Private Belastung - Was können Arbeitgeber tun?
Contents
Was ist eigentlich private Belastung?
Während sich die Domänen Arbeit und Privatleben in der Vergangenheit sowohl zeitlich als auch räumlich klar voneinander abgrenzen ließen, verschwimmen die Grenzen zwischen diesen Lebensbereichen immer mehr. Der Druck, vieles gleichzeitig schaffen zu müssen, allen Seiten gerecht zu werden und dabei ständig erreichbar zu sein, nimmt zu. In der Folge fühlen sich viele Menschen gestresst und überfordert, die Lebensbalance gerät aus dem Gleichgewicht [1]. Die private Belastung von Mitarbeitenden ist demnach als hoch zu beurteilen, wenn es ihnen nicht möglich ist, sich nach einem stressigen Arbeitstag von der Arbeit zu erholen, da zu Hause bereits die nächsten Verpflichtungen warten, die erfüllt werden wollen [2]
Was können Auslöser für private Belastung sein? [2]
Beispiele privater Belastung
Um Ihnen einen Eindruck davon zu vermitteln, welch vielfältige Faktoren innerhalb verschiedener Lebensdomänen zur Entstehung privater Belastung beitragen können, möchten wir Ihnen im Folgenden exemplarisch vier fiktive Personen vorstellen, die allesamt bei einem mittelständischen Reifenhersteller beschäftigt sind. Freunden Sie sich gerne schon einmal mit diesen Persönlichkeiten an; sie werden Ihnen im weiteren Verlauf dieses Kapitels noch des Öfteren begegnen ...
Exkurs
Um ein tieferes Verständnis von der Vielfalt privater Belastungen und deren zunehmender Bedeutung in der heutigen Arbeitswelt zu erlangen, kann das Konzept der Lebensbalance behilflich sein. Nähere Informationen zu dieser Thematik können Sie dem folgenden Handout entnehmen:
Warum ist es wichtig auf private Belastung zu achten?
Nicht nur berufliche, sondern auch private Verpflichtungen können Stress hervorrufen: So haben viele Menschen laut einer Studie der Penn State University sogar mehr Stress im Privatleben als auf der Arbeit [3]. Im Sinne des Job Demands-Resources Models (http://praeventa.aundo-braunschweig.de/tipps/index.php?title=Job_Demands-Resources_Model) [4] stellt die private Belastung demnach eine ernstzunehmende Anforderung dar, für deren Bewältigung ausreichend Ressourcen vorhanden sein müssen, um der Entstehung von Stress vorzubeugen. Da sich lang anhaltender Stress nicht nur negativ auf das Wohlbefinden von Mitarbeitenden auswirkt, sondern auch mit erheblichen Beeinträchtigungen ihrer Leistungsfähigkeit einhergeht [5], bedeutet er nicht nur negative Konsequenzen für die Beschäftigten selbst, sondern auch für das jeweilige Unternehmen [6].
Sie als Arbeitgeber sollten demzufolge ein großes Interesse daran haben, nicht nur die beruflichen Belastungsfaktoren Ihrer Mitarbeitenden zu minimieren, sondern auch deren private Belastung zu reduzieren, um ihnen zu einer ausgewogenen Lebensbalance zu verhelfen.
In Anbetracht der zunehmenden Entgrenzung von Arbeit und Privatleben werden derzeit zwei Perspektiven auf die Wechselwirkung zwischen den Lebensdomänen diskutiert: So können berufliche und private Verpflichtungen einerseits miteinander in Konflikt geraten und zahlreiche negative Konsequenzen herbeiführen (life-domain conflict); auf der anderen Seite zeigt die Forschung jedoch auch, dass das parallele Ausüben von Rollen in unterschiedlichen Lebensbereichen mit positiven Effekten einhergehen kann (life-domain facilitation) [7]. Nachfolgend sollen diese beiden Sichtweisen mithilfe empirische Befunde näher erläutert werden:
Was kann gegen private Belastung getan werden?
1. Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erkennen
Damit Sie Ihre Mitarbeitenden bei der Reduktion bzw. Bewältigung privater Belastung unterstützen können, müssen Sie deren individuellen Bedürfnisse kennen und berücksichtigen. Verschiedene Studien haben gezeigt, dass sich Menschen deutlich in der Art und Weise unterscheiden, in der sie das Zusammenspiel von Arbeit und Privatleben bevorzugen [7] [10] [11] [12]. Die folgende Animation soll Ihnen einen Eindruck davon vermitteln, wie sich Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen den Domänen im Laufe der Zeit verändert hat:
Aufgrund dieser zunehmenden Entgrenzung von Arbeit und Privatleben verschwimmen örtliche, zeitliche, strukturelle und inhaltliche Grenzen immer mehr, sodass eine Neubewertung des Zusammenspiels der Domänen einerseits durch Sie als Führungskraft, andererseits aber auch auch durch Ihre Beschäftigten selbst erfolgt [7]. Ihre Mitarbeitenden werden sich individuell in dem Bestreben danach unterscheiden, die Lebensdomänen miteinander in Einklang zu bringen. Die beiden Extrempole dieser Präferenzen lassen sich als Separations- und Integrationsbedürfnis zusammenfassen [10]:
Die Befriedigung bzw. Vernachlässigung dieser Bedürfnisse lässt sich wiederum mit den im Abschnitt "Warum ist es wichtig auf private Belastung zu achten?" erwähnten Übertragungseffekten in Verbindung bringen: Ob sich die Rollen in den Domänen Arbeit und Privatleben gegenseitig behindern (life-domain conflict), oder aber förderlich auf die jeweils andere Domäne und damit auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit auswirken (life-domain facilitation), hängt maßgeblich davon ab, wie Ihre Mitarbeitenden das Zusammenspiel dieser Lebensbereiche gestalten möchten.
Im Folgenden möchten wir Ihnen diese Präferenzen zur Ausgestaltung der Schnittstelle von Arbeit und Privatleben noch einmal anhand einer Beispielsituation erläutern, die sich im Arbeitsalltag der Ihnen bereits bekannten Mitarbeitenden des mittelständischen Reifenherstellers kürzlich ereignet hat:
Ausgangssituation:
Herr Meyer ist Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen, das Autoreifen herstellt. Er hat vor zwei Tagen eine Fortbildung zum Thema "Mitarbeitende richtig führen – Wie die Lebensbalance ins Gleichgewicht gebracht werden kann" besucht und dort die Maßnahme der Teleheimarbeit kennengelernt, die sich bereits in zahlreichen Unternehmen etabliert hat. Von dieser Maßnahme war Herr Meyer auf Anhieb begeistert, da die Büroräume seiner Angestellten momentan sowieso überbelegt sind und er ihnen ein flexibles und selbstbestimmtes Arbeiten ermöglichen möchte. In der nächsten Teambesprechung verkündet er voller Freude, die Teleheimarbeit von nun an auch in seinem Unternehmen einführen zu wollen, und ist überzeugt, dass seine Idee hervorragend ankommen wird.
Die Mitarbeitenden Tom, Nina, Bernd und Jutta reagieren auf Herrn Meyers Pläne wie folgt:
Das Beispiel verdeutlicht, dass die Teleheimarbeit nicht für jede/n Mitarbeitende/n geeignet ist. Eine erfolgreiche Implementierung der Maßnahme ist nicht nur abhängig von den jeweiligen Rahmenbedingungen – für Bernd kommt diese Maßnahme beispielsweise gar nicht infrage – sondern auch von den Bedürfnissen, die jede/r Einzelne mitbringt. Während eine Jutta sehr von der Umsetzung dieser Maßnahme profitieren könnte, würde die Maßnahme einem Mitarbeitenden wie Tom hingegen eher schaden, da sich dieser durch die Entgrenzung von Arbeit und Privatleben womöglich mit einer zunehmenden Belastung konfrontiert sehen würde. Diese Erkenntnisse belegt auch eine Studie von Handke, Schulte und Kauffeld [13], die auf das sogenannte Autonomie-Paradoxon [14] verweist: Teleheimarbeit erhöht bei den Mitarbeitenden zwar einerseits die Flexibilität und das Gefühl wahrgenommener Autonomie; andererseits wird diese wiederum durch das Gefühl ständiger Erreichbarkeit und durch die fehlende Separation zwischen Arbeits- und Privatleben gefährdet. Demnach erzielt Teleheimarbeit nur dann eine positive Wirkung und führt zu einer Erhöhung der Autonomie, wenn die Mitarbeitenden ein geringes Separationsbedürfnis haben. Mitarbeitende mit hohem Integrationsbedürfnis nehmen folglich auch keinen größeren Work-Home-Konflikt wahr, wenn sie außerhalb ihrer Arbeitszeit beruflichen Tätigkeiten wie z.B. der Recherche am Laptop oder Smartphone oder dem Beantworten von E-Mails nachgehen müssen. Dies gilt allerdings nur, wenn gewisse Kontextfaktoren (z.B. Arbeitsanforderungen) [15] berücksichtigt werden.
Sie als Führungskraft müssen sich folglich mit den Präferenzen Ihrer Mitarbeitenden auseinanderzusetzen, um ein optimales Arbeiten ermöglichen und negative Auswirkungen auf die Lebensbalance der Beschäftigten vermeiden zu können. Nur wenn Sie die individuellen Bedürfnisse Ihrer Belegschaft kennen, können Sie diese auch bei der Umsetzung von Maßnahmen zur Prävention privater Belastung berücksichtigen. Nachfolgen werden Ihnen drei Möglichkeiten zur Erfassung der Bedürfnisse Ihrer Beschäftigten vorgestellt.
Hinweis
Damit Sie Ihre Mitarbeitenden bei der Reduktion privater Belastungen effektiv unterstützen können, ist eine vorherige Sensibilisierung unabdingbar. Nur wenn es Ihnen gelingt, den Beschäftigten die enorme Bedeutung sowie die negativen Auswirkungen privater Belastungen zu verdeutlichen, werden diese motiviert sein, an der Prävention bzw. Bewältigung dieser Belastungen mitzuwirken. Indem Sie Ihre Mitarbeitenden über das Spannungsfeld zwischen der Integration und Separation verschiedener Lebensdomänen informieren, regen Sie diese zum Hinterfragen der eigenen Bedürfnisse an, woraufhin eine auf das Individuum abgestimmte Maßnahmenumsetzung erfolgen kann. In welchem Rahmen die Sensibilisierung der Beschäftigten erfolgt, bleibt Ihnen als Führungskraft dabei selbst überlassen. So sind beispielsweise folgende Möglichkeiten denkbar:
Das folgende Handout fasst die wichtigsten Aspekte zur Anforderung privater Belastung zusammen und kann Ihnen bei der Information Ihrer Mitarbeitenden behilflich sein:
Bitte seien Sie sich jedoch stets bewusst, dass Ihre Beschäftigten möglicherweise zum ersten Mal auf die Relevanz privater Belastung hingewiesen werden und dieser Thematik womöglich zunächst kritisch gegenüberstehen. Während sich einige der Mitarbeitenden in der Schilderung privater Belastungssituationen direkt wiederfinden werden, werden andere diese Aspekte noch nie als Stressfaktoren wahrgenommen haben und Ihr Engagement in Bezug auf diese Anforderung vermutlich eher nicht zu schätzen wissen. Sie sollten daher stets betonen, dass die Inanspruchnahme der Maßnahmen zur Prävention bzw. Bewältigung privater Belastungen auf freiwilliger Basis und unter Wahrung strengster Vertraulichkeit erfolgt. Letzteres ist vor allem insofern wichtig, als dass Spott und Mobbing im Kollegium verhindert werden und damit der Entstehung einer neuen Belastungsquelle vorgebeugt wird.
2. Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden erfassen
Um herauszufinden, inwieweit Ihre Mitarbeitenden die verschiedenen Lebensdomänen zu integrieren versuchen oder aber eine strikte Abgrenzung derselben anstreben, stehen Ihnen als Führungskraft verschiedene Methoden zur Auswahl. Diese lassen sich grob unterteilen in solche, die das individuelle Integrations- oder Separationsbedürfnis eines/r einzelnen Mitarbeitenden erfassen, oder aber einen Gesamteindruck der Bedürfnisse der gesamten Belegschaft vermitteln. Bei der Auswahl der für Ihren konkreten Einzelfall geeigneten Methode gilt es, deren spezifischen Vor- und Nachteile abzuwägen. In Betracht zu ziehen ist aber auch, mit welcher der Vorgehensweisen schon gute Erfahrungen in Ihrem Unternehmen gemacht wurden und auf welchen betrieblichen Strukturen und Kompetenzen aufgebaut werden kann [16]. Nachfolgend werden kurz drei Methoden vorgestellt, mithilfe derer Sie sich einen Eindruck von den Präferenzen Ihrer Mitarbeitenden hinsichtlich der Gestaltung des Spannungsfelds zwischen Integration und Separation verschaffen können. Nähere Informationen zu den Methoden können Sie den Handouts im jeweiligen Abschnitt entnehmen.
Das individuelle Mitarbeitergespräch
Mitarbeitergespräche gehören zu den wichtigsten Führungsinstrumenten in einer Organisation und haben immer einen bestimmten Sachinhalt sowie eine Zielsetzung, wie z.B. die Unterstützung von Mitarbeitenden bei persönlichen Problemen [17]. Im Gespräch können Sie die Bedürfnisse und Motive Ihrer Mitarbeitenden erfragen [18] und die Zusammenarbeit mit Ihren Beschäftigten folglich nachhaltiger gestalten. Das Ziel dieser Gespräche liegt nämlich darin, Motivatoren (z.B. Autonomie oder eine familienfreundliche Personalpolitik) zu verdeutlichen und mögliche demotivierende Arbeitsmerkmale (z.B. Zeitdruck oder häufige Geschäftsreisen) zu vermindern, um der Entstehung privater Belastungen vorzubeugen oder Mitarbeitende bei der Bewältigung derselben bestmöglich unterstützen zu können. Folgendem Handout können Sie spezifischere Informationen zur
von Mitarbeitergesprächen entnehmen.
Fragebogen zu individuellen Bedürfnissen und Belastungen
Wenn Sie als Führungskraft an den Bedürfnissen und Belastungen jedes/r einzelnen Mitarbeitenden interessiert sind, sich jedoch beispielsweise aus zeitlichen Gründen kein ausführliches Mitarbeitergespräch mit jeder/m Beschäftigten realisieren lässt, können Sie den untenstehenden Fragebogen nutzen. Dieser orientiert sich an den Leitfragen des Mitarbeitergesprächs und berücksichtigt somit ebenfalls die verschiedenen Lebensdomänen, ist in der Anwendung allerdings wesentlich ökonomischer und zeitsparender als das Mitarbeitergespräch. Sie können den Fragebogen persönlich an Ihre Mitarbeitenden verteilen, jedoch ist auch das Versenden per Post oder E-Mail denkbar. Ein großer Vorteil besteht zudem darin, dass Sie dieses Instrument auch in anonymisierter Form nutzen können. Der Fragebogen ermöglicht Ihnen eine quantitative Auswertung und kann einen Eindruck davon vermitteln, welche Belastungsfaktoren für Ihre Mitarbeitenden derzeit präsent sind und welches Bedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben die Beschäftigten insgesamt verspüren. Neben dem Fragebogen wird Ihnen nachfolgend auch ein Leitfaden zur Auswertung des Fragebogens zur Verfügung gestellt. Zusammenfassend möchten wir an dieser Stelle noch einmal explizit darauf hinweisen, dass das Mitarbeitergespräch eine entscheidende Rolle bei der Planung konkreter Maßnahmen spielt und daher in vielen Fällen dem Fragebogen vorgezogen werden sollte.
Ein-Punkt-Abfrage
Wenn Sie als Führungskraft eher daran interessiert sind, einen Gesamteindruck von der Einstellung Ihrer Belegschaft gegenüber einer bestimmten Thematik zu erhalten, können Sie die Ein-Punkt-Abfrage nutzen. Das Ziel dieser Methode besteht darin, Transparenz zu schaffen und Entscheidungen zu treffen [19]. Mithilfe dieser Methode können Sie beispielsweise auch herauszufinden, inwieweit die Belegschaft ein Integrations- oder Separationsbedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verspürt. Nähere Informationen zu dieser Methode können Sie dem folgenden Handout entnehmen:
3. Maßnahmen zur Prävention privater Belastung im Unternehmen einführen
Um Mitarbeitende bei der Reduktion bzw. Bewältigung privater Belastungen bestmöglich zu unterstützen, haben sich mittlerweile zahlreiche Maßnahmen etabliert, die auf verschiedenen Ebenen ansetzen: Während einige Maßnahmen primär das Ziel verfolgen, der Entstehung privater Belastung beispielsweise durch die Möglichkeit des flexiblen Arbeitens vorzubeugen, kommen andere Maßnahmen womöglich erst zum Einsatz, wenn sich die private Belastung mit ihren negativen Konsequenzen bereits bemerkbar macht (z.B. Beratungsangebote).
Im Folgenden möchten wir Ihnen exemplarisch einige dieser Maßnahmen vorstellen, deren Umsetzung sich bereits in vielen Unternehmen als sinnvoll und nützlich erwiesen hat. Zunächst aber sollten Sie sich einen ersten Überblick über die in diesem Wiki thematisierten Maßnahmen verschaffen und für Ihren individuellen Einzelfall überlegen, ob die genannten Maßnahmen eventuell schon in Ihrem Betrieb umgesetzt werden, ob eine Etablierung denkbar wäre oder ob eine Umsetzung für Ihr entsprechendes Unternehmen nicht infrage käme. Dabei kann Ihnen die folgende Checkliste behilflich sein:
Die in der Checkliste aufgeführten Maßnahmen werden im Folgenden näher erläutert. Dabei wird jedoch lediglich ein grober Überblick über die zentralen Merkmale der jeweiligen Maßnahme gegeben. Falls diese Kurzvorstellung Ihr Interesse für eine der Maßnahmen weckt, können Sie ausführliche Informationen zu deren Voraussetzungen, Chancen und kritischen Aspekten dem jeweils beigefügten Handout entnehmen.
Die Flexibilisierung der Arbeit
Da Sie als Führungskraft angesichts des drohenden und bereits gegenwärtigen Fachkräftemangels vermehrt mit anderen Unternehmen um qualifizierte Arbeitskräfte konkurrieren, müssen Sie sich bemühen, Ihren Mitarbeitenden auch über flexiblere Arbeitsformen attraktivere Beschäftigungsformen anzubieten [20]. Dabei spielt das Streben nach einer ausgewogenen Lebensbalance eine herausragende Rolle, die meist durch zwei zentrale Veränderungen erreicht werden soll: die Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes [21]. Durch die Flexibilisierung der Arbeit wird Mitarbeitenden allgemein ein hohes Maß an Autonomie zugestanden, welche als bedeutsame Ressource bei der Bewältigung von Arbeitsanforderungen angesehen werden kann und in der Folge auch private Belastungen zu mindern vermag.
Die Flexibilisierung der Arbeitszeit
Die Flexibilisierung von Arbeitszeit bezieht sich auf die Dauer, Lage und Verteilung der täglichen bzw. wöchentlichen Arbeitszeit [21]. Während Sie als Führungskraft flexible Arbeitszeitmodelle nutzen können, um Personal und Maschinen an schwankende Auftragslagen anzupassen oder die Kundenorientierung durch die Ausweitung von Betriebs- und Servicezeiten zu verbessern, kommen Sie gleichzeitig dem wachsenden Bedürfnis nach einer „lebensphasengerechten Arbeitszeit“ [22] nach. Der Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle ermöglicht es Mitarbeitenden, berufliche und private Interessen in Einklang zu bringen, setzt jedoch auch voraus, dass die Organisation des Unternehmens einen gewissen Spielraum zur Variation zulässt und die Bedürfnisse der Mitarbeitenden bei der Arbeitszeitregelung berücksichtigt werden. Anderenfalls kann die fehlende Planungssicherheit, die mit flexiblen Arbeitszeiten oftmals einhergeht, auch einen zusätzlichen Stressfaktor für Beschäftigte darstellen, den es zu vermeiden gilt [23]. Nachfolgend möchten wir Ihnen beispielhaft einige Möglichkeiten zur Flexibilisierung bzw. Individualisierung der Arbeitszeit vorstellen:
Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass es sich keinesfalls um eine vollständige Auflistung, sondern lediglich um eine überblicksartige Darstellung innovativer Modelle handelt, die zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben beitragen können [22]
Gleitzeitarbeit
Gleitzeitregelungen ermöglichen die kurzfristige Variation von Arbeitsbeginn und -ende. Dabei kann entweder lediglich die Arbeitszeitlage beeinflusst werden (wer also später kommt, muss dementsprechend länger bleiben) oder auch eine unregelmäßige Dauer der täglichen Arbeitszeit erlaubt werden. Diese kann somit innerhalb von häufig weit gefassten Rahmenzeiten um eine bestimmte Mindestarbeitszeit (Kernzeit) herum schwanken. Die Obergrenzen für Zeitguthaben sind meist eng gefasst und es ist ein relativ kurzfristiger Ausgleich des Kontos innerhalb weniger Wochen oder Monate vorgesehen [24].
Teilzeitarbeit
Unter Teilzeitarbeit versteht man eine Abweichung der Arbeitszeit vom existenzsichernden Normalarbeitszeitstandard. In erster Linie meint Teilzeitarbeit also eine Variation der Dauer der Arbeitszeit nach unten, sie bietet allerdings (z.B. durch kürzere Tagesarbeitszeiten) ein großes Potenzial auch für eine stärkere Entkoppelung der Arbeits- und Betriebszeiten und damit für eine Variabilisierung der Lage der individuellen Arbeitszeit. Diese Reduzierung des Arbeitszeitvolumens stellt für viele Beschäftigte die einzige Möglichkeit dar, individuell ihre Arbeitszeit phasenweise oder auf Dauer deutlich zu reduzieren [24].
Sabbatical
Ein Sabbatical bezeichnet eine freiwillige, temporäre Arbeitsfreistellung im Rahmen eines bestehenden Beschäftigungsverhältnisses, die ein/e Mitarbeitende/r durch Gehaltsverzicht oder den Aufbau von Überstunden erwirkt. Es lässt sich meist durch drei Merkmale charakterisieren: Erstens handelt es sich um einen längeren Zeitraum der Freistellung, der meist zwischen drei und zwölf Monaten liegt. Im Unterschied zu unbezahltem Sonderurlaub sind Sabbaticals finanziell und sozial abgesichert; während der Freistellungsphase bleiben Beschäftigte sozialversichert und erhalten weiterhin finanzielle Bezüge (die jedoch geringer ausfallen können als das reguläre Arbeitsentgelt). Zuletzt entscheiden die Arbeitnehmer/innen im Unterschied zu themenbezogenen Freistellungen (z.B. Elternzeit, Pflegezeit oder Bildungsurlaub) individuell selbst über die Nutzung der frei werdenden Zeit [25]. So können die Zwecke, die mit einem Sabbatical verfolgt werden, vielfältig sein; dabei hat zwar jeder Anlass in der Regel eine spezifische Orientierung, aber letztendlich werden meist mehrere Zielstellungen gleichzeitig verfolgt.
Job-Sharing
Job-Sharing kann als eine Art „Partner-Teilzeit“ [22] umschrieben werden und ist dadurch gekennzeichnet, dass sich zwei oder mehr Arbeitnehmer/innen als Gemeinschaft auf freiwilliger Basis die Verantwortung für die Aufgabenerledigung eines Vollzeitarbeitsplatzes teilen und auch solidarisch gegenüber dem Arbeitgeber dafür haften. Über die Verteilung der Rechte und Pflichten, die sich aus dem Arbeitsvertrag ergeben, müssen sich die betreffenden Personen ihrerseits einigen. So ist es keineswegs zwingend notwendig, dass sich die Beschäftigten auf eine Verteilung der Arbeitszeit nach der 50 zu 50-Formel festlegen. Im Gegenteil können die Arbeitnehmer/innen die Lage und Dauer ihrer individuellen Arbeitszeiten selbst festlegen [26]. Alternativ ist nicht nur eine flexible Verteilung hinsichtlich der Lage der Arbeitszeiten, sondern auch in Anbetracht individueller Fähigkeiten und Neigungen denkbar [22].
Die Flexibilisierung des Arbeitsortes
Die verstärkte Nutzung digitaler Technologien am und außerhalb des Arbeitsplatzes führt dazu, dass die Verwendung digitaler Medien wie Laptops, Tablets und Smartphones mittlerweile bei der Arbeit nicht mehr wegzudenken ist [27] [28]. Dadurch besteht für Sie als Führungskraft die Möglichkeit, den Arbeitsort Ihrer Mitarbeitenden zu flexibilisieren; das Arbeiten muss nicht mehr ausschließlich im Büro am Schreibtisch erfolgen. Genau dieses Phänomen beschreibt die Telearbeit. Ganz allgemein fasst dieser Begriff Arbeitsformen zusammen, bei denen digitale Technologien zum Einsatz kommen, sodass Mitarbeitende ihre Arbeit ganz oder teilweise außerhalb des gewohnten Arbeitsplatzes ausüben können [29]. Nachfolgend möchten wir Ihnen beispielhaft einige Möglichkeiten zur Flexibilisierung des Arbeitsortes vorstellen:
Es sei an dieser Stelle jedoch darauf hingewiesen, dass die folgenden Ausführungen keine vollständige Auflistung aller möglichen Arbeitsortmodelle beinhalten. Es soll lediglich ein Überblick über innovative Modelle gegeben werden, die einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben leisten können [22].
Teleheimarbeit
Bei der Teleheimarbeit wird die Arbeit von zu Hause aus erledigt, wobei hier unterschieden werden muss zwischen der isolierten Teleheimarbeit („Home-Office“), bei der das Arbeiten ausschließlich von zu Hause aus erfolgt und die gesamte Arbeitszeit somit außerhalb des Unternehmens oder Betriebes abgeleistet wird, und der alternierenden Teleheimarbeit, wo ein Teil der Arbeit von zu Hause aus und ein anderer Teil der Arbeit am betrieblichen Arbeitsplatz erledigt wird. Letzteres stellt die häufigste Form der Teleheimarbeit dar [7] [30].
Mobile Telearbeit
Von der Teleheimarbeit abzugrenzen ist die mobile Telearbeit, auch Mobile Office genannt. Sie beschreibt eine Arbeit, welche losgelöst von festen Orten stattfindet. Das Arbeiten erfolgt dort, wo es zweckmäßig erscheint, das heißt im Unternehmen, im Privatbereich, beim Kunden oder auch auf Reisen [7] [30].
Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro
Die Telearbeit in einem Nachbarschaftsbüro, auch Co-Working Center genannt, beschreibt die Arbeit in einem wohnortnahen Großraumbüro, welches gemeinsam mit anderen Mitarbeitenden sowie weiteren Unternehmen und Selbstständigen genutzt wird. Die ursprünglich im Silicon Valley entstandene Arbeitsform beschreibt also einen zeitlich flexiblen Arbeitsplatz, den sich mehrere Beschäftige unterschiedlicher „Herkunft“ teilen [7] [30].
Stressmanagement- und Resilienztrainings
Zur Bewältigung der zunehmenden Anforderungen im privaten sowie im beruflichen Lebensbereich, die für viele Beschäftigte mit einer so hohen psychischen Belastung einhergehen, dass Arbeitsunfähigkeiten resultieren, ist es von zentraler Bedeutung, die sogenannte Resilienz der Mitarbeitenden zu stärken [31]. Dieser Begriff bezeichnet die psychische Widerstandsfähigkeit von Individuen angesichts belastender Lebensereignisse oder Dauerstress und leistet damit einen Beitrag zur Erklärung der Tatsache, dass manche Beschäftigte trotz ungünstiger Bedingungen gesund bleiben oder sich schnell von belastenden Ereignissen erholen, während andere unter dieser Belastung Symptome psychischer Erkrankungen, wie z.B. Burnout, entwickeln. Im Arbeitskontext bezieht sich der Begriff der Resilienz dabei nicht nur auf Individuen, sondern wird auch im Zusammenhang mit Teams und Organisationen verwendet [32].
Sie als Führungskraft können negativen Auswirkungen privater Belastungen Ihrer Mitarbeitenden folglich durch entsprechende Maßnahmen zur Resilienzförderung vorbeugen. Dazu existiert auf dem Markt mittlerweile ein breites Angebot an Resilienztrainings und Stressmanagementprogrammen, die verschiedene Methoden und Übungen der Stressbewältigung und des Achtsamkeitstrainings, Entspannungsverfahren, Lebensbalance-Aktivitäten und viele weitere Ansätze der Lebensbewältigung anbieten [32]. Metaanalytische Ergebnisse [33] [34] belegen die generelle Wirksamkeit von Interventionen zur Stressbewältigung und -reduktion und zeigen, dass sich diese positiv auf das psychische Wohlbefinden von Beschäftigten auswirken können. Nähere Informationen zu Stressmanagement- und Resilienztrainings können Sie dem unterstehenden Handout entnehmen.
Beratungsangebote
Psychosoziale Beratung
Die psychosoziale Beratung ist ein Unterstützungsangebot für einzelne Personen, Gruppen, Organisationen und Institutionen und bietet professionelle Hilfe bei problembelasteten Erlebnissen und Krisenzuständen. Ziel ist es, den/die Ratsuchende/n in unterschiedlichen Lebensbereichen zu unterstützen und in verschiedenen Lebensphasen zu begleiten. Als Anlässe für eine psychosoziale Beratung sind z.B. Belastungen durch folgende Gegebenheiten zu nennen:
In der psychosozialen Beratung wird sowohl informativ als auch präventiv und entwicklungsfördernd vorgegangen. Zudem kann die Beratungsstelle über weitere Unterstützungsmöglichkeiten informieren und diese vermitteln [35] [36].
Damit Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitenden ein geeignetes Beratungsangebot vorschlagen können, ist es erforderlich zu wissen, ob der/die jeweilige Mitarbeitende eher über ein Integrations- oder Separationsbedürfnis hinsichtlich der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben verfügt. Somit können Beratungsangebote unterschieden werden, die Sie intern in Ihrem Unternehmen oder Betrieb anbieten können und solche, die extern und somit unabhängig vom beruflichen Umfeld von Ihren Mitarbeitenden aufgesucht werden. Nähere Informationen zur psychosozialen Beratung sowie Beispiele für konkrete Beratungsanlässe können Sie dem beigefügten Handout entnehmen.
Tipps aus der Praxis
Weiterführende Links
Quellen
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[36] Peters, M. (2006). Psychosoziale Beratung und Psychotherapie im Alter. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht.
Bilder (Icons)
Tom: “Man” by monkik from www.flaticon.com https://www.flaticon.com/free-icon/man_702002)
Nina: “Woman” by monkik from www.flaticon.com https://www.flaticon.com/free-icon/woman_701989
Bernd: “Man” by monkik from www.flaticon.com https://www.flaticon.com/free-icon/man_702010
Jutta: “Woman” by monkik from www.flaticon.com https://www.flaticon.com/free-icon/woman_702011
Alt
Mitarbeitende und ihre Bedürfnisse
Maßnahmen
Umsetzungsphase
Wie gehe ich bei der Umsetzung der Maßnahmen vor?
Zunächst sollten Sie sich einen Überblick darüber verschaffen, welche der vorgestellten Maßnahmen bereits in Ihrem Unternehmen vorhanden sind, welche Sie grundsätzlich als realisierbar einstufen und welche Maßnahmen für Sie nicht infrage kommen bzw. nicht umgesetzt werden können. Hierbei kann Ihnen die folgende Checkliste behilflich sein:
Falls Sie den Entschluss gefasst haben, eine oder gleich mehrere der vorgestellten Maßnahmen in Ihrem Unternehmen konkret umsetzen zu wollen, können Sie Ihr Vorgehen mithilfe des folgenden Maßnahmenplans konkretisieren.
Literatur
Esslinger, A. S., & Schobert, D. B. (2007). Erfolgreiche Umsetzung von Work-Life Balance in Organisationen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag GWV Fachverlage.
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