. Auf dieser Darstellung geben die Beschäftigten durch das Kleben eines Punktes ihre Einschätzung ab und verdeutlichen so ihre Ansicht zu diesem Thema. Es empfiehlt sich, das Ergebnis im Anschluss mit den Mitarbeitenden zu besprechen. Hierfür können Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft Ihre Beschäftigten bitten, das Bild zu kommentieren und dadurch ein allgemeines Fazit einleiten. Es ist jedoch auch denkbar, jede/n einzelne/n Arbeitnehmer/in kurz erläutern zu lassen, wo und aus welchem Grund er oder sie den Punkt gesetzt hat. Die Methode ist sehr leicht und ökonomisch in der Anwendung und nimmt nicht viel Zeit in Anspruch. Sie kann beispielsweise flexibel am Ende der nächsten Teamsitzung eingebaut werden. Wenn eine Auseinandersetzung mit der Relevanz privater Belastungen für Sie und Ihre Mitarbeitenden neu ist und Sie bisher in Ihrem Unternehmen keine oder kaum Erfahrungen mit dieser Thematik gesammelt haben, dann stellt die Ein-Punkt-Abfrage einen guten Einstieg in das Thema dar, um einen ersten Eindruck erhalten und hierbei alle Mitarbeitenden einbeziehen zu können. Da die Methode jedoch nur einen Gesamteindruck vermittelt, ist es schwierig, konkret auf die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden einzugehen. Um Maßnahmen optimal planen und umsetzen zu können, wird daher die Durchführung eines Mitarbeitergesprächs im Anschluss an die Ein-Punkt-Abfrage empfohlen. Wenn Sie die Ein-Punkt-Abfrage in Ihrem Unternehmen nutzen möchten, stellen wir Ihnen hier ein Handout zur Verfügung, welches die wichtigsten Informationen zu dieser Methode zusammenfasst und Sie bei der Durchführung unterstützen kann.
Maßnahmen
Flexibilisierung der Arbeit
Da Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft angesichts des drohenden und bereits gegenwärtigen Fachkräftemangels vermehrt mit anderen Unternehmen um qualifizierte Arbeitskräfte konkurrieren, müssen Sie sich bemühen, „diesen auch über flexiblere Arbeitsformen attraktivere Beschäftigungsformen anzubieten“ (Hofmann, 2012, S. 90). Dabei spielt das Streben nach einer ausgewogenen Lebensbalance eine herausragende Rolle, die meist durch zwei zentrale Veränderungen erreicht werden soll: die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes (Minssen, 2012). Durch die Flexibilisierung der Arbeit wird Mitarbeitenden allgemein ein hohes Maß an Autonomie zugestanden, welche als bedeutsame Ressource bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen angesehen werden kann und in der Folge auch private Belastungen zu mindern vermag.
Flexibilisierung der Arbeitszeit
Die Flexibilisierung von Arbeitszeit bezieht sich auf die Dauer, Lage und Verteilung der täglichen bzw. wöchentlichen Arbeitszeit (Minssen, 2012). Während Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft flexible Arbeitszeitmodelle nutzen können, um Personal und Maschinen an schwankende Auftragslagen anzupassen oder die Kundenorientierung durch die Ausweitung von Betriebs- und Servicezeiten zu verbessern, gewinnt der Wunsch nach einer „lebensphasengerechten Arbeitszeit, d.h. nach Möglichkeiten der Änderung der Arbeitszeit im Verlauf der Erwerbsbiographie, z.B. unter Weiterbildungs- oder Familien-Aspekten“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 91) unter Arbeitnehmer/innen immer mehr an Bedeutung. So bieten diese Maßnahmen Beschäftigten ausgedehnte Möglichkeiten, um berufliche und private Interessen in Einklang zu bringen und können ihnen folglich zu einer ausgewogenen Lebensbalance verhelfen (Wanger, 2006). Der Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle wie Teilzeitarbeit oder Gleitzeit ermöglicht es Mitarbeitenden beispielsweise, neben der Arbeit Aufgaben der Kindererziehung wahrzunehmen oder die Pflege von Angehörigen zu bewerkstelligen (Hofmann, 2012). Dennoch gilt es zu berücksichtigen, dass die Einführung flexibler Arbeitszeiten nur dann gelingen kann, wenn die Organisation Ihres Unternehmens einen gewissen Spielraum zur Variation zulässt und die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden bei der Arbeitszeitregelung berücksichtigt werden. Anderenfalls kann die fehlende Planungssicherheit, die mit flexiblen Arbeitszeiten oftmals einhergeht, auch einen zusätzlichen Stressfaktor für Ihre Beschäftigten darstellen, den es zu vermeiden gilt (Wanger, 2006). Nachfolgend möchten wir Ihnen einige Möglichkeiten zur Flexibilisierung bzw. Individualisierung der Arbeitszeit vorstellen und dabei sowohl auf Chancen und kritische Aspekte eingehen als auch auf zwingende Voraussetzungen hinweisen, die zur erfolgreichen Umsetzung dieser Maßnahmen erfüllt sein müssen. Unter Berücksichtigung der erwähnten Bedürfnisse zur Separation oder Integration der Lebensdomänen, soll darüber hinaus Erwähnung finden, für welche Beschäftigten die verschiedenen Arbeitszeitmodelle besonders geeignet scheinen. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die folgenden Ausführungen keine vollständige Auflistung aller möglichen Arbeitszeitmodelle beinhalten. Es soll lediglich ein Überblick über innovative Modelle gegeben werden, die einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben leisten können (Fauth-Herkner, 2004).
Gleitzeitarbeit
Gleitzeitregelungen ermöglichen die kurzfristige Variation von Arbeitsbeginn und -ende. Dabei kann entweder lediglich die Arbeitszeitlage beeinflusst werden (wer also später kommt, muss dementsprechend länger bleiben) oder auch eine unregelmäßige Dauer der täglichen Arbeitszeit erlaubt werden. Diese kann somit innerhalb von häufig weit gefassten Rahmenzeiten um eine bestimmte Mindestarbeitszeit (Kernzeit) herum schwanken (vgl. Abb. 3). Die Obergrenzen für Zeitguthaben sind meist eng gefasst und es ist ein relativ kurzfristiger Ausgleich des Kontos innerhalb weniger Wochen oder Monate vorgesehen (Hielscher, 2000).
Chancen: Durch die Einführung von Gleitzeitarbeit ermöglichen Sie es Ihren Mitarbeitenden, ihre Arbeit besser mit der außerberuflichen Sphäre abzustimmen und Familie und Beruf leichter zu vereinbaren. So kann diese Maßnahme insofern die private Belastung Ihrer Beschäftigten reduzieren, als dass diese ihre Kinder am Morgen stressfrei in die Kindertagesstätte oder Schule bringen oder auch notwendige Arzt- oder Behördenbesuche außerhalb der Arbeitszeit erledigen können. Gleichermaßen kann Zeitstress reduziert werden, der entsteht, wenn Pendler im Stau stehen oder die Bahn ausfällt. Auf der anderen Seite können Ihre Mitarbeitenden ihre Arbeitszeit an ihre individuelle Leistungsfähigkeit und -willigkeit anpassen, sodass Ihr Unternehmen von einer erhöhten Produktivität der Beschäftigten profitieren sollte. Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft kann sich diese Maßnahme zudem als äußerst gewinnbringend erweisen, da die Arbeitszeit Ihrer Mitarbeitenden an den tatsächlichen Arbeitsanfall angepasst werden kann und in der Folge Überstunden vermieden werden. Darüber hinaus können Sie auch Ihre Betriebszeiten bzw. Ansprechzeiten durch die versetzten Arbeitszeiten Ihrer Beschäftigten verlängern (Fauth-Herkner, 2004).
Kritische Aspekte: Obwohl Gleitzeitarbeit für Ihre Mitarbeitenden eine attraktive Möglichkeit darstellt, um die Arbeitszeit mit den privaten Anforderungen abzustimmen, sollten Sie sich vor der Einführung dieser Maßnahme folgender Aspekte bewusst sein: Zum einen sei die „Gefahr des Zeitdenkens und des ´Hamsterns´ zum Ansparen von freien Tagen“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 93) erwähnt, zum anderen stellt die Einführung von Gleitzeitregelungen aber auch erhöhte Anforderungen an Organisation, Kommunikation und Führung im Unternehmen. Zudem fallen zusätzliche Kosten für die Zeiterfassung an (Fauth-Herkner, 2004).
Voraussetzungen: Gleitzeitregelungen setzen ein gewisses Vertrauen in Ihre Mitarbeitenden hinsichtlich eines verantwortungsvollen Umgangs mit der individuellen Arbeitszeit sowie Ihre Bereitschaft zu einem teilweisen Kontrollverzicht voraus (Fauth-Herkner, 2004). Außerdem muss der Arbeitsplatz des/der Beschäftigten die Einführung von Gleitzeitarbeit zulassen: Während dieses Arbeitszeitmodell im Bürobereich weit verbreitet ist, findet man es im Produktionsbereich deutlich seltener (Gärtner, Marschitz, Baumgartner & Boonstra-Hörwein, 2016). So wird es dem Produktionshelfer Bernd beispielsweise kaum möglich sein, Gleitzeitarbeit in Anspruch zu nehmen, da ein Stillstand der Maschinen in Zeiten seiner Abwesenheit mit enormen Kosten für Bernds Arbeitgeber verbunden wären. Demgegenüber hat Nina als Marketing Managerin eine deutlich höhere Chance, eine Forderung nach Gleitzeitarbeit gegenüber ihrem Arbeitgeber erfolgreich durchsetzen zu können – vorausgesetzt, dass vereinbarte Termine mit Kundschaft oder anderen Kollegen/Kolleginnen trotzdem eingehalten werden. Hinsichtlich der vorgestellten Bedürfnisse zur Abgrenzung oder Entgrenzung von Arbeit und Privatleben unterliegt die Einführung von Gleitzeitregelungen keinerlei Einschränkungen, da Arbeitnehmer/innen frei wählen können, ob sie starre und regelmäßige Arbeitszeiten bevorzugen oder aber die Möglichkeit flexibler und täglich wechselnder Arbeitszeiten in Anspruch nehmen möchten.
Teilzeitarbeit
Unter Teilzeitarbeit versteht man eine Abweichung der Arbeitszeit vom existenzsichernden Normalarbeitszeitstandard. In erster Linie meint Teilzeitarbeit also eine Variation der Dauer der Arbeitszeit nach unten, sie bietet allerdings (z.B. durch kürzere Tagesarbeitszeiten) ein großes Potenzial auch für eine stärkere Entkoppelung der Arbeits- und Betriebszeiten und damit für eine Variabilisierung der Lage der individuellen Arbeitszeit. Diese Reduzierung des Arbeitszeitvolumens stellt für viele Beschäftigte die einzige Möglichkeit dar, individuell ihre Arbeitszeit phasenweise oder auf Dauer deutlich zu reduzieren (Hielscher, 2000).
Chancen: Ermöglichen Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft eine Beschäftigung in Teilzeit, so können Sie die Motivation Ihrer Mitarbeitenden steigern und Fehlzeiten und Fluktuation deutlich reduzieren. Denn dieses Arbeitszeitmodell bietet die größtmögliche Flexibilität sowohl für Ihre Beschäftigten als auch für Ihr Unternehmen: Private Belastungen der Beschäftigten können gemindert werden, da Mitarbeitende mit Familienpflichten Arbeitszeiten vereinbaren können, die auf ihre Betreuungssituation zugeschnitten sind. Teilzeit stellt damit besonders für Beschäftigte in der Lebensmitte ein wichtiges und wertvolles Arbeitszeitmodell dar. Zudem kann Teilzeit eine Beschäftigungsfähigkeit trotz gesundheitlicher Einschränkungen ermöglichen. So könnte Bernd trotz seiner körperlichen Beschwerden weiterhin seiner Tätigkeit als Produktionshelfer nachgehen, während er aufgrund der Reduzierung der Arbeitsstunden eine enorme körperliche Entlastung erfahren würde. Insgesamt können Teilzeitvereinbarungen das Stressniveau der Mitarbeitenden also deutlich senken, insbesondere dann, wenn das Privatleben auch erheblichen Einsatz fordert. Andererseits ist die Schwankungsbreite der geleisteten Arbeitszeit größer als bei Vollzeitkräften, sodass Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft beispielsweise für Arbeitsspitzen Vollzeit und für Arbeitstäler Freizeit mit Ihren Mitarbeitenden vereinbaren können (Fauth-Herkner, 2004).
Kritische Aspekte: Es ist zu bedenken, dass die Einführung von Teilzeitbeschäftigung mit zusätzlichen Einarbeitungs-, Fort- und Weiterbildungskosten sowie mit einem leicht erhöhten Verwaltungsaufwand (z.B. Gehaltsabrechnungen, Beurteilungen etc.) verbunden ist. Dadurch dass sich häufig zwei Individuen einen Vollzeit-Arbeitsplatz teilen, muss Zeit für eine ordentliche Übergabe des Arbeitsplatzes sowie damit verbundene erhöhte Informations- und Kommunikationsanforderungen berücksichtigt werden. Letztere ergeben sich auch dadurch, dass die Anwesenheitszeiten eines/r Mitarbeitenden sowohl nach innen (z.B. für Kollegen/Kolleginnen, Lieferanten etc.) als auch nach außen (z.B. gegenüber Kundschaft) transparent gemacht werden müssen (Fauth-Herkner, 2004). Andererseits gilt es zu berücksichtigen, dass Teilzeitarbeit für viele Arbeitnehmer/innen allein deshalb nicht infrage kommt, weil sie – insbesondere in Niedriglohnsektoren oder als Alleinverdiener – auf ein volles Gehalt zur Sicherung ihrer Existenz angewiesen sind. So wird Tom als Alleinverdiener einer fünfköpfigen Familie vermutlich nicht in der Lage sein, kürzer zu treten und auf einen Großteil seines Einkommens zu verzichten.
Voraussetzungen: Die Einführung von Teilzeitarbeit setzt voraus, dass die Arbeitsaufgabe dieses Arbeitszeitmodell auch zulässt. So muss z.B. eine zeitliche Entkoppelung von Betriebs- und Arbeitszeit oder eine Vertretung möglich sein (Fauth-Herkner, 2004). Außerdem können Teilzeitmodelle körperliche oder psychische Belastungen nur dann reduzieren und damit als gesundheitsförderlich gelten, wenn den Beschäftigten eine hohe Zeitautonomie ermöglicht wird; zumindest sollte jedoch eine Mitsprache bei der Lage und Länge der Arbeitszeit ermöglicht werden. Weiterhin sollten kritische Arbeitszeiten am Abend, in der Nacht und am Wochenende möglichst vermieden werden, sofern der/die Mitarbeitende dies nicht ausdrücklich wünscht. Wird Teilzeit darüber hinaus gegen das Interesse der Beschäftigten eingeführt, kann dies dazu führen, dass diese aus finanziellen Gründen eine zweite Tätigkeit aufnehmen, was zu einer zusätzlichen Belastung führen kann (Schulze Buschoff & Rückert-John, 2000).
Sabbatical
Ein Sabbatical bezeichnet eine freiwillige, temporäre Arbeitsfreistellung im Rahmen eines bestehenden Beschäftigungsverhältnisses, die ein/e Mitarbeitende/r durch Gehaltsverzicht oder den Aufbau von Überstunden erwirkt. Es lässt sich meist durch drei Merkmale charakterisieren: Erstens handelt es sich um einen längeren Zeitraum der Freistellung, der meist zwischen drei und zwölf Monaten liegt. Im Unterschied zu unbezahltem Sonderurlaub sind Sabbaticals finanziell und sozial abgesichert; während der Freistellungsphase bleiben Beschäftigte sozialversichert und erhalten weiterhin finanzielle Bezüge (die jedoch geringer ausfallen können als das reguläre Arbeitsentgelt). Zuletzt entscheiden die Arbeitnehmer/innen im Unterschied zu themenbezogenen Freistellungen (z.B. Elternzeit, Pflegezeit oder Bildungsurlaub) individuell selbst über die Nutzung der frei werdenden Zeit (Wotschack, Samtleben & Allmendinger, 2017). So können die Zwecke, die mit einem Sabbatical verfolgt werden, vielfältig sein; dabei hat zwar jeder Anlass in der Regel eine spezifische Orientierung, aber letztendlich werden meist mehrere Zielstellungen gleichzeitig verfolgt. Abbildung 4 strukturiert die üblichen Sabbatical-Anlässe entsprechend ihrer grundsätzlichen Funktion.
Chancen: Sabbaticals wird eine wichtige Rolle für die Vereinbarkeit von Beruf, Familie, Kinderbetreuung und Pflegeaufgaben zugesprochen (BMFSFJ, 2006). So können diese Freizeitblöcke dem Ausgleich von Phasen hoher beruflicher Belastungen dienen, indem sie größere Zeiträume für die Kinderbetreuung und Familie bereitstellen. Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft können Ihren Mitarbeitenden durch die Ermöglichung von Sabbaticals die Bewältigung kritischer Lebensereignisse (z.B. Trauerphasen nach dem Tod eines Angehörigen) oder anderer besonderer Situationen im Lebensverlauf (z.B. Einschulung der Kinder oder die Überbrückung von Phasen ohne Kinderbetreuung) erleichtern. Angesichts der demografisch bedingten Zunahme von Pflegeaufgaben und des hohen Anteils an alleinerziehenden Beschäftigten kommt diesem Faktor eine wachsende Bedeutung zu. Für die Vertriebsleiterin Jutta wäre ein Sabbatical demnach eine sinnvolle Möglichkeit, um für ihre pflegebedürftige Mutter zu sorgen bis sie einen geeigneten Platz in einem Pflegewohnheim ausfindig machen kann. Sabbaticals ermöglichen es Mitarbeitenden aber auch, wertvolle Erfahrungen jenseits des Erwerbslebens zu sammeln, die der Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung dienen können. Es können Lebensträume realisiert werden, ohne dafür den Verlust des Arbeitsplatzes zu riskieren. So könnte Marketing Managerin Nina beispielsweise ihre lang ersehnte Weltreise in Angriff nehmen und dabei viele neue Eindrücke erhalten, die ihr zu mehr Kreativität im Job verhelfen. Insgesamt können Sabbaticals somit erheblich zur Entlastung der Beschäftigten beitragen (Wotschack, Samtleben & Allmendinger, 2017), ihre Motivation sowie ihr Kreativitätspotenzial steigern und gesundheitlichen Beeinträchtigungen (z.B. Burnout) vorbeugen (Fauth-Herkner, 2004).
Kritische Aspekte: Oftmals lässt sich die Umsetzung eines Sabbaticals für viele Beschäftigte nicht realisieren, da zeitliche und finanzielle Ressourcen fehlen, um Plusstunden auf dem Langzeitkonto anzuhäufen. So sind insbesondere Beschäftigte aus niedrigen Qualifikations- und Einkommensgruppen darauf angewiesen, dass Überstunden direkt ausgezahlt werden. Zudem ist das Ansparen größerer Zeitguthaben für Mitarbeitende mit Kindern oder Pflegeverpflichtungen mit erheblichen Anstrengungen und Schwierigkeiten verbunden (Wotschack, Samtleben & Allmendinger, 2017). Nicht zu unterschätzen ist darüber hinaus das Risiko, dass sich eine Freistellung über einen längeren Zeitraum nachteilig auf die Produktivität und damit auf die Aufstiegschancen und das Einkommen der Mitarbeitenden auswirkt, da diese in dem jeweiligen Zeitraum keine Arbeitserfahrungen sammeln und Qualifikationen veralten können (Román, A., Schippers, J. J. & Heylen, L., 2006). So käme eine längere Auszeit für Tom als Produktdesigner vermutlich eher nicht infrage, da sich die Anforderungen an das Design von Autoreifen sowie die zu bedienende Grafiksoftware so schnell verändern können, dass ein längeres Ausscheiden seinerseits mit erheblichen Kompetenzeinbußen verbunden wäre – wenngleich dieses Arbeitszeitmodell für ihn als dreifachen Familienvater sicherlich eine attraktive Möglichkeit darstellen würde, um mehr Zeit mit der Familie verbringen zu können. Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft sind die Nachteile von Sabbaticals der Mitarbeitenden vorrangig in dem organisatorischen Mehraufwand zu sehen, der durch die Einplanung einer Vertretung zusätzlich zu den Urlaubsansprüchen der Beschäftigten entsteht (Fauth-Herkner, 2006). Da andere Mitarbeitende den Arbeitsausfall der Sabbatical-Nutzenden folglich kompensieren müssen, kann es weiterhin zu Verstimmungen im Team kommen.
Voraussetzungen: Sabbaticals können von Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft nur dann ermöglicht werden, wenn Ihre Mitarbeitenden ihren Wunsch nach einer Auszeit langfristig im Voraus ankündigen und gewisse Richtlinien für Freizeitentnahmemöglichkeiten eingehalten werden. Wenn Sabbaticals mit dem Ziel ermöglicht werden, die privaten Belastungen Ihrer Beschäftigten zu reduzieren, sollte Ihnen darüber hinaus bewusst sein, dass Krankheiten während der Auszeit angerechnet werden müssen und nicht als Teil der Freizeit gewertet werden dürfen (Fauth-Herkner, 2004).
Job-Sharing
Job-Sharing kann als eine Art „Partner-Teilzeit“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 98) umschrieben werden und ist dadurch gekennzeichnet, dass sich zwei oder mehr Arbeitnehmer/innen als Gemeinschaft auf freiwilliger Basis die Verantwortung für die Aufgabenerledigung eines Vollzeitarbeitsplatzes teilen und auch solidarisch gegenüber dem Arbeitgeber dafür haften. Über die Verteilung der Rechte und Pflichten, die sich aus dem Arbeitsvertrag ergeben, müssen sich die betreffenden Personen ihrerseits einigen. So ist es keineswegs zwingend notwendig, dass sich die Beschäftigten auf eine Verteilung der Arbeitszeit nach der 50 zu 50-Formel festlegen. Im Gegenteil können die Arbeitnehmer/innen die Lage und Dauer ihrer individuellen Arbeitszeiten selbst festlegen (Teriet, 1977). Alternativ ist nicht nur eine flexible Verteilung hinsichtlich der Lage der Arbeitszeiten, sondern auch in Anbetracht individueller Fähigkeiten und Neigungen denkbar (Fauth-Herkner, 2004).
Chancen: Job-Sharing ermöglicht es Ihren Mitarbeitenden, flexible Einzelabsprachen bezüglich ihrer individuellen Arbeitszeiten zu treffen und trägt damit zu einer besseren Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Interessen bei. So können Arzt- oder Behördentermine beispielsweise im Vorfeld mit dem/der Partner/in abgestimmt werden oder Freizeitveranstaltungen (z.B. Schulaufführungen der Kinder) während der regulären Arbeitszeit wahrgenommen werden, ohne den eigenen Urlaub dafür beanspruchen zu müssen und in der Gewissheit, dass die anfallende Arbeit dennoch von der Vertretungskraft erledigt wird. Auch im Urlaubs- oder Krankheitsfall können sich die Partner darauf verlassen, dass der/die jeweils andere über das nötige Fach- und Spezialwissen verfügt, um die ausfallende Person würdig zu vertreten. So könnte Jutta z.B. mit gutem Gewissen den „Tag der offenen Tür“ des ortsansässigen Pflegewohnheims besuchen und sich vergewissern, dass ihre Mutter dort gut betreut werden würde, während ihre Kollegin gleichermaßen mit den Arbeitsabläufen und -inhalten als Vertriebsleiterin vertraut ist und Jutta während ihrer Abwesenheit den Rücken freihält. Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft bestehen die Vorteile des Job-Sharings vor allem darin, dass bei erhöhtem Arbeitsanfall die Möglichkeit der „doppelten Kapazität“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 99) in Anspruch genommen werden kann und durch die Aufteilung einer Stelle auf mehrere Beschäftigte Synergieeffekte entstehen können.
Kritische Aspekte: Kritisch zu erwähnen sind an dieser Stelle die erhöhten Informations- und Kommunikationsanforderungen, die das Job-Sharing an die Nutzenden stellt. So ist ein regelmäßiger Austausch unter den Beschäftigten zwingend erforderlich, wofür zusätzliche Übergabezeiten anfallen können. Dadurch kann es zu Zeitstress und -not bei der Erledigung der eigentlichen Arbeitsaufgabe kommen, woraus eine zusätzliche Belastungssituation für die Mitarbeitenden resultieren kann. Außerdem kann es sich für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft äußerst schwierig gestalten, die Position eines Job-Sharing-Partners bei dessen Kündigung neu zu besetzen und dabei die Passung zum/r im Unternehmen verbliebenen Arbeitnehmer/in zu berücksichtigen (Fauth-Herkner, 2004).
Voraussetzungen: Damit Job-Sharing erfolgreich in Ihrem Unternehmen etabliert werden kann, müssen die jeweiligen Mitarbeitenden über ein gewisses Ausmaß an Planungs- und Organisationsvermögen verfügen. Eine wesentliche Voraussetzung besteht zudem darin, „dass die ´Chemie´ zwischen den beiden Job-Sharing-Partnern stimmt“ (Fauth-Herkner, 2004, S. 99). So wäre es möglich, dass sich Neueinsteigerin Nina mit diesem Arbeitszeitmodell nicht sonderlich wohlfühlt, da sie sich selbst noch in der Einarbeitungsphase befindet und es vermutlich noch eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen wird, bis sie alle Arbeitsabläufe ohne Hilfe und Feedback erfahrenerer Kollegen/Kolleginnen fehlerfrei umsetzen können wird oder sogar zur vollständigen Vertretung dieser langjährigen Mitarbeitenden in der Lage ist. Um dem Phänomen der Verantwortungsdiffusion von vornherein entgegenzuwirken, müssen klare Absprachen getroffen werden, wer im Falle eines Fehlers oder Mangels zur Rechenschaft gezogen wird oder – im Falle von Führungskräften – wessen Anweisungen im Zweifelsfall Folge zu leisten ist (Fauth-Herkner, 2004).
Flexibilisierung des Arbeitsortes
Die verstärkte Nutzung digitaler Technologien am und außerhalb des Arbeitsplatzes führt dazu, dass die Verwendung digitaler Medien wie Laptops, Tablets und Smartphones mittlerweile bei der Arbeit nicht mehr wegzudenken ist (International Labour Organization, 2017; Mellner, Kecklund, Kompier, Sariaslan, & Aronsson, 2016). Dadurch besteht für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft die Möglichkeit, den Arbeitsort Ihrer Mitarbeitenden zu flexibilisieren; das Arbeiten muss nicht mehr ausschließlich im Büro am Schreibtisch erfolgen. Genau dieses Phänomen beschreibt die Telearbeit. Ganz allgemein fasst dieser Begriff Arbeitsformen zusammen, bei denen digitale Technologien zum Einsatz kommen, sodass Mitarbeitende ihre Arbeit ganz oder teilweise außerhalb des gewohnten Arbeitsplatzes ausüben können (Rensmann & Gröpler, 1998). Im November 2016 wurden Telearbeitsplätze erstmals gesetzlich definiert als „[…] vom Arbeitgeber fest eingerichtete Bildschirmplätze im Privatbereich der Beschäftigten, für die der Arbeitgeber eine mit den Beschäftigten vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit und die Dauer der Einrichtung festgelegt hat. Ein Telearbeitsplatz ist vom Arbeitgeber erst dann eingerichtet, wenn Arbeitgeber und Beschäftigte die Bedingungen der Telearbeit arbeitsvertraglich oder im Rahmen einer Vereinbarung festgelegt haben und die benötigte Ausstattung des Telearbeitsplatzes mit Mobiliar, Arbeitsmitteln einschließlich der Kommunikationseinrichtungen durch den Arbeitgeber oder eine von ihm beauftragte Person im Privatbereich des Beschäftigten bereitgestellt und installiert ist.“ (§ 2 Abs. 7 ArbStättV; Haufe Online Redaktion, 2018). Es werden verschiedene Formen der Telearbeit unterschieden, dazu zählen die Teleheimart, die mobile Telearbeit sowie die Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro („Co-Working Center“) (Praeg & Bauer, 2017; Dörfler, 2004). Nachfolgend möchten wir auf diese Möglichkeiten zur Flexibilisierung bzw. Individualisierung des Arbeitsortes genauer eingehen und dabei sowohl Chancen und kritische Aspekte benennen als auch auf zwingende Voraussetzungen hinweisen, die zur erfolgreichen Umsetzung dieser Maßnahmen erfüllt sein müssen. Es soll zudem berücksichtigt werden, welche Bedürfnisse von Beschäftigten durch die verschiedenen Arbeitsortmodelle befriedigt werden können. Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass die folgenden Ausführungen keine vollständige Auflistung aller möglichen Arbeitsortmodelle beinhalten. Es soll lediglich ein Überblick über innovative Modelle gegeben werden, die einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben leisten können (Fauth-Herkner, 2004).
Teleheimarbeit
Bei der Teleheimarbeit wird die Arbeit von zu Hause aus erledigt, wobei hier unterschieden werden muss zwischen der isolierten Teleheimarbeit („Home-Office“), bei der das Arbeiten ausschließlich von zu Hause aus erfolgt und die gesamte Arbeitszeit somit außerhalb des Unternehmens oder Betriebes abgeleistet wird, und der alternierenden Teleheimarbeit, wo ein Teil der Arbeit von zu Hause aus und ein anderer Teil der Arbeit am betrieblichen Arbeitsplatz erledigt wird. Letzteres stellt die häufigste Form der Teleheimarbeit dar (Praeg & Bauer, 2017; Dörfler, 2004).
Chancen: Ihre Mitarbeitenden arbeiten in dieser Maßnahme sehr unabhängig und selbstorganisiert, sodass sie auf die Anforderungen des Arbeits- und Privatlebens besser eingehen und selbst Prioritäten setzen können. Die Arbeitszeit ist nicht an feste Vorgaben gebunden, sodass das Erledigen der Aufgaben viel flexibler gestaltet werden kann. Dies ermöglicht in vielerlei Hinsicht eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, insbesondere von Familie und Beruf (Dörfler, 2004; Hill, Miller, Weiner & Colihan; 1998). Diese Maßnahme erweist sich insbesondere für Mitarbeitende mit Betreuungsaufgaben als geeignet (Dörfler, 2004). Für die Vertriebsleiterin Jutta wäre diese Maßnahme beispielsweise sehr gewinnbringend, da sie (größtenteils) von zu Hause aus arbeiten könnte, wodurch sie Wegzeit einsparen und jederzeit vor Ort sein könnte, wenn ihre Mutter Hilfe benötigt. Des Weiteren kann die Teleheimarbeit gewährleisten, dass Beschäftigte ihre Kinder morgens stressfrei in die Kindertagesstätte oder Schule bringen oder auch notwendige Arzttermine oder Behördengänge erledigen können, was wiederum private Belastungen deutlich reduzieren kann. Darüber hinaus führt der Wegfall von täglichen Wegstrecken dazu, dass Ihre Mitarbeitenden Zeit einsparen, was wiederum einen besseren Freizeitausgleich neben dem Job ermöglicht. So könnte diese Maßnahme der Marketing Managerin Nina dazu verhelfen, ihre eigene Persönlichkeit zu entfalten und ihren Hobbys nachzugehen, indem sie diese besser in den Alltag integrieren und dadurch Freizeitstress reduzieren kann. Als weiterer positiver Gesichtspunkt dieser Maßnahme kann zudem die Ruhe jenseits vom Bürostress genannt werden, was für viele Arbeitnehmer/innen ebenfalls als sehr entlastend wahrgenommen wird und zu einer Steigerung der Produktivität führen kann (Dörfler, 2004). Für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft kann sich diese Maßnahme zudem auszahlen, da Sie Mietkosten einsparen können; es kann entweder ein ganzer Arbeitsplatz eingespart oder aber von mehreren Mitarbeitenden geteilt werden. Zudem sparen Sie bei technischen Geräten und deren Wartung ein, wenn der/die Mitarbeitende diese Aufgabe selbst übernimmt. Vorab sollte jedoch konkret besprochen werden, wer die Kosten für EDV-Ausrüstung, Telefongebühren, Reparaturkosten etc. trägt, damit Konflikten und Unzufriedenheit vorgebeugt wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass Mitarbeitende in bestimmten Lebensphasen erhalten bleiben. Eine Mitarbeitende wie Jutta, die aufgrund eines pflegebedürftigen Familienmitglieds nur noch schwer am Arbeitsplatz anwesend sein kann und sich bereits um ihre berufliche Zukunft sorgt, kann durch die Maßnahme der Teleheimarbeit entlastet werden und bleibt Ihrem Betrieb oder Unternehmen dadurch erhalten (Dörfler, 2004).
Kritische Aspekte: Obwohl Teleheimarbeit aufgrund der hohen Flexibilität und Selbstbestimmtheit eine attraktive Möglichkeit darstellt, um den Arbeitsort mit den privaten Anforderungen abzustimmen, sollte Ihnen bewusst sein, dass diese Maßnahme für manche Mitarbeitende auch eine Doppel- oder sogar Dreifachbelastung (Haushalt, Kinderbetreuung, Erwerbsarbeit) bedeuten kann, wenn kein geeigneter Arbeitsrhythmus gefunden wird (Dörfler, 2004). Als ein Beispiel für diese Herausforderung kann Produktdesigner Tom herangezogen werden, der sich durch die Einführung dieser Maßnahme zusätzlich belastet fühlen würde und seiner Arbeit nicht mehr konzentriert nachgehen könnte. Zudem besteht das Risiko einer Arbeitsüberlastung, da viele Teleheimarbeitende dazu neigen, ihre Regelarbeitszeit deutlich zu überschreiten und Überstunden aufzubauen (Konradt & Schmook, 1999), was in vielen Fällen mit einer geringeren Arbeitszufriedenheit in Verbindung gebracht wird. Es besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende keinen richtigen Feierabend finden und ständig an die Arbeit denken. Um diesen Effekten entgegenzuwirken, sollte besonders auf die Einhaltung erforderlicher Pausenzeiten geachtet werden (Hill et al., 1998), was sich durch die eingeschränkte Möglichkeit zur Kontrolle der Mitarbeitenden aufgrund ihrer Abwesenheit jedoch als schwierig gestalten kann (Dörfler, 2004). Des Weiteren kann es bei der Teleheimarbeit zu vielen Ablenkungen kommen, wie beispielsweise Haushaltstätigkeiten, der Postbote, der an der Tür klingelt oder private Telefonate, die den/die Mitarbeitende/n von der Arbeit abhalten, was wiederum Gründe für längere Arbeitszeiten Daheim sein könnten. Zudem sollten Sie die Gefahr einer Isolation bedenken (Dörfler, 2004; Hill et al., 1998), da nur selten ein direkter Austausch mit Kolleginnen und Kollegen oder Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft stattfindet, wodurch der eigentlich positive Aspekt des selbstständigen und unabhängigen Arbeitens schnell auch negative Folgen nach sich ziehen kann. Teleheimarbeitende könnten sich von internen Entscheidungen ausgeschlossen fühlen. Dem sollten Sie entgegenwirken, indem Sie selbst sowie Kolleginnen und Kollegen dem/r Mitarbeitenden bei Fragen oder Problemen stets zur Seite stehen und eine regelmäßige Übergabe durchführen, bei der ein direkter Austausch untereinander stattfinden kann.
Voraussetzungen: Die Einführung von Teleheimarbeit setzt zum einen geeignete Wohnbedingungen des/r Mitarbeitenden voraus. Empfohlen wird ein separater Arbeitsraum, um eine bessere Trennung von Arbeits- und Familienzeit zu erreichen. In diesem Zusammenhang ist es ebenfalls empfehlenswert, dass Mitarbeitende ihre Familienmitglieder in die Organisation der Maßnahme einbinden, indem vermittelt wird, dass aufgrund der nur teilweisen Verfügbarkeit des zu Hause arbeitenden Elternteils Anpassungsleistungen und Unterstützung des/r Partners/in und der Kinder erforderlich sind. Zum anderen sollte die Ausrüstung und Wartung des PCs und anderer technischer Geräte ausreichend gegeben sein, um Frustration, Motivationsverlust und Hilflosigkeit seitens der Teleheimarbeitenden zu vermeiden. Außerdem erfordert die Maßnahme ein gewisses Maß an Arbeitsdisziplin. Ihre Mitarbeitenden sollten über die Fähigkeit verfügen, ihre Arbeit selbstständig zu organisieren und eigenständig umzusetzen, um einen gewissen Arbeitsrhythmus finden zu können (Dörfler, 2004). Dies wäre beispielsweise ein Gesichtspunkt, der gegen die Einführung der Maßnahme bei der erst neu eingetretenen Mitarbeiterin Nina sprechen würde, da sie möglicherweise noch nicht in der Lage ist, alle Aufgaben eigenständig umzusetzen. Abschließend ist festzuhalten, dass sich die Maßnahme der Teleheimarbeit fast ausschließlich für Arbeitnehmer/innen mit einem hohen Integrationsbedürfnis eignet. Um sich in der privaten Umgebung mental von der Arbeit lösen und entspannen zu können, ist es erforderlich, dass Mitarbeitende ihr Arbeits- und Privatleben weitestgehend als eine Einheit betrachten (Mellner et al., 2016). Ergänzend muss erwähnt werden, dass sich die Teleheimarbeit bei einer geringen Mitarbeiterzahl in der Regel nicht realisieren lässt. Zudem sind bestimmte Berufsgruppen von dieser Maßnahme ausgeschlossen, wie zum Beispiel der Produktionshelfer Bernd, der das Fließband steuern muss und daher nicht von zu Hause aus arbeiten kann.
Mobile Telearbeit
Von der Teleheimarbeit abzugrenzen ist die mobile Telearbeit, auch Mobile Office genannt. Sie beschreibt eine Arbeit, welche losgelöst von festen Orten stattfindet. Das Arbeiten erfolgt dort, wo es zweckmäßig erscheint, das heißt im Unternehmen, im Privatbereich, beim Kunden oder auch auf Reisen (Praeg & Bauer, 2017; Dörfler, 2004).
Chancen: Die mobile Telearbeit bietet fast dieselben Chancen wie die Teleheimarbeit, ermöglicht jedoch ein noch höheres Maß an Flexibilität. Da Ihre Mitarbeitenden völlig ortsungebunden sind, geben Sie ihnen durch die Einführung dieser Maßnahme die Möglichkeit, enorm flexibel und autonom zu arbeiten, was eine bessere Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben herbeiführen und private Belastungen reduzieren kann. Besteht beispielsweise freie Zeit zwischen zwei Kundenterminen, kann diese für private Verpflichtungen, wie das Erledigen von Einkäufen oder das Wahrnehmen eines privaten Termins, genutzt werden (Dörfler, 2004; Mellner et al., 2016). Vor allem für die 24-jährige Nina wäre diese Maßnahme besonders gewinnbringend, da sie während eines beruflichen „Leerlaufs“ beispielsweise zum Sport gehen oder allgemein draußen im Park oder Garten arbeiten könnte, was sehr ihren Interessen und Bedürfnissen entsprechen würde. Bei Fragen könnte sie jedoch jederzeit ins Büro zurückkehren und dort weiterarbeiten. Auch für den Produktdesigner Tom wäre diese Maßnahme sehr gut geeignet. Da es für ihn nicht infrage kommt zu Hause zu arbeiten, hätte er so dennoch die Möglichkeit, flexibel an anderen Orten außerhalb des Unternehmens seine Aufgaben zu erledigen und privaten Verpflichtungen besser nachzugehen. Zudem ermöglicht die mobile Telearbeit den Mitarbeitenden, die beruflich besonders viel unterwegs sind, eine vorausschauende Planung, da Ausgleichszeiten einen Rahmen schaffen, in dem den Mitarbeitenden viel Zeit für die Familie oder andere private Verpflichtungen zur Verfügung steht (Dörfler, 2004).
Kritische Aspekte: Neben den vielen positiven Aspekten – insbesondere der hohen Flexibilität – ist jedoch kritisch zu betrachten, dass sich Mitarbeitende häufig durch das Gefühl ständiger Erreichbarkeit belastet fühlen. Viele Arbeitnehmer/innen besitzen nur einen Laptop oder ein Smartphone, welches sowohl für private als auch für berufliche Zwecke genutzt wird (Mellner et al., 2016; Stawarz, Cox, Bird, & Benedyk, 2013). Fehlendes Abschalten von der Arbeit ist hierbei eine große Gefahr. Mitarbeitende könnten sich verpflichtet fühlen, auf eine außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit gelesene Mail direkt antworten zu müssen, was zu privaten Belastungen (Stress, Unausgeglichenheit, Streit mit dem Partner etc.) führen kann. Um dem entgegenzuwirken, sollten Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft auf eine zusätzliche Anschaffung von Geräten, wie Laptops, Tablets oder Smartphones, achten, welche nur für berufliche Zwecke verwendet werden. Es kommen bei Einführung dieser Maßnahme daher weitere Kosten auf Sie zu, die eingeplant werden müssen.
Voraussetzungen: Neben der vorausgesetzten Technik ist es zudem erforderlich, dass Sie ein gutes Vertrauensverhältnis zu Ihren Mitarbeitenden aufweisen, da für Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft nur wenig Kontrollmöglichkeiten gegeben sind (Dörfler, 2004). Des Weiteren erfordert die Maßnahme ein hohes Maß an Flexibilität seitens der Mitarbeitenden zum Beispiel hinsichtlich der Kinderbetreuung – Kundengespräche könnten länger dauern als geplant, Fahrtzeiten könnten sich aufgrund von Staus verlängern etc. Auf der anderen Seite sollten jedoch auch Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft über Organisationstalent und Kompromissbereitschaft verfügen, um Ihre Mitarbeitenden bei der besseren Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf unterstützen zu können (Dörfler, 2004). Hinsichtlich der in Abschnitt XXX erläuterten Bedürfnisse zur Abgrenzung oder Entgrenzung von Arbeit und Privatleben lässt sich auch hier sagen, dass die Maßnahme der mobilen Telearbeit überwiegend für Arbeitnehmer/innen mit einem hohen Integrationsbedürfnis geeignet ist. Bei dieser Maßnahme ist eine Trennung von Beruflichem und Privatem äußert schwierig, insbesondere aufgrund des oben erwähnten Aspekts, dass die Medien als persönliche Gegenstände angesehen und häufig sowohl für private als auch für berufliche Zwecke genutzt werden. Während der beruflichen Zugfahrt wird mit dem Smartphone die Lieblingsmusik gehört, die der Mitarbeiter auch gerne beim Kochen mit seiner Frau anschaltet, neben beruflichen Mails werden auch private Mails gelesen und beantwortet; teilweise werden Geräte sogar mit Familienmitgliedern geteilt. All dies ist weniger problematisch, wenn Ihre Mitarbeitenden ein hohes Integrationsbedürfnis verspüren und die beiden Lebensbereiche als eine Einheit betrachten. Es birgt jedoch immer eine Gefahr für private Belastungen, falls sich Schwierigkeiten beim Abschalten von der Arbeit zeigen, weshalb dringend empfohlen wird, separate Geräte anzuschaffen (Stawarz et al., 2013).
Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro
Die Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro, auch Co-Working Center genannt, beschreibt die Arbeit in einem wohnortnahen Großraumbüro, welches gemeinsam mit anderen Mitarbeitenden sowie weiteren Unternehmen und Selbstständigen genutzt wird. Die ursprünglich im Silicon Valley entstandene Arbeitsform beschreibt also einen zeitlich flexiblen Arbeitsplatz, den sich mehrere Beschäftige unterschiedlicher „Herkunft“ teilen (Praeg & Bauer, 2017; Dörfler, 2004).
Chancen: Ein besonderer Vorteil der Telearbeit im Nachbarschaftsbüro besteht in der Förderung sozialer Kontakte, denn das Co-Working Center ist der ideale Ort zum Netzwerken. Es treffen völlig unterschiedliche Menschen aufeinander, die voneinander profitieren können. Die Mitarbeitenden arbeiten frei und unabhängig voneinander im selben Raum, es kann jedoch auch jederzeit ein produktiver Austausch untereinander stattfinden, indem zum Beispiel an gemeinsamen Projekten gearbeitet wird; im Gegensatz zur Teleheimarbeit besteht hier folglich kein Risiko der sozialen Isolation. Außerdem ist eine flexible Vergrößerung und Verkleinerung des Teams in der Regel jederzeit möglich (Dörfler, 2004). Für die Marketing Managerin Nina könnte diese Maßnahme beispielsweise sehr nützlich sein, da sie neue Kontakte knüpfen und von den Erfahrungen anderer profitieren kann, was sie wiederum bei der Generierung neuer Ideen unterstützen könnte. Des Weiteren sparen Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft enorme Kosten ein, da Büroeinrichtungen und Arbeitsgeräte geteilt werden und nicht für jede/n Mitarbeitende/n individuell angeschafft werden müssen. Da das Großraumbüro wohnortnah angelegt ist, wird darüber hinaus Wegzeit eingespart, sodass sich diese Maßnahme ebenfalls als besonders geeignet für Mitarbeitende erweist, die neben der Arbeit häuslichen oder familiären Verpflichtungen nachgehen müssen (Dörfler, 2004). So könnte sich die Maßnahme für Jutta als sehr entlastend erweisen, da sie durch die wohnortnahe Lage schnell bei ihrer pflegebedürftigen Mutter sein könnte. Anders als bei der Teleheimarbeit muss zudem kein privater Wohnraum zur Verfügung stehen, was wiederum eine bessere Abgrenzung von Arbeits- und Privatleben ermöglicht und die Qualität der Familienzeit in feinster Weise beeinträchtigt. Des Weiteren wird der Arbeitsfluss nicht durch zu betreuende Kinder oder durch andere Ablenkungen im privaten Umfeld (Anrufe, Postbote etc.) unterbrochen (Dörfler, 2004).
Kritische Aspekte: Als besonders kritisch ist die Lärmkulisse im Nachbarschaftsbüro zu betrachten, was für einige Mitarbeitende sehr ablenkend und belastend sein kann. Da das Großraumbüro gemeinsam genutzt wird, steht wiederum nur ein begrenzter Platz zur Verfügung. So kann es beispielsweise vorkommen, dass ein Meeting-Raum, der von einigen Mitarbeitenden benötigt wird, gerade nicht verfügbar ist, was den Arbeitsfluss beeinträchtigt. Die gemeinsame Nutzung der Telekommunikationsausstattung erfordert außerdem gute Vereinbarungen und Regelungen hinsichtlich des Datenschutzes und der Datensicherheit. Darüber hinaus treffen im Co-Working Center viele unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinander, was gelegentlich aufkommende Konflikte am Arbeitsplatz wahrscheinlich werden lässt. Da die Mitarbeitenden auch in dieser Maßnahme eigenverantwortlich und betriebsfern arbeiten, kann es zudem leichter zu Missverständnissen kommen. Aufgrund falsch verstandener Aufträge werden Aufgaben nicht korrekt oder nicht vollständig erfüllt, wodurch Arbeitszeit verloren geht, was wiederum zusätzlichen Termindruck und Stress entstehen lassen kann. Ein weiteres Problem, welches durch das betriebsferne Arbeiten entstehen kann, besteht in der Wahrnehmung eines mangelnden Mitspracherechts bei betriebsinternen Entscheidungen (Dörfler, 2004).
Voraussetzungen: Diese Maßnahme setzt voraus, dass Arbeitspakete detailliert definiert und gut kommuniziert werden, damit keine Missverständnisse entstehen. Zudem ist insgesamt eine gute Kommunikation und Organisation im Großraumbüro wichtig und notwendig, damit der Arbeitsfluss nicht unterbrochen und Konflikte vermieden werden (Dörfler, 2004). Hinsichtlich der erläuterten Bedürfnisse zur Abgrenzung oder Entgrenzung von Arbeit und Privatleben unterliegt die Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro keinerlei Einschränkungen. Die Maßnahme ist für Mitarbeitende mit hohem Integrationsbedürfnis geeignet, da Arbeitnehmer/innen ihre Arbeit flexibel in den Alltag integrieren und aufgrund der wohnortnahen Lage auch problemlos privaten Verpflichtungen nachgehen können. Für Beschäftigte mit einem hohen Separationsbedürfnis ist diese Form der Telearbeit ebenfalls geeignet, da eine ausreichende Abgrenzung von Arbeits- und Privatleben gewährleistet werden kann.
Stressmanagement- und Resilienztrainings
Zur Bewältigung der zunehmenden Anforderungen im privaten sowie im beruflichen Lebensbereich, die für viele Beschäftigte mit einer so hohen psychischen Belastung einhergehen, dass Arbeitsunfähigkeiten resultieren, ist es von zentraler Bedeutung, die sogenannte Resilienz der Mitarbeitenden zu stärken (Soucek, Ziegler, Schlett & Pauls, 2016). Dieser Begriff bezeichnet die psychische Widerstandsfähigkeit von Individuen angesichts belastender Lebensereignisse oder Dauerstress und leistet damit einen Beitrag zur Erklärung der Tatsache, dass manche Beschäftigte trotz ungünstiger Bedingungen gesund bleiben oder sich schnell von belastenden Ereignissen erholen, während andere unter dieser Belastung Symptome psychischer Erkrankungen, wie z.B. Burnout, entwickeln. Im Arbeitskontext bezieht sich der Begriff der Resilienz dabei nicht nur auf Individuen, sondern wird auch im Zusammenhang mit Teams und Organisationen verwendet (Gunkel, Böhm & Tannheimer, 2014). Abbildung 5 veranschaulicht diese unterschiedlichen Wirkebenen.
Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft können negativen Auswirkungen privater Belastungen Ihrer Mitarbeitenden folglich durch entsprechende Maßnahmen zur Resilienzförderung vorbeugen. Dazu existiert auf dem Markt mittlerweile ein breites Angebot an Resilienztrainings und Stressmanagementprogrammen, die verschiedene Methoden und Übungen der Stressbewältigung und des Achtsamkeitstrainings, Entspannungsverfahren, Lebensbalance-Aktivitäten und viele weitere Ansätze der Lebensbewältigung anbieten (Gunkel, Böhm & Tannheimer, 2014). Metaanalytische Ergebnisse (z.B. Richardson & Rothstein, 2008; Pieter & Wolf, 2013) belegen die generelle Wirksamkeit von Interventionen zur Stressbewältigung und -reduktion und zeigen, dass sich diese positiv auf das psychische Wohlbefinden von Beschäftigten auswirken können.
Chancen: Indem Sie Ihren Mitarbeitenden die Teilnahme an einem Resilienz- oder andersartigen Stressmanagementtraining ermöglichen, geben Sie ihnen die Chance, nachhaltig wirksame Techniken und Denkmuster zu erlernen, die das persönliche Belastungsempfinden in allen Lebensbereichen senken können. Dadurch dass viele Trainings mehrtägig und außerhalb des eigenen Unternehmens stattfinden, können insbesondere Mitarbeitende mit kräftezehrenden privaten Belastungen von der fortbildungsbedingten Auszeit profitieren und eine Pause vom belastenden privaten Umfeld einlegen. Diese Personalentwicklungsmaßnahme wird damit oftmals als eine Form der Belohnung und Wertschätzung des/r Arbeitnehmers/in wahrgenommen und vermag die Motivation der Beschäftigten sowie Ihre Attraktivität als Arbeitgeber deutlich zu steigern. Durch die Teilnahme einzelner Beschäftigter an derartigen Trainings oder Workshops können darüber hinaus nicht nur die entsprechenden Individuen selbst profitieren; die von ihnen erlernten Techniken und Methoden können nach und nach an das gesamte Kollegium übermittelt werden, sodass mit der Zeit eine Art Team-Resilienz entwickelt wird. Zudem besteht auch die Möglichkeit, eine/n ausgewählte/n Mitarbeitende/n selbst zum Resilienzcoach o.ä. ausbilden zu lassen, sodass eine interne Weiterbildung der übrigen Beschäftigten möglich wird. Natürlich können Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft auch selbst entsprechende Qualifikationsmaßnahmen besuchen und die Ausbildung Ihrer Belegschaft übernehmen.
Kritische Aspekte: Ein nicht zu vernachlässigender Kritikpunkt ist darin zu sehen, dass die Teilnahme an den meisten Stressmanagementinterventionen mit relativ hohen Weiterbildungskosten verbunden sind, für die Sie als Arbeitgeber/in aufkommen sollten. Zudem stellt die einfache Teilnahme eines/r Beschäftigten nicht automatisch sicher, dass die Lerninhalte auch außerhalb des Trainings zur Anwendung kommen; der Transfererfolg in den Alltag hängt maßgeblich von der Eigenmotivation der Mitarbeitenden ab und kann von Ihnen als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft in der Regel nicht im Voraus sichergestellt werden. Zudem finden passende Veranstaltungen in den seltensten Fällen in unmittelbarer Nähe des Unternehmens statt, sodass zusätzliche Kosten durch An- und Abfahrt sowie durch Hotelaufenthalte anfallen können. Des Weiteren ist die Maßnahme mit zusätzlichen Personalkosten verbunden, da die Mitarbeitenden während der Qualifizierungsmaßnahme vertreten werden müssen. Wird nur einzelnen Mitarbeitenden die Teilnahme an Resilienz- oder Stressmanagementtrainings ermöglicht, so kann dies schließlich auch Neid unter den Kollegen/Kolleginnen schüren und das Teamklima negativ beeinflussen.
Voraussetzungen: Angesichts der Tatsache, dass die Trainings in der Regel mit hohen Kosten für Sie als Arbeitgeber verbunden sind, wird ein gewisses Vertrauen in die Beschäftigten vorausgesetzt. So sollten Sie die Maßnahmen mit der notwendigen Ernsthaftigkeit und Gewissenhaftigkeit besuchen und eine hohe Eigenmotivation zur Teilnahme aufweisen. Letztere kann meist nur durch Freiwilligkeit und die Mitsprache bei der Auswahl des Trainings gewährleistet werden. Außerdem müssen die Beschäftigten lernwillig und zur Veränderung ihrer eigenen Handlungsweisen und Denkmuster bereit sein, damit die Maßnahmen langfristigen Erfolg versprechen. Eine gewisse Bereitschaft zur Mobilität wird ebenfalls vorausgesetzt. So dürfte es für Jutta beispielsweise ein Problem darstellen, ihr Zuhause zwecks Resilienztrainings für einige Tage zu verlassen, da sie kurzfristig keine Unterbringungsmöglichkeit für ihre pflegebedürftige Mutter finden würde und deren Betreuung auch ungern fremden Personen überlassen würde. Für sie käme aufgrund des hoch ausgeprägten Integrationsbedürfnisses daher eher ein Online-Training infrage, dessen Lerneinheiten sie von zu Hause aus bearbeiten könnte. Demgegenüber wäre Nina als neugieriger und Input suchender Mensch vermutlich begeistert von dem Vorschlag, für ein Stressmanagementtraining einige Tage in die Hauptstadt Berlin reisen und dort verschiedene Achtsamkeits- und Entspannungstechniken kennenlernen zu dürfen.
Beratungsangebote
Psychosoziale Beratung
Die psychosoziale Beratung ist ein Unterstützungsangebot für einzelne Personen, Gruppen, Organisationen und Institutionen und bietet professionelle Hilfe bei problembelasteten Erlebnissen und Krisenzuständen. Ziel ist es, den/die Ratsuchende/n in unterschiedlichen Lebensbereichen zu unterstützen und in verschiedenen Lebensphasen zu begleiten. Anlässe für eine psychosoziale Beratung könnten sein, dass sich ein/e Mitarbeitende/r durch eine Trennung oder Erkrankung belastet fühlt, dass finanzielle Sorgen, innerfamiliäre Konflikte oder Konflikte am Arbeitsplatz bestehen oder dass die Pflege Angehöriger eine Anforderung im Privatleben darstellt. In der psychosozialen Beratung wird sowohl informativ als auch präventiv und entwicklungsfördernd vorgegangen. Zudem kann die Beratungsstelle über weitere Unterstützungsmöglichkeiten informieren und diese vermitteln (Busch, 2011; Peters, 2006).
Die Kosten einer psychosozialen Beratung werden in der Regel nicht von den Krankenversicherungen übernommen. Jedoch kann in Einzelfällen eine Kostenübernahme bei privaten Krankenversicherungen beantragt werden, weswegen es sich in jedem Fall lohnt, genauere Informationen bei der jeweiligen Krankenkasse einzuholen. Darüber hinaus gibt es Beratungsstellen oder Krisenzentren, in denen im Rahmen der erweiterten Gesundheitsversorgung Beratung auch kostenfrei erfolgt (Busch, 2011).
Psychosoziale Beratung wird an vielen verschiedenen Standorten in Deutschland in privaten Praxen oder in Institutionen für die unterschiedlichsten Beratungsschwerpunkte angeboten. Auf der Homepage der Technischen Universität Braunschweig (https://www.tu-braunschweig.de/service/beratung) haben Sie die Möglichkeit, sich beispielhaft genauer über spezielle Beratungsangebote zu informieren, die von der TU selbst angeboten werden. Die Angebote lassen sich verschiedenen Themenbereichen zuordnen, wie zum Beispiel Gesundheit, sexuelle Belästigung, Diskriminierung und Gewalt, Karriere, Sozial- und Suchtberatung.
Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, eine Online-Beratung in Anspruch zu nehmen. Hierbei handelt es sich um eine Form der psychosozialen Beratung, die kostenlos und anonym genutzt werden kann. Mittlerweile gibt es zahlreiche Initiativen, die eine Online-Beratung zu unterschiedlichen Themen anbieten. Als ein bekanntes Beispiel kann in diesem Zusammenhang die Telefonseelsorge Deutschland genannt werden, die bereits seit vielen Jahren mit der medialen Beratungsarbeit vertraut ist. Auch die AWO, die Diakonie und die Caritas bieten Online-Beratungen und beispielsweise einen Austausch in Foren zu den verschiedensten Themen an. Viele Initiativen stellen zudem Ratgeber zum Nachlesen bereit (Kühne & Hintenberger, 2011). Auf der Internetseite des
Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen (https://www.bdp-verband.de/profession/zertifizierungen/anbieter-online-beratung/anbieter-psychologischer-online-beratung.html) finden Sie außerdem eine Auflistung weiterer zertifizierter Berater/innen, die Online-Beratung zu unterschiedlichen Themenbereichen, wie Karriere, Partnerschaft, Persönlichkeitsentwicklung und Stressbewältigung anbieten.
Damit Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft Ihren Mitarbeitenden ein geeignetes Beratungsangebot vorschlagen können, ist es unbedingt erforderlich zu wissen, ob der/die jeweilige Mitarbeitende eher über ein Integrations- oder Separationsbedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verfügt. Somit können Beratungsangebote unterschieden werden, die Sie intern in Ihrem Unternehmen oder Betrieb anbieten können und solche, die extern und somit unabhängig vom beruflichen Umfeld von Ihren Mitarbeitenden aufgesucht werden. Ganz allgemein könnten Sie also einer/m Mitarbeitenden mit hohem Separationsbedürfnis Adressen psychosozialer Beratungsstellen an die Hand geben oder auf die Möglichkeit der Online-Beratung durch eine der vielen Initiativen aufmerksam machen. Ihre Mitarbeitenden könnten diese Angebote unabhängig und losgelöst vom beruflichen Kontext wahrnehmen, sodass eine Abgrenzung von Arbeits- und Privatleben gewährleistet werden kann. Auf der anderen Seite könnten Sie – wenn möglich – auch ein internes Beratungsangebot, beispielsweise das Gespräch mit einem Psychologen oder einer Psychologin, welche/r in Ihrem Unternehmen angestellt ist, einführen, was für Mitarbeitende mit einem hohen Integrationsbedürfnis sehr gewinnbringend wäre.
Beispiele für konkrete (Beratungs-)Angebote:
Der Produktionshelfer Bernd könnte aufgrund seiner körperlichen Erkrankung sehr von einer Beratung im Bereich Gesundheit und Erholung profitieren. Da er eine Entgrenzung von Arbeit und Privatleben favorisiert, könnte er eine seiner Pausen sehr gut für ein betriebsinternes Beratungsangebot nutzen.
Ein weiteres Beispiel in dieser Lebensdomäne liefert uns die Marketing Managerin Nina, der es sehr wichtig ist, viel Sport zu treiben. Jedoch hat sie hierfür neben der Arbeit wenig Zeit, was sie in Freizeitstress geraten lässt. Da sie das Bedürfnis nach Entgrenzung von Arbeit und Privatleben verspürt, können Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft Nina entlasten, indem Sie in Ihrem Unternehmen beispielsweise kleine Sportangebote (z.B. Yoga, Rückenfit, Zumba) anbieten, an denen Ihre Mitarbeitenden in der Mittagspause oder zu einer anderen festen Zeit teilnehmen können.
Der Produktdesigner Tom fühlt sich durch seine finanziellen Sorgen sehr belastet. Ihm ist es wichtig, Berufliches und Privates klar voneinander zu trennen. Daher möchte er vermutlich auch nicht mit Ihnen oder einem/r betriebsinternen Berater/in über seine finanziellen Sorgen sprechen. Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft könnten Tom in dem Fall beispielsweise dieses Informationsblatt mit Handlungsempfehlungen bei finanziellen Sorgen zur Verfügung stellen und Ihren Mitarbeitenden auf diese Weise unterstützen, ohne, dass sich dieser in seinem Separationsbedürfnis eingeschränkt fühlt.
Als Unterstützungsmöglichkeit in dieser Lebensdomäne ist es denkbar, eine Plattform im eigenen Unternehmen einzurichten, die einen Austausch von Informationen und Interessen unter den Mitarbeitenden und somit gegenseitige Unterstützung ermöglicht. Dies kann wiederum den Zusammenhalt sowie die Identifizierung mit der Unternehmensphilosophie stärken.
In dieser Lebensdomäne sind insbesondere Familien- oder Eheberatungen zu erwähnen, die entweder durch externe Berater realisiert oder in einer betriebsinternen Beratungsstelle wahrgenommen werden können. Für die Vertriebsleiterin Jutta wäre das Angebot einer Familienberatung durch eine/n betriebsinterne/n Berater/in beispielsweise gut geeignet, da sie ein deutliches Integrationsbedürfnis verspürt und auf diese Weise Unterstützung bei der Pflege ihrer Mutter und damit verbundenen innerfamiliären Konflikten erhalten könnte.
Chancen: Beratungsangebote sind Maßnahmen, welche sich für viele Mitarbeitende als gewinnbringend erweisen können, da sie die unterschiedlichsten Themenbereiche umfassen. Für all unsere Beispiel-Personen sind Beratungsangebote als gut geeignet einzustufen: Für Tom im Bereich der finanziellen Beratung, für Nina und Bernd im Bereich der gesundheitlichen Beratung und für Jutta im Bereich der Familienberatung. Um zu entscheiden, ob dem/der jeweiligen Mitarbeitenden ein internes oder externes Beratungsangebot vorgeschlagen wird, muss das Bedürfnis des/der jeweiligen Mitarbeitenden nach Entgrenzung oder Abgrenzung von Arbeit und Privatleben berücksichtigt werden. Beratungsangebote sind darüber hinaus Maßnahmen, die besonders gut präventiv eingesetzt werden können, um krankheitsbedingte Fehlzeiten zu vermeiden.
Kritische Aspekte: Als Risiken, die diese Maßnahme mit sich bringt, können die Gefahr einer Stigmatisierung sowie Mobbing am Arbeitsplatz genannt werden. Da Belastungssituationen und seelische Probleme noch immer Themen sind, die von vielen Personen als nicht ernst zu nehmen eingestuft werden, könnte eine „Offenbarung“ einer solchen Problematik auch negative Folgen nach sich ziehen – insbesondere bei einem eher negativen Betriebsklima oder mangelndem Vertrauen. Darüber hinaus müssen Sie als Arbeitgeber/in bzw. Führungskraft beachten, dass bei der Einführung betriebsinterner Beratungsangebote weitere Kosten auf Sie zukommen. Des Weiteren ist als kritisch zu betrachten, dass die Inanspruchnahme von Beratungs- oder anderweitigen Angeboten während der regulären Arbeitszeit zu einer Unterbrechung des Arbeitsflusses führt, weshalb die Gefahr besteht, dass Arbeit für längere Zeit liegen bleibt.
Voraussetzungen: Damit sich eine Unterstützung durch Beratungsangebote als eine gewinnbringende Maßnahme in Ihrem Unternehmen etabliert, ist es Ihre Aufgabe, die Mitarbeitenden vorab gut über die Angebote und deren Relevanz zu informieren. Die Mitarbeitenden sollten offen mit der Thematik umgehen, um von der Maßnahme langfristig profitieren zu können. Zudem sollte ein gutes Vertrauensverhältnis bestehen, um die oben erwähnten Risiken einzudämmen. Außerdem ist es besonders wichtig, jederzeit Anonymität zu gewähren. Nehmen Mitarbeitende Beratungsangebote in Anspruch, wird die Führungskraft weder über die Rahmenbedingungen (wann und wo findet die Beratung statt, wird die Maßnahme überhaupt in Anspruch genommen etc.) noch über Inhalte der Gespräche informiert oder benachrichtigt.
Umsetzungsphase
Wie gehe ich bei der Umsetzung der Maßnahmen vor?
Zunächst sollten Sie sich einen Überblick darüber verschaffen, welche der vorgestellten Maßnahmen bereits in Ihrem Unternehmen vorhanden sind, welche Sie grundsätzlich als realisierbar einstufen und welche Maßnahmen für Sie nicht infrage kommen bzw. nicht umgesetzt werden können. Hierbei kann Ihnen die folgende Checkliste behilflich sein:
Falls Sie den Entschluss gefasst haben, eine oder gleich mehrere der vorgestellten Maßnahmen in Ihrem Unternehmen konkret umsetzen zu wollen, können Sie Ihr Vorgehen mithilfe des folgenden Maßnahmenplans konkretisieren.
Literatur
Esslinger, A. S., & Schobert, D. B. (2007). Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life Balance in Organisationen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GWV Fachverlage.
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