Bedrohung - Was können Sie persönlich für sich tun?
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Was ist Bedrohung?
Ganz allgemein gesprochen ist Bedrohung am Arbeitsplatz das Wahrnehmen einer feindseligen Atmosphäre [1].
Dabei kann die Bedrohung unterteilt werden in Bedrohung durch Äußerungen, Bedrohung durch körperliche Gewalt, Bedrohung durch Verhalten und Bedrohung durch sexuelle Gewalt [2].
Es ist möglich vier Formen der Bedrohung bzw. Gewalt am Arbeitsplatz zu unterscheiden.
Beim Typ 1 hat die bedrohende Person keine Beziehung zur Organisation. Sie benutzt die Organisation nur, weil sie eine kriminelle Handlung begehen möchte (zum Beispiel greift sie eine/n Taxifahrende/n an, um diese/n auszurauben). Um Typ 2 handelt es sich, wenn die bedrohende Person ein/e Kunde/in der betroffenen Person ist. Sie bedroht die betroffene Person oder greift sie körperlich an (zum Beispiel ein/e Patient/in, die eine Pflegefachkraft angreift). Beim Typ 3 ist oder war die bedrohende Person Kollegin bzw. Kollege der betroffenen Person. Typ 4 beinhaltet dagegen alle Situationen, in denen es persönliche Beziehungen zwischen der bedrohenden Person und der betroffenen Person gibt - ohne dass es eine Beziehung zwischen der Organisation und der bedrohenden Person gibt (zum Beispiel familiäre Gewalt am Arbeitsplatz) [3]. Je nachdem welcher Typ bei Ihnen vorliegt, sind unterschiedliche Maßnahmen zu ergreifen. Liegt eine Bedrohung des Typs 4 vor, könnte Ihnen auch die Informationen zu privaten Belastungen weiterhelfen. Je nach Ausmaß der Belastung und der Reichweite sollte auch die Führungskraft hinzugezogen werden.
Bedrohung am Arbeitsplatz ist nicht gleichzusetzen mit Mobbing, auch wenn die Handlungen die gleichen sein können. Von Mobbing spricht man erst, wenn die Verhaltensweisen regelmäßig auftreten, sich über einen längeren Zeitraum wiederholen, absichtlich und geplant auftreten, sich immer gezielt gegen dieselbe Person richten, immer wieder von derselben Person (oder Personengruppe) ausgehen und dazu führen, dass sich die Zielperson wehrlos fühlt und als Opfer wahrnimmt [6,7].
Es gibt einige Berufsgruppen, in denen es ein besonderes Risiko für Bedrohung gibt. Dazu gehören unter anderem Arbeitende, die:
- Kontakt mit der Öffentlichkeit haben
- mit Wertgegenständen (zum Beispiel Geld oder Schmuck) umgehen oder diese verwahren
- Kontroll- oder Inspektionsaufgaben durchführen
- Kontakt mit psychisch instabilen Personen haben
- ihre Aufgaben allein oder auf einem isolierten Arbeitsplatz ausführen
- regelmäßig im Verkehr unterwegs sind
- in deren Arbeitsumfeld Alkohol konsumiert wird
- nachts oder im Schichtbetrieb arbeiten
Daher haben insbesondere Beschäftigte im öffentlichen Dienst (vor allem im Gesundheits- und Bildungswesen) eine erhöhte Gefahr Bedrohung zu erfahren.
Allerdings können alle Formen der Bedrohung auch in anderen Beschäftigungsbereichen vorkommen [2].
Warum ist es wichtig auf Bedrohung zu achten?
Zu den häufig vorkommenden Arten der Bedrohung zählt ignoriert und ausgeschlossen zu werden [4,5]. Ausgrenzungen im Arbeitsalltag mögen recht harmlos wirken. Die Atmosphäre kann wenig bedrohlich erscheinen. Für die Betroffenen sieht dies aber anders aus: Sie erleben häufig Gefühle der Entfremdung und des Kontrollverlustes. Viele fühlen sich wertlos und bedeutungslos. Oft wird es sogar als noch schlimmer erlebt ignoriert zu werden, als direkte Konfrontation oder Aggressionen zu erfahren [8,9,10]. Viele Betroffene möchten wieder dazugehören und Anerkennung erfahren. Daher erfüllen sie häufig auch Wünsche von Anderen, die sie sonst vielleicht nicht erfüllen würden. Zum Beispiel kann es sein, dass sie sich selbst überfordern, oder unsinnige oder verbotene Dinge tun, wenn sie darum gebeten werden [11].
Es kann auch zu verbaler oder körperlicher Aggression gegen die Ausgrenzenden kommen. Dadurch möchten von Ausgrenzung Betroffene wieder das Gefühl bekommen, Kontrolle über ihre sozialen Beziehungen zu haben und bestimmen zu können, wann sie eine Reaktion bekommen [12]. Andere betroffene Personen versuchen wiederum die Situation zu vermeiden, ziehen sich zurück oder bringen sich nicht ein [13].
Generell erleben von Bedrohung betroffene Personen verstärkte psychische Belastung. Dies zeigt sich zum Beispiel darin, dass sie sich verstärkt Sorgen machen und ein Klima der Unsicherheit erleben. Dies kann sogar dazu führen, dass sie die Arbeit und das Umfeld als gefährlich empfinden. Die Folgen können – insbesondere bei wiederholten bedrohlichen Erlebnissen – Angst vor der Arbeit, sowie Verletzungen und Unfälle sein. Verletzungen und Unfälle können dabei von körperlicher Bedrohung ausgehen, aber auch von verbaler und sozialer Bedrohung [7]. Das Gefühl von sozialen Kontakten und wichtigen Informationen ausgeschlossen zu werden, führt bspw. zu Sorgen, Schlafstörungen, Erschöpfung und mangelnder Konzentration kommen. Insbesondere in Situation, in denen Konzentration wichtig ist (z.B. im Straßenverkehr), können diese Auswirkungen fatale Folgen haben.
Laut Bericht zum Arbeitsunfallgeschehen 2016 von der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) gab es im Jahr 2016 insgesamt 14.286 Unfälle durch menschliche Gewalt, Angriff, Bedrohung und Überraschung. Dabei kam es in 23,1% der Fälle zu Gewalt, Angriff und Bedrohung durch betriebsinterne Personen und in 49,9% aller Fälle durch betriebsfremde Personen. Die höchsten Anteile von Unfällen durch Gewalt an der Gesamtunfallzahl hatten Wach- und Sicherheitsdienste, Pflege- und Altenheime sowie psychiatrische Krankenhäuser im öffentlichen Dienst [14].
Im Fall von Mobbing erleben die Zielpersonen dauerhaft psychische Belastung und haben öfter psychische und körperliche Probleme. Betroffene erkranken zum Beispiel öfter an Angststörungen, Depressionen oder Schlafstörungen. Außerdem steht das Erleben von Mobbing im Zusammenhang mit Albträumen, sich aufdrängenden Gedanken und Erinnerungen an das Geschehene, Angst und Vermeidungsverhalten. Zum Beispiel versuchen Betroffene Situationen, Orte und Personen zu vermeiden, die sie mit dem Mobbing verbinden [6]. Die Folgen von körperlicher Gewalt sind ebenso vielfältig. Im deutschen Gesundheits- und Sozialsystem berichteten Betroffene zum Beispiel von Gefühlen der Wut und Enttäuschung, sowie von Stress und Hilflosigkeit [15].
Bedrohung am Arbeitsplatz wirkt sich nicht nur auf die Betroffenen aus. Negative Verhaltensweisen wie geringere Anstrengungen im Vergleich zu anderen, Ausdruck negativer Emotionen, Verbreitung schlechter Stimmung und Verletzung von wichtigen Regeln des zwischenmenschlichen Miteinanders können auch das Team beeinflussen [16]. Teammitglieder zeigen als Reaktion auf das wahrgenommene negative Verhalten ein Abwehrverhalten. Dazu gehören kurzfristig emotionale Ausbrüche (z.B. Wut oder Angst), Veränderungen der Stimmung (z.B. unangenehmes Arbeitsklima) und Rückzugsverhalten (einzelne Personen werden mehr zum Einzelgänger). Langfristig kann es zu mangelnder Kreativität, Problemen in der Zusammenarbeit und Leistungseinbrüchen im gesamten Team kommen [16].
Was können Sie gegen Bedrohung tun?
Im Folgenden machen wir Ihnen einige Vorschläge, die helfen können, die Situation oder das Problem zu bewältigen. Wenn Sie etwas finden, was aus Ihrer Sicht die Situation verbessern kann, probieren Sie es gerne aus. Wählen Sie die Maßnahmen in Abhängigkeit von Ihrer Situation sowie der Art und der Schwere der Bedrohung. Generell gilt: Wenn Sie mit der Situation oder dem Problem überfordert sind, suchen Sie sich professionellen Rat! Jede Person und jedes Problem ist einzigartig, deswegen gibt es keine Musterlösungen. Zudem sollen die Vorschläge dazu beitragen, Bedrohungssituationen konstruktiv zu lösen - dabei ist wichtig, selbst nicht zur Täterin oder zum Täter zu werden.
Wahrgenommene Bedrohung am Arbeitsplatz kann schnell dazu führen, dass Sie sich verstellen, statt Ihre wahren Emotionen, wie z.B. Angst, offen zu zeigen. In diesen Fällen spricht man von Emotionsarbeit. Um mehr darüber und mögliche Maßnahmen zu erfahren, können Sie einfach hier klicken.
Zunächst können Sie mit dem Beeinflussungsradar ("Circle of Influence") Ihre Situation und Ihre Einflussmöglichkeiten analysieren. Sie können die Erkenntnisse daraus auch nutzen, um eine Entscheidung über weitere Maßnahmen zu fällen.
Analyse des Ist-Stands - wie weit fortgeschritten ist der Konflikt?
Bedrohliche Situationen können durch Konflikte entstehen oder zu Konflikten führen. Konflikte können sich zuspitzen und zunehmend bedrohlicher werden. In der Psychologie nennt man diese Zuspitzung Eskalation. Die Konfliktsituation und das Verhalten der beteiligten Personen können in drei Konfliktebenen unterteilt werden. Man kann Sie wie eine Treppe nach unten betrachten und je nach Tiefe der Ebene sind verschiedene Lösungen möglich. Jede Ebene wird zusätzlich in jeweils drei Stufen unterteilt [17].
Die Konfliktebenen
Ebene 1: Win-Win
Die erste Ebene umfasst die Konfliktstufen 1 bis 3. Hier ist eine Win-Win-Lösung möglich. Das heißt, Sie können gemeinsam mit der anderen Konfliktpartei eine Lösung finden, mit der alle zufrieden sind und bei der die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden. Konflikte können noch durch die Beteiligten selbst geklärt werden [17].
Ebene 2: Win-Lose
Die zweite Ebene umfasst die Konfliktstufen 4 bis 6. Hier ist der Konflikt so weit vorangeschritten, dass nur noch eine Win-Lose-Lösung möglich ist. Das heißt, dass eine beteiligte Person "gewinnt" und die andere Person "verliert". Bei der Lösung des Konflikts ist daher Unterstützung sinnvoll [17].
Ebene 3: Lose-Lose
Die dritte Ebene umfasst die Konfliktstufen 7 bis 9. Hier ist eine Lösung des Konflikts oft nur noch schwer möglich und beide Konfliktparteien schaden sich gegenseitig. In den Konfliktstufen der dritten Ebene ist professionelle Unterstützung zur Konfliktlösung notwendig [17].
Die drei Konfliktebenen können zusätzlich noch in mehrere Konfliktstufen unterteilt werden. Wenn Sie gerne mehr darüber erfahren wollen, erhalten Sie weitere Informationen im Handout zu Konfliktstufen. Je nachdem auf welcher Konfliktebene sich Ihr Konflikt befindet, kann dieser also unterschiedlich gelöst werden. Im Folgenden steht Ihnen eine Checkliste zur Verfügung, mit der Sie anhand der beschriebenen Verhaltensweisen herausfinden können, wie weit der Konflikt fortgeschritten ist. Wenn Sie die Eskalationsebene kennen, können Sie auch feststellen, welche Lösungen möglich sind und ob Sie zur Konfliktlösung Unterstützung einholen sollten.
Maßnahmen zur Konfliktlösung
Nachdem Sie nun festgestellt haben, wie weit Ihr Konflikt fortgeschritten ist, werden Ihnen im Folgenden Maßnahmen für den Umgang mit dem Konflikt empfohlen. Bei Konflikten ist es allgemein nützlich sich zielorientiert um eine Lösung des Konflikts zu bemühen. Ein hilfreiches Vorgehen hierfür ist das Harvard-Prinzip (siehe 1.). Dies eignet sich insbesondere, wenn der Konflikt sich im Anfangsstadium befindet. Die Prinzipien können auch in einem fortgeschrittenen Stadium angewendet werden. In diesem Fall können jedoch zusätzliche Maßnahmen notwendig sein (siehe 2.-4.).
Konflikte zielführend lösen nach dem Harvard-Prinzip
(Wiederkehrende) Konflikte am Arbeitsplatz können von den eingebundenen Personen als bedrohlich erlebt werden [18].
Darum ist es hilfreich eine Strategie zu erlernen, die es Ihnen ermöglicht eine Lösung zu finden, mit der beide Konfliktparteien einverstanden sind. Eine Strategie ist das Harvard-Prinzip. Es befasst sich mit zielführendem Kommunizieren und Verhandeln. Ziel ist, dass Sie mit der anderen Konfliktpartei eine "Win-Win"-Lösung finden, bei der die Interessen beider Seiten berücksichtigt werden [19].
Das folgende Video erklärt Ihnen das Harvard-Prinzip. Zusätzlich können Sie gerne das Handout herunterladen und ausdrucken. Mehr zum Harvard-Prinzip, sowie konkrete Übungen, die Ihnen die zukünftige Anwendung erleichtern, finden Sie im Abschnitt "Harvard-Prinzip" auf der Seite Unterstützung durch Kollegen.
Unterstützung suchen
Wenn die bisherigen Maßnahmen nicht ausreichen oder nicht geeignet sind, kann es hilfreich sein, sich Unterstützung zu holen: Zum Beispiel durch die Kolleginnen und Kollegen.
Eine weitere Möglichkeit ist ein Gespräch mit Ihrer Führungskraft: Führungskräfte können Verbündete sein und Sie unterstützen.
Dafür muss Ihre Führungskraft aber auch von der Bedrohung wissen. Vereinbaren Sie dazu einen Termin für ein Einzelgespräch. Was bei der Terminvereinbarung zu beachten ist und wie Sie sich auf das Einzelgespräch vorbereiten können, lesen Sie im Arbeitsblatt. Dort überlegen Sie auch, wie es Ihnen mit der Bedrohung geht und welche Auswirkungen diese auf Sie, ihr Leben und Ihre Arbeit hat. Außerdem erfahren Sie, wie Sie das Gespräch führen können.
Im Handout finden Sie außerdem eine Liste mit Anlaufstellen, die Ihnen bei Bedrohung weiterhelfen können.
Notieren Sie die Ereignisse
Befindet sich der Konflikt in einem fortgeschrittenen Stadium, kann es notwendig werden, den Verlauf des Konflikts zu dokumentieren. Mit dem Bedrohungstagebuch können Sie alle bedrohlichen Ereignisse dokumentieren und Zeugen vermerken. Sie können Das Bedrohungstagebuch auch mit zum Einzelgespräch nehmen, um Ihrer Führungskraft einen Überblick zur gesamten Situation zu geben, das Ausmaß der Bedrohung zu verdeutlichen und auch Zeugen der Bedrohung nennen.
Mit Ignoranz umgehen
Im Unterschied zu direkten Angriffen kann man sich, wenn man ignoriert wird, schwieriger dagegen wehren. Wenn Sie nicht wissen, warum Sie ignoriert werden und es möglich ist, versuchen Sie daher das Gespräch zu suchen. Wird Ihnen kein Grund genannt, zeigen Sie Gesprächsbereitschaft, aber machen Sie sich klar, dass es nicht Ihre Aufgabe ist, den Grund herauszufinden. Machen Sie der anderen Person bzw. den anderen Personen möglichst sachlich deutlich, wie sich die Situation für Sie anfühlt. Auf Außenstehende macht die Situation häufig gar nicht so einen schlimmen Eindruck, da Ihnen gegenüber keine offene Aggression gezeigt wird. Versuchen Sie zudem Ihre Reaktion und Handlungen zu verstehen. Überlegen Sie zum Beispiel, welche Arbeitsaufgaben sie erledigen, weil dies in Ihren Aufgabenbereich fällt, und welche sie vielleicht nur erledigen, weil Sie sich davon Anerkennung erhoffen. Schützen Sie sich in diesem Fall vor Überlastung.
Zudem kann es Ihnen helfen, Kontakte zu anderen Personen in einem anderen Umfeld zu suchen. Beobachten Sie ebenfalls, ob Sie sich wütender oder aggressiver fühlen als bisher. Diese Gefühle sind normal und erlaubt. Beachten Sie aber, dass Aggressionen auch von Ihrer Seite Konflikte weiter eskalieren lassen können.
Quellen
[1] Schulte, E.-M., Wittner, B., & Kauffeld, S. (2021). Ressourcen und Anforderungen (ReA) in der Arbeitswelt: Entwicklung und erste Validierung eines Fragebogens. Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), 52, 405-415.
[2] Khalef, A. (2003). Is workplace violence inevitable. In International Labour Organization (Ed.), Violence at work (pp.11-16). Geneva: International Labour Office.
[3] Steffgen, G. (2008). Physical violence at the workplace: Consequences on health and measures of prevention. European Review of Applied Psychology, 58(4), 285-295.
[4] O’Reilly, J., & Banki, S. (2016). Research in work and organizational psychology: Social exclusion in the workplace. In Social Exclusion (pp. 133–155). Basel: Springer International Publishing.
[5] Robinson, S. L., O’Reilly, J., & Wang, W. (2013). Invisible at work. Journal of Management, 39(1), 203–231.
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[7] Spector, P. E., Coulter, M. L., Stockwell, H. G., & Matz, M. W. (2007). Perceived violence climate: A new construct and its relationship to workplace physical violence and verbal aggression, and their potential consequences. Work & Stress, 21(2), 117–130.
[8] O’Reilly, J., Robinson, S. L., Berdahl, J. L., & Banki, S. (2015). Is negative attention better than no attention? The comparative effects of ostracism and harassment at work. Organization Science, 26(3), 774–793.
[9] Rudert, S. C., Hales, A. H., Greifeneder, R., & Williams, K. D. (2017). When silence is not golden: Why acknowledgment matters even when being excluded. Personality and Social Psychology Bulletin, 43(5), 678–692.
[10] Zadro, L., Williams, K. D., & Richardson, R. (2005). Riding the “O” Train: Comparing the effects of ostracism and verbal dispute on targets and sources. Group Processes & Intergroup Relations, 8(2), 125–143.
[11] Williams, K. D. (2009). Ostracism: A temporal need-threat model. Advances in Experimental Social Psychology, 41, 275–314.
[12] Ren, D., Wesselmann, E. D., & Williams, K. D. (2018). Hurt people hurt people: ostracism and aggression. Current Opinion in Psychology, 19, 34–38.
[13] Wesselmann, E. D., Williams, K. D., Ren, D., & H. Hales, A. (2013). Ostracism and solitude. In R. J. Coplan & J. C. Bowker (Eds.), The Handbook of Solitude (pp. 224–241). Wiley.
[14] Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (DGUV) (2017). Statistik - Arbeitsunfallgeschehen 2016. DGUV. https://publikationen.dguv.de/zahlen-fakten/schwerpunkt-themen/3382/arbeitsunfallgeschehen-2016
[15] Schablon A, Zeh A, Wendeler D, et al. Frequency and consequences of violence and aggression towards employees in the German healthcare and welfare system: a crosssectional study. BMJ Open 2012;2:e001420.
[16] Felps, W., Mitchell, T. R. & Byington, E. (2006). How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel: Negative Group Members and Dysfunctional Groups. Research in Organizational Behavior, 27, 175–222.
[17] Glasl, F. (2012). Wie Organisationsmediation mit Macht in Konflikten umgehen kann. Gruppendynamik Und Organisationsberatung, 43(2), 153–171.
[18] Beck et al. (2016). Arbeitsschutz in der Praxis: Empfehlungen zur Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (2. Aufl.). Berlin.
[19] Fisher, R., Ury, W. & Patton, B. (2015). Das Harvard-Konzept: Die unschlagbare Methode für beste Verhandlungsergebnisse. Frankfurt a.M.: Campus
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